我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策

1、我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策作者:日期:我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策內(nèi)容摘要：改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的一個重大問題，此問題嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理是當(dāng)前 我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決的問題。 對我國民營企業(yè)人力資源管理 進(jìn)行分析、探討具有直接而現(xiàn)實的

2、意義。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理問題對策一、民營企業(yè)人力資源管理的重要性（一）人是生產(chǎn)力中最重要的因素江澤民同志“三個代表”重要思想，深刻反映了馬克思主義關(guān)于生產(chǎn)關(guān)系一定要適應(yīng)生產(chǎn)力、上層建筑一定要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)這一原理，是在社會 主義市場經(jīng)濟(jì)條件下深化對勞動和勞動價值 理論 研究和認(rèn)識的根本思想武器。 知識經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，人的因素在價值創(chuàng)造和財富生產(chǎn)中的決定性作用就越明顯； 生產(chǎn)力越先進(jìn)，高素質(zhì)的勞動者就越重要。江澤民同志指出，“人才資源是第一 資源”.這是對馬克思主義原理的創(chuàng)造性繼承和發(fā)展.人是生產(chǎn)力中最活躍、最 革命的因素。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理 ，人是知識、信息、技術(shù)等資 源的載體

3、。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭，戴爾?？突驮f：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住， 我20年后還是鋼鐵大王"這就必然要求作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力 資源的管理。（二）民營企業(yè)與國有企業(yè)相比在人力資源方面的劣勢家族式民營企業(yè)在人力資源利用方面具有很大的局限性 ，存在裙帶之風(fēng)， 績效評價不公平，壓抑了家族外員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，不利于管理和技術(shù)人才的引進(jìn)。民企雖然可以利用親朋好友的可信度來降低企業(yè)內(nèi)部“交易 成本"，但是隨著“關(guān)系"資源的枯竭，再增加這種資源成本就會很高私企中工 人的利益往往被業(yè)主忽視。工人，

4、特別是農(nóng)民工常常超時工作 ，工資卻不能按 時發(fā)放,住宿、醫(yī)療、工作條件都很差，沒有保險和養(yǎng)老金，經(jīng)常引起勞資糾紛, 勞資雙方缺乏溝通的渠道而國有企業(yè)， 因為長期 歷史 沉淀及國家政策原 因，從人員招聘途徑、錄用及待遇、社會保障等都有著民營企業(yè)無法比擬的 優(yōu)勢。在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才 競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢，因此對于民營企業(yè)來說，要有人 力資源管理的獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身 的優(yōu)勢,采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有通過人力資源管理的 完善，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。二、民

5、營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀（一）缺乏正確的人力資源管理觀念民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認(rèn)識和了解,人力資源管理的基本觀點(diǎn)是：建立一種有效的管理機(jī)制以最大限度地獲 取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)與員工的交流，重視 公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認(rèn)同感。而目前我國的去多民營 企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面 ，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān) 督人與事的關(guān)系為職責(zé)，謀求人與事相宜為目標(biāo)，以事為中心，要求人物適事， 強(qiáng)調(diào)使用而輕視培養(yǎng)，將人視為成本算人頭帳，使人力資源管理水平停留在較 低的水平上。（二）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展

6、，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷 提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到 人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資 源規(guī)劃,也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式 管理,不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管 理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去 .但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)

7、略成 為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限 的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn) 定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度 照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約 企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受， 但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性 "混淆.據(jù)對廣東省中小企 業(yè)調(diào)查,被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人 力資源放在迫

8、切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資 看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制 定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。個人收集整理，勿做商業(yè)用途文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)（三）員工流失快,人才穩(wěn)定難一些企業(yè)在人才市場上招聘時往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實現(xiàn)自己的抱負(fù)帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不愿兌現(xiàn)原有的承諾，一些企業(yè)甚至把提供得工作條件 和有關(guān)待遇等投資視為額外支出

9、，將人才成本壓得很低?？傊捎诿駹I企業(yè)得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設(shè)，激勵等方面得問題 ，使其難 以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：企業(yè)加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常得生產(chǎn)經(jīng)營次序難以維系，不僅 影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象；影響企業(yè)員工隊伍得結(jié)構(gòu)優(yōu) 化，跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員得流失使企業(yè)員工隊伍老弱 化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良的負(fù)面影響，使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己得發(fā)展失去信心. 據(jù)統(tǒng)計，民企普通員工有50%年度流動率，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)

10、70%.中高級管理人員、技術(shù)人員每年也有約20%在流動.前不久，某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技 人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為 2年3年，其中，最短的僅為50 天，最長的也不過5年。曾經(jīng)有一項調(diào)查表明，對曾經(jīng)有過工作經(jīng)歷的48位被訪者， 調(diào)查人員詢問了他們曾經(jīng)在多少個單位工作過，30%以上被訪者曾在2個3個單位工作過，而更換工作比較頻繁的在4個以上單位工作過的人占13%很多 民營企業(yè)每年都有近百名員工離職， 進(jìn)入競爭對手的陣營，尤其是外資企業(yè)這 些數(shù)字說明了民營企業(yè)人員流動性較大，流動速度較快.（四）管理人員素質(zhì)偏低我國人力資源數(shù)量多但素

11、質(zhì)低，入世后,對人力資源的素質(zhì)將提出更新更 高的要求，即知識復(fù)合型。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一 定要高,掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領(lǐng) ，又要提高人的 情商，也就是做人的道德。中國的企業(yè)在未來的時代里 ，能不能從容地走向世 界，越來越取決于人的素質(zhì)的提高.產(chǎn)品競爭的背后，是人的素質(zhì)的較量，面 對入世的挑戰(zhàn)，盡快培養(yǎng)一批“外戰(zhàn)內(nèi)行”的外向型人才，努力提高我國人力 資源的整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)，已成為當(dāng)務(wù)之急。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯 大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營 企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是：1. 學(xué)歷不高除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)

12、及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元 老，而他們當(dāng)中的大部分的學(xué)歷偏底.2。缺乏現(xiàn)代管理的基本知識一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)代的企業(yè)管理的基 本知識,不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分處于檢驗管 理階段。3. 專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少尤其是一些民營高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知 識結(jié)構(gòu)太單一缺乏必要的相關(guān)管理知識。（五）強(qiáng)調(diào)管理，忽視激勵企業(yè)可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段.但因其 特殊的成長條件，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段或是“掛靠”某

13、個集體或國有單位； 或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來； 或是在更大程度依靠家族成員的 幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪資的非 理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來。 有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系 統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計出 針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣 和忠誠度更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖 欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達(dá)不到當(dāng)?shù)卣O(shè)立的最低 工資標(biāo)準(zhǔn)，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金"或者加班不加薪等 方式

14、變相克扣工人工資。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本 與傳統(tǒng)資本增長良性能價格比互動機(jī)制的形成，均日益顯示其負(fù)面的影響。三、克服民營企業(yè)人力資源管理缺陷的對策（一）樹立以人為本的管理理念企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的 管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具 能動和創(chuàng)造性的第一資源。在新經(jīng)濟(jì)時代，民營企業(yè)要認(rèn)識到，人力是能夠創(chuàng) 造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合 理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作 用，創(chuàng)造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理

15、 為服務(wù),從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。資 源管理人才進(jìn)入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的 道路。人本管理最強(qiáng)調(diào)的首先不是管理制度和管理技術(shù)，而是管理理念。在人 本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理 者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都 能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達(dá)此目標(biāo)的主要 因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當(dāng)使 用.為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計與實

16、施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力 于職工需求的滿足。這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因 害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊(yùn)藏在職工 心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強(qiáng)心理與主動性、文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)個人收集整理，勿做商業(yè)用途創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。 企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。（二）制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能，使企業(yè)和員工的需要都得到滿足，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)

17、，通過分析企業(yè)人力資源的外部機(jī)遇與威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣 勢,制訂必要的人力資源政策和措施人力資源規(guī)劃首先要開展調(diào)研工作，摸清 企業(yè)決策和經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)外部人力資源的狀況。在調(diào)研的基礎(chǔ)上，對企 業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行分析，預(yù)測企業(yè)人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì) 量和層次結(jié)構(gòu)。進(jìn)而制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務(wù)計劃.最后，對人力資源計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。為員 工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，促進(jìn)員工不斷發(fā)展。針對環(huán)境、觀念和需要的改變，企 業(yè)要在尊重員工的前提下，幫助員工確定個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并給員工提供在工作中提高職業(yè)熟知的機(jī)會，使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)

18、一致 ，建立 企業(yè)與員工間的雙贏關(guān)系，進(jìn)而結(jié)成利益乃至命運(yùn)共同體.這實際上就是滿足 員工自我實現(xiàn)的需要，使他們能夠越來越接近自己希望的那種樣子，越來越變 成自己希望成為的那種人.企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是息息相關(guān)的，職業(yè)生涯 設(shè)計，表面來看，注重了個人的發(fā)展和事業(yè)的安排，事實上任何人的工作前途 都與他所從事的行業(yè)共進(jìn)退，企業(yè)沒有個人的發(fā)展，也就不能得到更大的發(fā)展。 文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)（三）增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率1. 建立制度化約束機(jī)制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必 須制定相關(guān)的制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。首先

19、，可以實行勞動用工合同制管理.在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則,違約方須向另一方交納違約賠償金其次可實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工 培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入-產(chǎn)出 分析,以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同， 明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住 人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以 建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身 的人力資本入股,使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。2。內(nèi)部管理規(guī)范化要營造吸

20、引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩 方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控 制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾 個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng) 營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃， 而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓 員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，有助于提高員工留任率。第二要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使

21、每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等 管理決策的重要依據(jù).第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提 供實現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技 能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確 的發(fā)展方向.如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然 使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。（四）建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工素質(zhì)民營企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對員工進(jìn)行知識和技能

22、的培 訓(xùn)。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一基 方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境 的變化。只有建立完善的教育培訓(xùn)制度，不斷加大培訓(xùn)投入，企業(yè)員工的素質(zhì) 才會有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。1。抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對象在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的 發(fā)展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓特別是對于企業(yè)決策者來說，其參加培訓(xùn)的積極性如何，培訓(xùn)效果如何，往往會決定著企業(yè) 重大決策的成敗得失，更應(yīng)通過培訓(xùn)增長知識和才干，力求使自己的管理水平 與企業(yè)的發(fā)展保持同步。2. 選擇正

23、規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院校或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，同時選 擇有影響的培訓(xùn)師和培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)效果會更具針對性和實用性。3。擴(kuò)大現(xiàn)任員工的制度化培訓(xùn)即通過定期的“走出去”、“請進(jìn)來”、“師徒幫帶"、“互相交流”等方式來 對廣大員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。4. 制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn) 規(guī)劃，確定一定時期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)方 式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎懲辦法等。（五）建立多樣化的激勵機(jī)制1. 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非

24、常普遍的一 種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢萬 能"的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為 只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激 勵過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。職工的積極性不高，反倒貽誤 了組織發(fā)展的契機(jī)。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國管理學(xué)家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎 金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！?因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正調(diào)動廣大員工的積極 性。2. 制定精確、公平的激勵機(jī)制激勵機(jī)制首先要體現(xiàn)公平的原則， 要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格制度的