濟(jì)南人力資源管理師績(jī)效案例研究分析題

1、濟(jì)南人力資源管理師-績(jī)效案例分析題一、設(shè)計(jì)題：以下是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，請(qǐng)指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并予以修改。1)及時(shí)收回貨款；2)有效地使用時(shí)間；3)產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到13000件；4)每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)；5)節(jié)約部門的開(kāi)支；6)把部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下；7)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；8)保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。指出其中存在的錯(cuò)誤并加以改正二、案例題：（一）某公司客戶經(jīng)理的360度考評(píng)結(jié)果如圖：績(jī)效管理圖表題2.533.544.5激勵(lì)客戶服務(wù)主動(dòng)性應(yīng)變授權(quán)上級(jí)同事下屬自評(píng)請(qǐng)問(wèn)他的上級(jí)應(yīng)該怎樣與他進(jìn)行績(jī)效面談？對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出哪些建議？（二）有一家家電銷售公司

2、，該公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到55億元預(yù)定目標(biāo)的90，即495億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過(guò)銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，該公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開(kāi)始著急起來(lái)，因?yàn)樗麆?/p>

3、剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開(kāi)

4、始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。不難看出，該家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷售部門有可能無(wú)法按時(shí)交貨。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷售額增加25，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90。問(wèn)題：1、造成銷售目標(biāo)完不成的原因是什么？2、績(jī)效體系有什么問(wèn)題，如何改進(jìn)？3、你能根據(jù)所學(xué)的知識(shí)擬定一份考核卡嗎？（三）今年，A公司對(duì)所有職能部門實(shí)施了績(jī)效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工績(jī)效的量化考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制，即連續(xù)2個(gè)季

5、度部門排名在最后的2名員工將被辭退。A公司每年都進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)工作提供依據(jù)。今年的滿意度調(diào)查問(wèn)卷采用的是5分等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通7個(gè)方面的內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象為公司全體員工。調(diào)查結(jié)果如下：（1）全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果年度計(jì)較圖：22.533.54工作認(rèn)可度工作報(bào)酬培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作環(huán)境工作關(guān)系安全感信息溝通今年去年（2）職能部門滿意度調(diào)查結(jié)果圖：1.522.533.544.5工作認(rèn)可度工作報(bào)酬培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作環(huán)境工作關(guān)系安全感信息溝通銷售部門研發(fā)部門技術(shù)部門行政部門請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1、根據(jù)圖一的調(diào)查結(jié)果對(duì)今年的員

6、工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。2、根據(jù)圖二的調(diào)查結(jié)果對(duì)四個(gè)職能部門進(jìn)行滿意度分析。3、請(qǐng)重點(diǎn)分析銷售部門和研發(fā)部門的評(píng)分結(jié)果和產(chǎn)生的原因。4、請(qǐng)對(duì)研發(fā)部門的人力資源管理的方法提出改進(jìn)意見(jiàn)。（四）小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除

7、了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)他上司辦公司室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本回答下列問(wèn)題：（1）績(jī)效面談在績(jī)效管理中有

8、什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問(wèn)題的產(chǎn)生？（五）某電機(jī)廠是一家中型企業(yè)。兩年前廠里建立了一套新的績(jī)效考核制度以便及時(shí)向職工提供績(jī)效考核的反饋信息。這套制度是本著客觀、及時(shí)、有效的原則設(shè)計(jì)的，既考核個(gè)人品質(zhì)和工作行為表現(xiàn)又考核工作效果。最近，由于資金短缺、市場(chǎng)疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率具體到電機(jī)裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡(jiǎn)為五名，既要“組合掉”三名績(jī)效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70的工資。當(dāng)然，這種精簡(jiǎn)是暫時(shí)的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來(lái)工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希

9、望盡量做到公平、客觀地決定哪三個(gè)人應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)這八名職工的個(gè)人資料和考績(jī)情況如下：八名職工的個(gè)人資料羅 明 漢族，42歲，已婚，兩個(gè)孩子，高中肄業(yè)，任職14年。白宏圖 漢族，37歲，喪偶，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職8年。貝玉林 漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李 雷 漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美 漢族，36歲，已婚，三個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職3年。曹大勇 回族，40歲，已婚，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職4年。沙崇德 漢族，39歲，離婚，兩個(gè)孩子，大專畢業(yè)，任職7年。魏文斌 漢族，42歲，已婚，無(wú)子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。八名職工的績(jī)效考核情況（根據(jù)最近18個(gè)月的平均情況）姓名工作評(píng)價(jià)車間主任的評(píng)價(jià)羅 明白宏圖貝玉琳李 雷王麗美曹大勇沙崇德魏文斌平均周產(chǎn)量 次品率 缺勤率()19.8 4.9 7.321.7 5.3 8.917.6 0.9 1.420.2 4.7 1020.1 9.6 10.319.8 3.4 7.118.1 4.8 6.022.8 7.0 4.6合作精神 愛(ài)廠如家 提升潛力 上進(jìn)心良 良 中 弱差 中 差 弱優(yōu) 良 良 強(qiáng)