人力資源管理中的員工激勵(lì)酒店的員工激勵(lì)

1、人力資源管理中的員工激勵(lì)酒店的員工激勵(lì)當(dāng)今時(shí)代，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，其他資源必須通過人的有效運(yùn)用才能發(fā)揮應(yīng)有的作用?？梢哉f，人力資源是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，對(duì)企業(yè)人力資源管理的開發(fā)直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。1關(guān)于這一點(diǎn)，已得到理論界和企業(yè)界的普遍共識(shí)。然而，僅僅認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，擁有了人力資源是一回事，能不能發(fā)揮人力資源應(yīng)有的巨大作用卻是另外一回事。古今中外都不乏“重金誠(chéng)聘”但到頭來卻是“竹籃打水一場(chǎng)空”的例子。究其原因，是因?yàn)槿肆Y源本質(zhì)上是一種創(chuàng)造價(jià)值的能力，而這種能力往往不易顯現(xiàn)，尤其是當(dāng)人力資源的載體個(gè)人（員工）出于某種原因刻意隱瞞自身能力的時(shí)候，旁人是很難

2、判斷其能力大小的。雖然現(xiàn)在源自西方的素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)越來越發(fā)達(dá)，準(zhǔn)確度也越來越高，但是，如果對(duì)每一名員工都進(jìn)行徹頭徹尾的能力測(cè)評(píng)的話，其高昂的成本和時(shí)間消耗是絕大多數(shù)組織無法承受的。因此，人力資源管理的實(shí)際效果往往直接取決于員工激勵(lì)的程度，如果員工被有效激勵(lì)了，那么人力資源管理的其他職能也就是順風(fēng)順?biāo)氖虑?；反之，一旦員工沒有被充分激勵(lì)起來，整個(gè)人力資源管理工作就很可能是孤掌難鳴，甚至?xí)悄限@北轍。從這層關(guān)系來看，如果說人力資源管理決定企業(yè)管理的成敗，那么員工激勵(lì)就決定了人力資源管理的成敗。員工激勵(lì)是每一位組織（包括以企業(yè)為代表的營(yíng)利性組織和以公共部門為代表的非營(yíng)利性組織）管理者都必須認(rèn)真思索、全

3、力應(yīng)對(duì)、無法逃避的宿命。所謂激勵(lì)，從語(yǔ)言學(xué)來定義，便是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)，通俗地說，就是激發(fā)士氣、鼓勵(lì)干勁，也就是人們常說的調(diào)動(dòng)積極性。2在現(xiàn)實(shí)生活中，員工激勵(lì)可謂喜憂參半，有成功的經(jīng)驗(yàn)，但失敗的教訓(xùn)更多。對(duì)于任何類型的組織管理者來說，如果要想做到對(duì)組織成員的有效激勵(lì)，就必須密切注意以下三個(gè)“一致”。一、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致目標(biāo)是任何一個(gè)組織得以建立和生存的根本。沒有目標(biāo)，組織也就沒有了動(dòng)力和凝聚力。同時(shí)，目標(biāo)管理的重要性也早已得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的共識(shí)。美國(guó)管理學(xué)家孔茲認(rèn)為：“過去10年（指20世紀(jì)70年代）席卷管理世界的一個(gè)最令人注意的發(fā)展現(xiàn)象，是開始推行目標(biāo)管理或成果管理的管理方法?！蹦?/p>

4、標(biāo)管理不僅適用于企業(yè)，也適用于行政事業(yè)單位，如學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)等組織。3如果將目標(biāo)進(jìn)一步地細(xì)分就會(huì)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)其實(shí)包括組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，可以用一句經(jīng)典的哲學(xué)術(shù)語(yǔ)來概括“既對(duì)立又統(tǒng)一”。的確，如果把組織比喻成一艘船，管理者就是“舵手”，組織成員就是“水手”，“舵手”和“水手”由于所處的層次不等，分工不同，看問題的角度會(huì)有差異，對(duì)目標(biāo)的理解也就不可避免地存在偏差。通常來說，“水手”關(guān)注的往往是短期的個(gè)人目標(biāo)，而“舵手”看重的則是長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體目標(biāo)，這樣就毫無疑問地會(huì)產(chǎn)生矛盾沖突，如果處理不及時(shí)或者不恰當(dāng)，就會(huì)在“水手”和“舵手”之間產(chǎn)生離心力，更不用談什么激勵(lì)了。雖說“大海航

5、行靠舵手”，但是，如果沒有“水手”的支持，“舵手”的“理想”也只能以“空想”收?qǐng)?。因此，?duì)于一個(gè)組織的管理者來說，要想做到對(duì)組織成員的有效激勵(lì)，首先必須做到的是盡量保持組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致，盡可能地減少二者之間的摩擦，為員工激勵(lì)掃清必要的障礙。在這方面，香港鳳凰衛(wèi)視的做法有許多可借鑒之處。鳳凰衛(wèi)視的前身是衛(wèi)星電視（即現(xiàn)時(shí)的“星空傳媒”）旗下的衛(wèi)視中文臺(tái)，于1991年開播。其后，衛(wèi)星電視被魯伯特默多克的新聞集團(tuán)收購(gòu)，隨即進(jìn)行改組，并引入劉長(zhǎng)樂和陳永棋等人作為投資者。開播頻道有中文臺(tái)、資訊臺(tái)、歐洲臺(tái)、美洲臺(tái)、香港臺(tái)、電影臺(tái)，擁有鳳凰周刊和鳳凰新媒體兩大媒體。鳳凰臺(tái)的主持人和_、香港和臺(tái)灣，節(jié)目

6、制作采用“明星模式”，通過對(duì)主持人和時(shí)事評(píng)論員進(jìn)行明星式的包裝、宣傳，來吸引更多觀眾。經(jīng)過十幾年發(fā)展，鳳凰衛(wèi)視逐漸被熟知，逐漸成長(zhǎng)為在全球華人中間具有廣泛影響力的國(guó)際媒體。4時(shí)至今日，香港鳳凰衛(wèi)視作為一個(gè)“地方臺(tái)”，其在華人圈及亞洲直至全世界的影響力令_的“國(guó)臺(tái)”中央電視臺(tái)也不敢小覷，在部分領(lǐng)域甚至可以說是有過之而無不及。香港鳳凰衛(wèi)視之所以能夠以小博大，以寡敵眾，固然有其先天的優(yōu)勢(shì)。香港鳳凰衛(wèi)視立足于香港，由于處在相對(duì)更為寬松和自由的環(huán)境當(dāng)中，因此管理理念及運(yùn)營(yíng)模式更為靈活，具體操作方式更為多樣化。也正因?yàn)槠浞枪俜降谋尘?，因此?jīng)常能靠一些“非主流”的“擦邊球”觀點(diǎn)和言論來吸引觀眾的眼球。但是，

7、香港鳳凰衛(wèi)視作為一個(gè)純粹商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)的傳媒集團(tuán)，時(shí)刻面臨著財(cái)務(wù)的壓力、客戶的挑剔、股東的責(zé)難和觀眾的質(zhì)疑，因此僅僅靠“投機(jī)取巧”是不可能長(zhǎng)久發(fā)展的。不可否認(rèn)，香港鳳凰衛(wèi)視在品牌塑造和推廣方面有著諸多的可圈可點(diǎn)之處，其中，在品牌節(jié)目名稱的選擇方面尤其值得稱道，更應(yīng)贏得同行的尊敬與借鑒。香港鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的覆蓋面很廣，涉及時(shí)政、財(cái)經(jīng)、新聞、評(píng)論、訪談、娛樂、影視等多個(gè)領(lǐng)域，節(jié)目的“產(chǎn)品線”十分豐富，其中，有多個(gè)節(jié)目可謂膾炙人口，堪稱精品。這些品牌節(jié)目有著一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是都以主持人的名稱來對(duì)節(jié)目命名，如“魯豫有約”（以主持人陳魯豫的名字命名）、“一虎一席談"（以主持人胡一虎的名字命名）

8、、“解碼陳文茜”（以主持人陳文茜的名字命名）、“李敖有話說”（以主持人李敖的名字命名，已停播）、“實(shí)事亮亮點(diǎn)”（以主持人何亮亮的名字命名）、“震海聽風(fēng)錄”（以主持人邱震海的名字命名）、“文濤拍案”（以主持人竇文濤的名字命名，已停播）。由此可見，香港鳳凰衛(wèi)視在品牌節(jié)目的名稱選取方面真可謂是煞費(fèi)苦心的。將主持人的名字嵌入節(jié)目的名稱當(dāng)中，看似平淡無奇，實(shí)則蘊(yùn)含深意。這樣做的最大好處就是能夠?qū)⒔M織（電視臺(tái)）目標(biāo)和個(gè)人（節(jié)目主持人）目標(biāo)較為理想地結(jié)合在一起。如前所述，由于多方面的原因，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間往往存在誤差甚至是矛盾。對(duì)于這種情況，組織當(dāng)然可以依靠自身的權(quán)威強(qiáng)行對(duì)個(gè)人進(jìn)行壓制，迫使個(gè)人目標(biāo)向

9、組織目標(biāo)靠攏。但這種硬性方式只能應(yīng)對(duì)一些極端情況，不能作為一種常規(guī)方法，否則就會(huì)引起員工的逆反心理，甚至是行為上的強(qiáng)力反彈，結(jié)果很可能會(huì)適得其反。既然硬的不行就要來軟的，即如何巧妙地使個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)“回歸”。這里面有很強(qiáng)的操作技巧，而且沒有統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)，組織的性質(zhì)和實(shí)際情況不一樣，采取的策略和方式也會(huì)不盡相同。鳳凰衛(wèi)視作為一個(gè)媒體性質(zhì)的組織，其盈利能力主要收視率，而觀眾是否買賬，則取決于節(jié)目的影響力。節(jié)目主持人作為一種直接面向社會(huì)公眾的職業(yè)，其職業(yè)生涯周期的長(zhǎng)短更是直接決定于觀眾對(duì)其節(jié)目的認(rèn)可度。這樣一來，對(duì)香港鳳凰衛(wèi)視來說，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)就出現(xiàn)了“交集”，鳳凰衛(wèi)視借品牌節(jié)目支持人之“名”來擴(kuò)大自身的影響力和口碑，反過來，品牌節(jié)目支持人乘鳳凰衛(wèi)視之“勢(shì)”來提升和延續(xù)自己的職業(yè)生涯，從而使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)較好地結(jié)合在一起，形成“雙贏”的良好局面。由此可見，對(duì)于一個(gè)組織而言，如何盡可能地使組