中歐商學院戰(zhàn)略和競爭講義（PPT106頁）

1、企業(yè)家的三大問題目標是否明確目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度 明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”強有力的價值訴求強有力的價值訴求E-commerceIBMDirect ModelDellJust do itNikeEveryday low priceWalmart什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。能力實施有效的配置和組合。 重點在于行

2、動的適應性重點在于行動的適應性(fit)、專一性專一性(focus)和統(tǒng)一性和統(tǒng)一性(consistency)。 戰(zhàn)略目標環(huán)境資源和能力 戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。同的行動方案以提供獨特的價值組合。”利益利益 顧客感覺到的顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款)成本成本創(chuàng)造的總價值創(chuàng)造的總價值創(chuàng)造價值的成本創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造內(nèi)部成

3、本采購的供應材料消費者盈余消費者盈余利益利益消費者保留消費者保留的價值的價值公司的公司的利潤利潤公司獲得的公司獲得的價值價值(競爭競爭)價格價格成本成本創(chuàng)造的創(chuàng)造的總價值總價值內(nèi)部成本采購的供應材料創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值的成本的成本價值創(chuàng)造對比價值獲取價值創(chuàng)造對比價值獲取圖圖 1: 所所選選行行業(yè)業(yè)的的利利潤潤率率差差別別051015202530藥 品半 導 體牙 科 設 備藥 店賽 道 經(jīng) 營工 程 服 務有 線 電 視 服 務定 期 空 運O perating income/asses, 1988-95 (% ) 競爭競爭的起點的起點: 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力 一個簡單而有力的邏輯一個簡單而有力的

4、邏輯:- 社會工作者: “你為什么要搶銀行?”- 盜賊: “因為那里有錢?！睂嵤┬袠I(yè)分析實施行業(yè)分析分析分析5大因素大因素剖析行業(yè)吸引力剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素確定重要的成功因素 有利因素有利因素 = 機會機會不利因素不利因素 = 威脅威脅產(chǎn)品和服務的替代品產(chǎn)品和服務的替代品的威脅的威脅新來者的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者之間的競爭之間的競爭供應商的價格談判能力供應商的價格談判能力買方價格談判能力買方價格談判能力 行業(yè)長期利潤的來源行業(yè)長期利潤的來源:公司必須塑造行業(yè)結(jié)構，而不僅僅是對它作出響應 將戰(zhàn)略作為堡壘將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學派1970年代至年代至1980年代：年代：注

5、重行業(yè)注重行業(yè) (細分市場細分市場) 選擇和選擇和定位定位 。有些位置相對要好一些： 競爭； 產(chǎn)品壽命周期； 進入和轉(zhuǎn)移； 市場份額帶來的好處； 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter; Purdue; BCG; PIMS. 可口可樂DeBeersBayer將戰(zhàn)略作為能力將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學派建立在資源基礎建立在資源基礎上的學派上的學派1980年代到年代到1990年代：年代：注重能力識別、開發(fā)和杠桿作注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。用。內(nèi)在因素驅(qū)動的定位西南航空公司紐柯鋼公司W(wǎng)al-MartHamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool;

6、 Barney.從從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢劣勢機遇威脅資源資源能力能力管理隊伍管理隊伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力PositioningSchool建立在資源基礎上的學派企業(yè)家企業(yè)家學派學派1990年代以后：年代以后：注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力力價值創(chuàng)新；改變游戲規(guī)則；創(chuàng)造新的經(jīng)營模式；超競爭Kim & Mauborgne; Hamel; DAveni; Brown & Eisenhardt 3MIKEAVirgin價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新: 重新定義規(guī)則重新定義規(guī)則“ 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之不戰(zhàn)而屈人之兵，

7、善之善者也善者也 ” 行業(yè)設想 : 行業(yè)狀況可以塑造行業(yè)狀況可以塑造 戰(zhàn)略重點: 創(chuàng)造買方價值的重大突創(chuàng)造買方價值的重大突 破以支配市場破以支配市場 消費者利益消費者利益成本成本動態(tài)的戰(zhàn)略動態(tài)的戰(zhàn)略行業(yè)定位學派建立在資源基礎上的 學派企業(yè)家 學派戰(zhàn)略的起源戰(zhàn)略的起源孫子兵法孫子兵法約公元前 360年 “知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”以動態(tài)的觀點看待戰(zhàn)略以動態(tài)的觀點看待戰(zhàn)略起始戰(zhàn)略 探索新戰(zhàn)略充分利用戰(zhàn)略更新新戰(zhàn)略我們怎樣才能獲我們怎樣才能獲得高盈利得高盈利?我們應該進入我們應該進入哪些經(jīng)營領域哪些經(jīng)營領域?我們在一個經(jīng)營我們在一個

8、經(jīng)營領域內(nèi)怎樣參與領域內(nèi)怎樣參與競爭競爭?公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭策略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新我們怎樣才能我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)不斷改進和創(chuàng)新新?行業(yè)分析行業(yè)分析 曾鳴曾鳴 教授教授歐洲歐洲工商管理學院工商管理學院 (INSEAD)業(yè)務成功的兩個主要來源業(yè)務成功的兩個主要來源: 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力:- 規(guī)模與增長規(guī)模與增長- 收益率收益率- 風險風險 公司的競爭力公司的競爭力:- 為顧客提供杰出的價值為顧客提供杰出的價值- 獨特的能力獨特的能力/競爭優(yōu)勢的持續(xù)性競爭優(yōu)勢的持續(xù)性- 有效的業(yè)務系統(tǒng)有效的業(yè)務系統(tǒng)- 靈活性靈活性行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力:這項業(yè)務有多

9、好這項業(yè)務有多好 ?是否有需求是否有需求?這項業(yè)務是否有利可圖這項業(yè)務是否有利可圖?該業(yè)務是否有風險該業(yè)務是否有風險? 規(guī)模規(guī)模 增長增長 質(zhì)量質(zhì)量 分層分層 競爭的強度競爭的強度 價格戰(zhàn)價格戰(zhàn) 利潤壓力利潤壓力 可變性可變性 不連續(xù)性不連續(xù)性業(yè)務驅(qū)動力業(yè)務驅(qū)動力?定義行業(yè)定義行業(yè)可樂飲料可樂飲料自來水自來水啤酒啤酒葡萄酒葡萄酒烈酒烈酒礦泉水礦泉水固體飲料固體飲料（可沖調(diào)）（可沖調(diào)）軟飲料軟飲料新型飲料新型飲料茶茶咖啡咖啡牛奶牛奶果汁果汁有意義市場有意義市場 ? 行業(yè)定義行業(yè)定義 怎樣劃分行業(yè)的邊界最終取決于這怎樣劃分行業(yè)的邊界最終取決于這種分析的意圖和內(nèi)容種分析的意圖和內(nèi)容。行業(yè)分析行業(yè)分析

10、: 市場細分市場細分 主要的區(qū)別因素是什么？主要的區(qū)別因素是什么？客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品用途用途客戶價值曲線有哪些不同客戶價值曲線有哪些不同? 在為消費者服務方面，競爭者有哪些不同在為消費者服務方面，競爭者有哪些不同?戰(zhàn)略細分案例戰(zhàn)略細分案例: 摩托車行業(yè)摩托車行業(yè)不同的判斷不同的判斷導致兩種主要戰(zhàn)略分割導致兩種主要戰(zhàn)略分割客戶客戶 高收入高收入/低收入低收入產(chǎn)品產(chǎn)品 大排量大排量/小排量小排量 用途用途 交通交通/休閑休閑/運動運動第第 I 層層第第 II 層層競爭者競爭者 休閑階層休閑階層 大排量大排量 基于性能基于性能 專門銷售專門銷售 價格附加銷售獎金價格附加銷售獎金 大眾階層大眾階層 主要

11、用于交通主要用于交通 價格敏感價格敏感 廣泛銷售廣泛銷售 大量廣告大量廣告 寶馬寶馬 哈里哈里- 戴為森戴為森 川崎川崎 本田本田 雅馬哈雅馬哈 鈴木鈴木日本日本 印度印度 印尼印尼五大因素五大因素新來者替代品買方供應商準入障礙準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品特色品牌認定轉(zhuǎn)換成本取得銷售渠道 資本需求獲取最新技術經(jīng)驗和知識效應政府行為政府行為行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動 關稅、外匯 外國所有權向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭競爭者之間的競爭集中行業(yè)增長固定 (或存儲) 成本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關系 業(yè)務情緒障礙政府與社會限制

12、替代品的可獲量替代品的可獲量密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性替代品價格價值競爭行業(yè)競爭行業(yè)供應商的力量供應商的力量重要供應商的數(shù)量供應商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應商的轉(zhuǎn)換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻 供應商對行業(yè)總成本的貢獻行業(yè)對供應商利潤的重要性 買方的力量買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性Source: Porter新來者的威脅新來者的威脅供應商談判能力供應商談判能力買方的談判能力買方的談判能力替代品的威脅替代品的威脅行業(yè)競爭者

13、行業(yè)競爭者實施行業(yè)分析實施行業(yè)分析5大因素分析大因素分析剖析行業(yè)吸引力剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素確定重要的成功因素有利因素有利因素 = 機會機會不利因素不利因素 = 威脅威脅分銷鏈：可樂 & 百事濃縮品生產(chǎn)商瓶裝廠商最終消費者礦泉水(飯店)分銷渠道：超級市場加油站折扣商店，倉儲式商店俱樂部.配方?包裝：罐裝，玻璃瓶裝，塑料瓶裝甜味佐料(甜味劑)(糖 & 玉米糖漿)可樂大戰(zhàn)的啟示可樂大戰(zhàn)的啟示曾鳴 教授歐洲工商管理學院 (INSEAD)分銷鏈：可樂 & 百事濃縮品生產(chǎn)商瓶裝廠商最終消費者礦泉水(飯店)分銷渠道：超級市場加油站折扣商店，倉儲式商店俱樂部.配方?包裝：罐

14、裝，玻璃瓶裝，塑料瓶裝甜味佐料(甜味劑)(糖 & 玉米糖漿)廣告的規(guī)模經(jīng)濟5678910111213-5001,0001,5002,0002,5003,0003,5001991年的廣告預算年的廣告預算 (百萬美元百萬美元)廣告數(shù) 廣告數(shù) / 案例案例可口百事Dr. Pepper七喜可樂市場份額 (圖6)051015202530354045501965197019751980198519901995年份年份市場份額市場份額百事百事可樂可樂其他其他Others最近的可口和百事的對比市場份額市場份額 (90年代末年代末) 可口可樂: 43 % 的美國市場份額 百事: 31 %的美國市場份額

15、總計: 74 %的美國市場份額 (美國: 軟飲料滲透到 98% 的家庭)產(chǎn)業(yè)結(jié)構為什么演變到這種方式?高的高的BTE極少有威脅力的極少有威脅力的替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品被套住的被套住的購買者購買者商品商品供應商供應商有管理的有管理的 競爭競爭關鍵教訓： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構是不確定的目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構是可樂和百事早期選擇的競爭工具的結(jié)果：目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構是可樂和百事早期選擇的競爭工具的結(jié)果： 擴大市場，但不是用價格戰(zhàn)擴大市場，但不是用價格戰(zhàn)不在價格，邊際成本方面競爭。不在價格，邊際成本方面競爭。而在增加而在增加沉沒成本（它增加需求或減少單位成本）方面競爭，（它增加需求或減少單位成本）方面競爭，沉沒成本的增加（廣告）集中

16、化退出& 兼并進入壁壘在位者的價格能力（現(xiàn)金流）其他例子： 礦泉水 (畢雷), 牛奶(某些國家), 藥品 (營銷和研發(fā)的增加). 其他的什么商品將要被重新構造其他的什么商品將要被重新構造? 利潤品牌忠誠重要經(jīng)驗：有控制的競爭有益于獲得較佳的長期利潤有控制的競爭有益于獲得較佳的長期利潤競爭工具的選擇競爭工具的選擇 (價格價格 vs 廣告廣告)默認的合作來避免價格競爭默認的合作來避免價格競爭 默認的合作以在廣告、產(chǎn)品多樣化和對瓶裝廠商的滲透方面進行競爭默認的合作以在廣告、產(chǎn)品多樣化和對瓶裝廠商的滲透方面進行競爭 (構建進入壁壘構建進入壁壘).可樂戰(zhàn)：可樂戰(zhàn)： 可樂和百事都在贏利，小品牌在虧

17、損。可樂和百事都在贏利，小品牌在虧損。戰(zhàn)略就是構造壁壘來加強競爭戰(zhàn)略就是構造壁壘來加強競爭就其競爭行為而言，每個產(chǎn)業(yè)都是獨一無二的就其競爭行為而言，每個產(chǎn)業(yè)都是獨一無二的對產(chǎn)業(yè)動態(tài)變化的錯誤估計可能對企業(yè)業(yè)績極具破壞力對產(chǎn)業(yè)動態(tài)變化的錯誤估計可能對企業(yè)業(yè)績極具破壞力 (如：如： Philips Morris買進買進 七喜七喜)Philips Morris 試圖復制買進試圖復制買進Miller 啤酒的成功啤酒的成功軟飲料產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被兩大主要競爭者主導軟飲料產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被兩大主要競爭者主導具有進入壁壘機制具有進入壁壘機制采取報復行動的資源采取報復行動的資源重要經(jīng)驗：戰(zhàn)略要明確且前后銜接新趨勢的預測效果新

18、的趨勢新的趨勢l全球化l新的人口因素lCP瓶裝廠商的兼并 l新一代飲料l來在分銷的新壓力 (折扣商店, 自貼商標)未來的產(chǎn)業(yè)利潤?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潛在潛在 進入者進入者替代品替代品 & 互補品互補品BUYERS購買者購買者SUPPLIERS 供應商供應商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭的競爭 公司環(huán)境公司環(huán)境 (行業(yè)結(jié)構行業(yè)結(jié)構) 與與公司戰(zhàn)略的關系是什么公司戰(zhàn)略的關系是什么?競爭的強度是公司行為和管理決策的結(jié)果競爭的強度是公司行為和管理決策的結(jié)果公司的行動是否使行

19、業(yè)利潤率下降公司的行動是否使行業(yè)利潤率下降?戰(zhàn)略互動的性質(zhì)與競爭舞臺戰(zhàn)略互動的性質(zhì)與競爭舞臺針鋒相對的戰(zhàn)略針鋒相對的戰(zhàn)略? 合作還是不合作合作還是不合作?戰(zhàn)略對環(huán)境的影響戰(zhàn)略對環(huán)境的影響激烈競爭的根源在于該行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構激烈競爭的根源在于該行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構常常會壓倒組織處理各種戰(zhàn)略性倡議的能力常常會壓倒組織處理各種戰(zhàn)略性倡議的能力。進入的障礙進入的障礙/退出的障礙退出的障礙競爭激烈競爭激烈?大宗產(chǎn)品大宗產(chǎn)品(commodity)? 價格敏感度價格敏感度?固定成本固定成本?增加一個單位產(chǎn)生的邊際利益與邊際成本？增加一個單位產(chǎn)生的邊際利益與邊際成本？激勵擴大生產(chǎn)能力激勵擴大生產(chǎn)能力? 能力擴大游戲能

20、力擴大游戲 增加回報；網(wǎng)絡問題增加回報；網(wǎng)絡問題 有限的游戲者數(shù)量有限的游戲者數(shù)量? 游戲者之間關系的性質(zhì)游戲者之間關系的性質(zhì) ?行業(yè)結(jié)構是否支持價格和生產(chǎn)能力戰(zhàn)行業(yè)結(jié)構是否支持價格和生產(chǎn)能力戰(zhàn) ?環(huán)境對戰(zhàn)略的影響環(huán)境對戰(zhàn)略的影響競爭在本質(zhì)上是行動和反應的動態(tài)社會過程競爭在本質(zhì)上是行動和反應的動態(tài)社會過程。在這個過程中，參與者在這個過程中，參與者的目的、認知能力和背景起著重要的作用。的目的、認知能力和背景起著重要的作用。行業(yè)結(jié)構并非取決于外因行業(yè)結(jié)構并非取決于外因。行業(yè)結(jié)構行業(yè)結(jié)構公司戰(zhàn)略行為公司戰(zhàn)略行為?動態(tài)的、互動的過程動態(tài)的、互動的過程行業(yè)分析的目的行業(yè)分析的目的n 了解行業(yè)結(jié)構是怎樣推

21、動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。n 評價行業(yè)的吸引力。n 利用行業(yè)結(jié)構變化的趨勢預測未來的利潤率。n 抓住機遇，改變行業(yè)結(jié)構，提高行業(yè)效益。n 把握關鍵的成功因素。行業(yè)分析是所有戰(zhàn)略的起點：最重要的因素是必須予以戰(zhàn)略重行業(yè)分析是所有戰(zhàn)略的起點：最重要的因素是必須予以戰(zhàn)略重視的方面。視的方面。經(jīng)理有權了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。公司應利用戰(zhàn)略不經(jīng)理有權了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。公司應利用戰(zhàn)略不僅改善自己的狀況而且使整個行業(yè)變得更具吸引力僅改善自己的狀況而且使整個行業(yè)變得更具吸引力。公司應檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力公司應檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力

22、。對管理的影響對管理的影響行業(yè)分析的優(yōu)勢和局限行業(yè)分析的優(yōu)勢和局限 優(yōu)勢優(yōu)勢理解行業(yè)經(jīng)濟學的好工具理解行業(yè)經(jīng)濟學的好工具。(戰(zhàn)略形成的起戰(zhàn)略形成的起點點)。 使經(jīng)理們能夠識別和了解決定獲取價值的使經(jīng)理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。力量。有利于預測影響行業(yè)利潤的行業(yè)趨勢。有利于預測影響行業(yè)利潤的行業(yè)趨勢。 局限局限知道具有吸引力的行業(yè)并不意味著能夠進入這知道具有吸引力的行業(yè)并不意味著能夠進入這些行業(yè)些行業(yè)。特別的信息優(yōu)勢特別的信息優(yōu)勢?杰出的能力杰出的能力?集團級工具集團級工具; 難以分析具體公司的特殊因素難以分析具體公司的特殊因素。 難以確定相關的行業(yè)邊界。難以確定相關的行業(yè)邊界。 能夠

23、說明過去，但很難預測間斷的變化能夠說明過去，但很難預測間斷的變化。行業(yè)分析行業(yè)分析:主要問題主要問題 你在哪個行業(yè)? 該行業(yè)的結(jié)構特征是什么? 推動因素是什么? 主要細分市場有哪些? 該行業(yè)是如何發(fā)展的? 發(fā)現(xiàn)、利用并與這些因素合作發(fā)現(xiàn)、利用并與這些因素合作 超越超越 “一般行業(yè)智慧一般行業(yè)智慧”的設想的設想 設想該設想該“行業(yè)的未來行業(yè)的未來” 塑造你自己的行業(yè)，改變游戲規(guī)則。塑造你自己的行業(yè)，改變游戲規(guī)則。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢曾鳴曾鳴 教授教授歐洲歐洲工商管理學院工商管理學院 (INSEAD)什么是競爭優(yōu)勢什么是競爭優(yōu)勢 ?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，競爭優(yōu)勢是指

24、公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力或高收益的能力 。 只有在以下情況下，公司才能獲得只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 : 擁有對關鍵擁有對關鍵 資源資源 的的 特許使用權特許使用權 建立了建立了專有資產(chǎn)專有資產(chǎn) 開發(fā)出開發(fā)出無法模仿的無法模仿的能力能力競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的來源的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力 使用獨特的原材料或地理位置 擁有管理機構的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動力 特許使用低成本勞動力 特許獲得供應商 特許獲得廉價資本 由于累積數(shù)量形成的獨特的低

25、成本態(tài)勢 由于專有加工技術形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢 由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢 銷售網(wǎng)絡的管理 良好的品牌/聲譽 專利 專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價值鏈并形成優(yōu)良的客戶價值或競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價值鏈并形成優(yōu)良的客戶價值或/和和比競爭對手更低的成本比競爭對手更低的成本研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷綜合管理綜合管理資源資源 人員人員 財務財務 供應商供應商 信息信息 外部支持外部支持資產(chǎn)資產(chǎn) 操作設施操作設施 信息技術信息技術 品牌品牌能力能力 技術與管理知識技術與管理知識 能力

26、 職能職能 相關的質(zhì)量相關的質(zhì)量 時間時間 成本成本 定制定制 覆蓋面覆蓋面 認知形象認知形象 創(chuàng)新創(chuàng)新 .顧顧客客價價值值競爭優(yōu)勢可以產(chǎn)生極有價值的利益，使公司能夠為客戶創(chuàng)造超出其生產(chǎn) 成本的價值利益。 競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。 成本領先成本領先的公司能以比競爭對手更低的成本創(chuàng)造同等的價值。 擁有特色特色的公司以獨特的產(chǎn)品價值足以抵消高成本的不利因素。CB成本領先CB特色CB競爭優(yōu)勢與一般戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略: 成本對比特色 低成本成本價值價值/特色特色Ritz Carlton（里茲卡爾頓，豪華飯店）Sheraton（希爾頓，普通飯店）Travelodge（小旅店）高低高A）成本戰(zhàn)略與經(jīng)驗曲線效果

27、累計生產(chǎn)累計生產(chǎn)$10$7$4.9100200400競爭者競爭者 C競爭者競爭者 B競爭者競爭者 A說明說明: 產(chǎn)品累計生產(chǎn)量產(chǎn)品累計生產(chǎn)量 (“經(jīng)驗經(jīng)驗”) 每增加一倍，產(chǎn)品的單位總每增加一倍，產(chǎn)品的單位總成本按一個特定百分比下降成本按一個特定百分比下降(通常為通常為 20% 至至30%)單位總成本單位總成本10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000Mercure洛克希德三星洛克希德三星DC 10空中客車空中客車 300-310空中客車空中客車 320-310波音波音 747波音波音727波音波音 7375h4 h3 h2 h1 h10 小時小

28、時30分鐘分鐘15分鐘分鐘12分鐘分鐘工時工時 /生產(chǎn)的飛機重量磅數(shù)生產(chǎn)的飛機重量磅數(shù)(對數(shù)比例)生產(chǎn)的飛機架數(shù)生產(chǎn)的飛機架數(shù)民用航空建設中的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線: 沒有萬能藥基于知識的戰(zhàn)略容易受到技術變革和創(chuàng)新的沖擊基于知識的戰(zhàn)略容易受到技術變革和創(chuàng)新的沖擊 知識往往并非為某個公司專有而是屬于整個行業(yè)知識往往并非為某個公司專有而是屬于整個行業(yè)。許多用于評估許多用于評估知識曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級的價格數(shù)據(jù)。知識曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級的價格數(shù)據(jù)。如果太多公司試圖取得基于經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略，將在競爭中使優(yōu)勢如果太多公司試圖取得基于經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略，將在競爭中使優(yōu)勢消失消失 (生產(chǎn)能力過剩生產(chǎn)能力過剩/價格戰(zhàn)價格戰(zhàn))

29、。 例如例如: 美國和歐洲的鋼鐵、石油化工和合成纖維行業(yè)美國和歐洲的鋼鐵、石油化工和合成纖維行業(yè) 激進的創(chuàng)新激進的創(chuàng)新低成本戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?什么情況下具有吸引力?重要的重要的未開發(fā)的未開發(fā)的規(guī)?；蛑R經(jīng)濟規(guī)?；蛑R經(jīng)濟產(chǎn)品很少有機會能夠增加可感知的產(chǎn)品很少有機會能夠增加可感知的利益利益/ 價格敏感性價格敏感性公司有足夠的資源公司有足夠的資源 (資金和人員資金和人員)執(zhí)執(zhí)行這種戰(zhàn)略行這種戰(zhàn)略持續(xù)的市場增長持續(xù)的市場增長一般實施原則標準化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品標準化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品適合制造的設計適合制造的設計 強調(diào)工藝創(chuàng)新強調(diào)工藝創(chuàng)新 突破價格約束，實行大規(guī)模批銷突破價格約束，實行大規(guī)模

30、批銷 正式的分級管理正式的分級管理金融資源（直接競爭，價格戰(zhàn)金融資源（直接競爭，價格戰(zhàn)）B) 特色 這種公司的競爭優(yōu)勢在于這種公司的競爭優(yōu)勢在于賦予產(chǎn)品或服務一種賦予產(chǎn)品或服務一種特色的能力特色的能力。因此，特色使它能夠避免直接的價格因此，特色使它能夠避免直接的價格競爭競爭。哪些情況下可實行特色戰(zhàn)略哪些情況下可實行特色戰(zhàn)略? ?Harley-Davidson 經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)1985-1998本田生產(chǎn)量：本田生產(chǎn)量： 5,000,000HD： 150,000 重新定位于生產(chǎn)高擋車（雅皮土），并注意每一個可見零部件，重新定位于生產(chǎn)高擋車（雅皮土），并注意每一個可見零部件，如同如同 “我們就在時裝業(yè)我

31、們就在時裝業(yè)”一樣一樣 廣泛地注冊廣泛地注冊HD商標名稱商標名稱 銷售網(wǎng)絡的升級和強化銷售網(wǎng)絡的升級和強化Pushasing 達到最高水平，各種車型均采用標準化零部件，達到最高水平，各種車型均采用標準化零部件，JIT制制造技術造技術特色戰(zhàn)略可行性條件可行性條件產(chǎn)品的特色必須得到市場的認可產(chǎn)品的特色必須得到市場的認可 (區(qū)別并不意味著區(qū)別并不意味著 特色特色)公司產(chǎn)品的特點必須得到下列因素的保護公司產(chǎn)品的特點必須得到下列因素的保護，換句話說，必須不易換句話說，必須不易模仿模仿: 產(chǎn)權產(chǎn)權 無形資產(chǎn)無形資產(chǎn) 商標品牌商標品牌 例如例如: Coke（可口可樂）、可口可樂）、Volvo（沃爾沃）、沃爾

32、沃）、 BMW（寶馬）、寶馬）、Harley-Davidson(哈里哈里-戴為森）戴為森）特色戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?什么情況下具有吸引力什么情況下具有吸引力? 已經(jīng)由其他公司開發(fā)的重已經(jīng)由其他公司開發(fā)的重大規(guī)模和知識經(jīng)濟大規(guī)模和知識經(jīng)濟 市場部門價格敏感度較低市場部門價格敏感度較低 (即高利潤即高利潤) 產(chǎn)品的性質(zhì)產(chǎn)品的性質(zhì):經(jīng)驗產(chǎn)品經(jīng)驗產(chǎn)品 (在購買和使用之前，難以了解該在購買和使用之前，難以了解該產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品的質(zhì)量；聲譽、聲譽、 信譽信譽)。難以觀察的產(chǎn)品難以觀察的產(chǎn)品 (不易形成對某產(chǎn)品的精確判斷不易形成對某產(chǎn)品的精確判斷; 買方需要學習買方需要學習)。一般實施原則一般實施原則

33、零件和材料的質(zhì)量零件和材料的質(zhì)量 通過靈活的跨部門小組快速通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品 強調(diào)產(chǎn)品形象強調(diào)產(chǎn)品形象 產(chǎn)品定制化產(chǎn)品定制化 加強售后服務加強售后服務 但但不忽視成本不忽視成本競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品產(chǎn)品/市場范圍市場范圍 行動系統(tǒng)行動系統(tǒng)核心能力核心能力適應適應利用利用通過通過范圍范圍、行動行動系統(tǒng)系統(tǒng)和和核心能力核心能力的的緊密連接緊密連接產(chǎn)產(chǎn)生生競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢。利潤利潤 P - C買方盈余買方盈余B - P成本成本C利益利益成本成本什么是業(yè)務系統(tǒng)什么是業(yè)務系統(tǒng)?將公司的價值創(chuàng)造行動與為客戶提供的價值相連接的整套關系業(yè)務系統(tǒng)由兩個因素組成： 價值表述系列: 客戶能

34、夠從公司得到什么 價值創(chuàng)造系列: 公司為創(chuàng)造和向客戶提供價值而實施的各種內(nèi)部和外部行動 (又稱價值鏈) 設計設計操作操作營銷營銷綜合管理綜合管理功能功能 相關質(zhì)量相關質(zhì)量 時間時間 成本成本 定制定制 覆蓋面覆蓋面 感知形象感知形象 創(chuàng)新創(chuàng)新 .客客戶戶價價值值 價值創(chuàng)造系列價值表述產(chǎn)品設計操作營銷服務美國西南航空公司的美國西南航空公司的業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng) 頻繁頻繁 方便方便 票價低票價低可靠性高可靠性高價格低價格低價值表述頻繁的短途頻繁的短途旅客旅客短程拉動短程拉動,點對點點對點中等城市和中等城市和二類機場之間二類機場之間的航線的航線 有限的乘客服務有限的乘客服務頻繁、頻繁、可靠的可靠的起飛安

35、排起飛安排標準化的標準化的737飛機飛機機群機群無餐飲無餐飲無座位分配無座位分配無行李轉(zhuǎn)運無行李轉(zhuǎn)運飛機利用率高飛機利用率高有限利用有限利用旅行社旅行社自動售票機自動售票機靈活的聯(lián)運靈活的聯(lián)運合同合同員工持股率高員工持股率高員工報酬高員工報酬高能力周轉(zhuǎn)快速周轉(zhuǎn)快速 低成本低成本 好形象好形象 創(chuàng)造性的業(yè)務設計創(chuàng)造性的業(yè)務設計 可靠而簡潔的服務可靠而簡潔的服務西南航空公司的平衡不同活動的要求 西南航空公司的活動西南航空公司的活動 優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點 層次較少的組織結(jié)構 促進雇員溝通 限制了人們奮發(fā)向上的進取心 雇員的橫向使用 可幫助每一個人看到一幅大的圖畫；促進最佳操作法的推廣 使專業(yè)人員失去發(fā)

36、展欲望；可造成短期效率低下 優(yōu)秀的雇員 推動生產(chǎn)力發(fā)展 使招收新雇員、留住老雇員變得困難 可充分利用雇員和飛機 提高效率 使雇員筋疲力盡，設備使用過度 團隊合作 可幫助每一個人看到一幅大的圖畫，對雇員起到激發(fā)作用 限制組織內(nèi)部選撥未來的領導人 雇員擁有較多的股權 促進主人翁的責任感，具有激勵作用 一旦股票價格下跌，反倒使人們失去動力 使雇員擁有一定的權限 提高個人責任感，具有促進作用 有可能導致失去控制和犯錯誤，造成嚴重的損失 西南航空公司西南航空公司 = 29.1%大陸航空公司大陸航空公司 = 0%航空公司航空公司 = 13.8% 市場回報市場回報 = 標準普爾標準普爾 500 (10 年平

37、均年平均) = 14.6%(股票市場股票市場) 無風險回報無風險回報 = 美國國庫券美國國庫券 (1987-1997) 年平均利率年平均利率 = 5.25%(總投資回報率：總投資回報率： 1987-97)西南航空公司創(chuàng)造了高于其他航空公司和美國工業(yè)的價值率競爭優(yōu)勢始終面臨挑戰(zhàn)競爭優(yōu)勢始終面臨挑戰(zhàn) 由于競爭者試圖模仿或創(chuàng)新由于競爭者試圖模仿或創(chuàng)新 由于客戶需求的變化由于客戶需求的變化 由于規(guī)則的改變由于規(guī)則的改變 由于技術的變革由于技術的變革成功的競爭者不能依賴他們現(xiàn)有的地位成功的競爭者不能依賴他們現(xiàn)有的地位 他們不安于現(xiàn)狀他們不安于現(xiàn)狀 他們必須永遠尋找新的價值概念他們必須永遠尋找新的價值概念

38、 他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設想他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設想IA/CA 36如何持續(xù)發(fā)展您的競爭優(yōu)勢如何持續(xù)發(fā)展您的競爭優(yōu)勢 ?如何維持競爭優(yōu)勢如何維持競爭優(yōu)勢曾鳴曾鳴 教授教授歐洲歐洲工商管理學院工商管理學院 (INSEAD)競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品產(chǎn)品/市場范圍市場范圍 行動系統(tǒng)行動系統(tǒng)核心能力核心能力適應適應利用利用通過通過范圍范圍、行動行動系統(tǒng)系統(tǒng)和和核心能力核心能力的的緊密連接緊密連接產(chǎn)產(chǎn)生生競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢。利潤利潤 P - C買方盈余買方盈余B - P成本成本C利益利益成本成本基于資源的競爭力理論基于資源的競爭力理論企業(yè)是資源的集合（企業(yè)是資源的集合（bundles of resourc

39、es and capabilities ）資源包括有形資源和無形資源包括有形資源和無形資源不等于競爭能力：資源是生產(chǎn)過程的投入；資源不等于競爭能力：資源是生產(chǎn)過程的投入；競爭力是有效利用資源的能力競爭力是有效利用資源的能力競爭力依賴于資源的獨特性競爭力依賴于資源的獨特性企業(yè)資源清單企業(yè)資源清單有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質(zhì)有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質(zhì)資源（地理位置，原材料，設備等）資源（地理位置，原材料，設備等）無形資源：自主技術產(chǎn)權（如專利，牌權，商業(yè)無形資源：自主技術產(chǎn)權（如專利，牌權，商業(yè)秘密）信譽秘密）信譽11：客戶關系，與供貨商的關系質(zhì)：客戶關系，與供貨商的

40、關系質(zhì)量企業(yè)文化政府關系人力資源：技能，激勵，量企業(yè)文化政府關系人力資源：技能，激勵，忠誠度忠誠度從資源到競爭優(yōu)勢從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性資源的獨特性偷不去（不可模仿性偷不去（不可模仿性: 產(chǎn)品與工藝不同）產(chǎn)品與工藝不同）買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優(yōu)勢）買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優(yōu)勢）拆不開（資源的互補性）拆不開（資源的互補性）(firm-specific assets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）張維迎教授張維迎教授戰(zhàn)略戰(zhàn)略行業(yè)的關鍵行業(yè)的關鍵成功因素成功因素競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢組織能力組織能力 資源資源有形的有形的 無形的

41、無形的 人人 資金方面資金方面 實物方面實物方面 技術技術 聲譽聲譽 文化文化 技能技術訣竅技能技術訣竅 溝通和協(xié)作能力溝通和協(xié)作能力 動機動機資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動的能力”1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995組建本田組建本田汽車公司汽車公司50cc 2-沖程發(fā)動機沖程發(fā)動機4 沖程沖程發(fā)動機發(fā)動機405cc汽車發(fā)動機汽車發(fā)動機相關產(chǎn)品：相關產(chǎn)品：耕作機械、船用發(fā)動機、耕作機械、船用發(fā)動機、發(fā)電機、泵、鏈鋸等發(fā)電機、泵

42、、鏈鋸等第一個產(chǎn)品：第一個產(chǎn)品：自行車用即夾自行車用即夾即用式發(fā)動機即用式發(fā)動機50ccsuper-cub發(fā)動機發(fā)動機N360 微型微型汽車汽車1000ccGoldwing旅游用旅游用摩托車摩托車Acura 汽車部汽車部本田汽車的發(fā)展過程精密機械精密機械精密光學精密光學儀器儀器微電子微電子35mm SLR照相機照相機緊湊式緊湊式Fashion照相機照相機EOS 自動對焦照相機自動對焦照相機數(shù)字式照相機數(shù)字式照相機電視攝像機電視攝像機普通紙復印機普通紙復印機彩色復印機彩色復印機彩色激光復印機彩色激光復印機 激光復印機激光復印機基本傳真基本傳真激光傳真激光傳真掩模對準器掩模對準器激態(tài)原子激光對準器

43、激態(tài)原子激光對準器 分擋對準器分擋對準器噴墨打印機噴墨打印機激光打印機激光打印機 彩色視頻打印機彩色視頻打印機計算器計算器筆記本電腦筆記本電腦佳能：佳能： 產(chǎn)品和核心技術能力產(chǎn)品和核心技術能力核心能力的兩面性高度可持續(xù)性高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿競爭對手難以模仿)低轉(zhuǎn)移性低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境公司本身很難在新的環(huán)境下復制自己下復制自己)最有價值的能力最有價值的能力 最最難轉(zhuǎn)移。難轉(zhuǎn)移。核心能力核心能力:- 復雜復雜- 內(nèi)在性內(nèi)在性- 公司特征公司特征 - 嵌入行動系統(tǒng)嵌入行動系統(tǒng) - 通過組織傳遞通過組織傳遞核心能力轉(zhuǎn)移中的難點 舉例：歐洲的林肯電氣舉例：歐洲的林肯電氣 “危機的

44、根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導者對公司危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導者對公司 能力和體制日益增長的能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設我們假設激勵機制和文激勵機制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓出相同化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓出相同素質(zhì)的員工。素質(zhì)的員工?！?Donald Hasting, 林肯的前任林肯的前任CEO（1999年年5-6月份的月份的HBR）避免核心能力的僵化 居住了居住了120

45、年，你愿意從房年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今天正在我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個公子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。做的事情，以便將來成功。 這這 司也有司也有112年的年的 “儲藏室和閣儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你與人類的本性背道而馳，但你 樓樓”。我們想把它們都清掃出。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn)們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn) 來，重新開始整個的游戲。來，重新開始整個的游戲。 的業(yè)務。的業(yè)務。 Jack Welch-通用電氣的通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的的CEO“經(jīng)理人員的重要

46、職責就是：定期重新思考業(yè)務體系，在頭腦中經(jīng)理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構這些業(yè)務的心理過程。這些業(yè)務的心理過程。” K. Ohmae, 來自知識的源泉，來自知識的源泉，Leonard Barton資源與能力分析框架資源與能力分析框架戰(zhàn)略戰(zhàn)略持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力能力能力資源資源1. 確定公司的資源，找出確定公司的資源，找出與競爭對手相比的優(yōu)缺點。與競爭對手相比的優(yōu)缺點。 2. 確定公司的能力。確定公司的能力。 (公司能做什么公司能做什么?)3. 從

47、創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)勢的潛力從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)勢的潛力 等方面評估資源等方面評估資源/能力的投入能力的投入/產(chǎn)出潛能產(chǎn)出潛能 4. 針對外部機會選擇最能開發(fā)公司能力針對外部機會選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略5. 確定需要填補的資源空缺確定需要填補的資源空缺。 投資于公司資源庫的補充和擴大。投資于公司資源庫的補充和擴大。杰出業(yè)績的兩個主要來源杰出業(yè)績的兩個主要來源競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢相對于競爭對手相對于競爭對手創(chuàng)造的價值創(chuàng)造的價值行業(yè)結(jié)構行業(yè)結(jié)構/獲取價值獲取價值ScopeActivity SystemsCore CapabilitiesFitLeveragestocksflows范圍范

48、圍行動系統(tǒng)行動系統(tǒng)核心能力核心能力適應適應利用利用股票股票流動資金流動資金POTENTIALENTRANTSSUBSTITUTES& COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在的潛在的新來著新來著替代與替代與 補充補充BUYERSSUPPLIERSBUYERS買方買方SUPPLIERS供應商供應商INDUSTRYRIVALRY行業(yè)競爭行業(yè)競爭Margin P - CBuyer surplusB - PC利潤利潤 P - C買方買方盈余盈余B - P成本成本C特色優(yōu)勢特色優(yōu)勢成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢如何持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢

49、? 客戶忠誠度 獨特的價值: 強大的品牌/聲譽 高轉(zhuǎn)換成本成功帶來成功防止模仿 網(wǎng)絡效應累積的經(jīng)驗 規(guī)模經(jīng)濟 法律 時間不可壓縮性 預先占有資源 因果關系含糊 系統(tǒng)復雜2公司公司 能力能力 歷史沿革歷史沿革Exxon 財務管理財務管理 Exxon公司的前身為標準油料公司公司的前身為標準油料公司 (NJ) ， 是是洛克菲勒洛克菲勒的標準油料信托公司的控股公司。的標準油料信托公司的控股公司。 RD/ 協(xié)調(diào)分散的協(xié)調(diào)分散的 Shell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的Shell 全球帝國全球帝國 Shell T&T公司和為開發(fā)印度尼西亞礦藏而成立公司和為開發(fā)

50、印度尼西亞礦藏而成立 的荷蘭皇家公司組建的一家合資公司。的荷蘭皇家公司組建的一家合資公司。BP “獵象獵象” 在發(fā)現(xiàn)了具大的波斯礦藏后，又進一步發(fā)現(xiàn)了在發(fā)現(xiàn)了具大的波斯礦藏后，又進一步發(fā)現(xiàn)了 “四十油田四十油田” 和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。ENI 在高政治化的在高政治化的 Enrico Mattei 留下的遺產(chǎn)留下的遺產(chǎn); 是對意大利戰(zhàn)后環(huán)境下是對意大利戰(zhàn)后環(huán)境下 進行交易進行交易 高政治化的政府管理的挑戰(zhàn)。高政治化的政府管理的挑戰(zhàn)。Mobil 潤滑劑潤滑劑 真空油料公司，組建于真空油料公司，組建于 1866 年，主要銷售獲得年，主要銷售獲得 專利的石油潤

51、滑劑。專利的石油潤滑劑。 路徑依賴：在早期發(fā)展經(jīng)驗上形成的能力美國訪問者：美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?英國貴族：英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。 美國訪問者：美國訪問者： “沒有問題。沒有問題。英國貴族：英國貴族： “而且，還需要質(zhì)量最好的種子和化肥。而且，還需要質(zhì)量最好的種子和化肥?！?美國訪問者：美國訪問者： “沒啥了不起。沒啥了不起。英國貴族：英國貴族：“那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要。那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要?！泵绹L問者：美國訪問者： “很容易很容易, 我就愛干

52、這活兒我就愛干這活兒 英國貴族：英國貴族： “就這些了。就這些了。美國訪問者：美國訪問者： “你不會開玩笑吧你不會開玩笑吧 ?! 英國貴族：英國貴族： “噢，當然不會。噢，當然不會。 這不算什么這不算什么, 只要連著干只要連著干500年就可以了。年就可以了。Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產(chǎn)股份的積累和保持競爭優(yōu)勢”，管理科學，1989年12月, p. 1507建立在時間壓縮不經(jīng)濟性基礎上的能力很難被模仿競爭優(yōu)勢持續(xù)性的其它威脅 替代性替代性 對不同行動系統(tǒng)下的消費者有相同的利益。對不同行動系統(tǒng)下的消費者有相同的利益。 摧毀能力的技術創(chuàng)新。摧毀能力的技術創(chuàng)新

53、。 截取截取 價值鏈中的其它參與者會瓜分附加值價值鏈中的其它參與者會瓜分附加值 松散松散 資源的次優(yōu)利用（施樂的資源的次優(yōu)利用（施樂的PARC)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構的不匹配。戰(zhàn)略與組織結(jié)構的不匹配。 自滿。自滿。業(yè)務范圍行為系統(tǒng)核心能力擬合度杠桿作用流量存量競爭優(yōu)勢的趨動力規(guī)模規(guī)模 活動體系活動體系 核心能力核心能力(公司所做的哪些地方與眾不同)(公司哪些項目能夠干好)(產(chǎn)品、市場、 客戶)工具：工具：l 差異分析l 市場系分析l 品種需求入口工具工具 ：l 價值鏈l 活動體系圖工具工具 ：l 企業(yè)對比l 組織診斷l(xiāng) 存流量分析 毛利毛利 購買者購買者剩余價值剩余價值 成本成本 利潤銷售量存量存

54、量流量流量PC行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略曾鳴 教授歐洲工商管理學院 (INSEAD)個人電腦行業(yè)平均利潤率個人電腦行業(yè)平均利潤率 1994-1998 CompUSAIntelMicrosoftDellGatewayCompaqAcerCircuitCityOffice Depot利潤利潤(%)ROCE(%)市場市場/預訂預訂(%)36.5%市場資本市場資本十億美元十億美元(2000年年4月月)48%1044346%51%1646010%97%291396.2%50%7185%26%4.6274.5%13%51.74%13%313.5%17%3.711.74.5%21%1.63.7

55、銷售銷售(十億美元十億美元)2620187.5315.66.311.73.7PC行業(yè)的發(fā)展進程時間時間價值體系的起點價值體系的起點建立了行業(yè)標準和主導設計價值價值劃定公司市場邊界強有力的價值獲取能力強有力的價值獲取能力弱的價值獲取能力弱的價值獲取能力做大蛋糕做大蛋糕分配蛋糕分配蛋糕微軟微軟英特爾英特爾PC 組裝組裝IBM 創(chuàng)建開放平臺創(chuàng)建開放平臺蘋果蘋果1981年年底以前的游戲特點和規(guī)則年年底以前的游戲特點和規(guī)則改變力量改變力量80年代中期新的游戲特點和規(guī)則年代中期新的游戲特點和規(guī)則 IBM 出現(xiàn)出現(xiàn) 開始出現(xiàn)開始出現(xiàn) OS標準標準 公司經(jīng)營應用公司經(jīng)營應用 微處理器微處理器 品牌品牌 服務和

56、技術支持服務和技術支持 兼容性兼容性 應用軟件應用軟件IR/IA 2PC行業(yè)的改變力量行業(yè)的改變力量改變力量改變力量90年代中期新的游戲特點和規(guī)則年代中期新的游戲特點和規(guī)則改變力量改變力量 創(chuàng)新創(chuàng)新 業(yè)績業(yè)績 應用應用 發(fā)燒友、游戲發(fā)燒友、游戲 和字處理和字處理 主導標準主導標準 克隆克隆 用戶受到教育用戶受到教育 應用軟件應用軟件 微軟和英特爾微軟和英特爾 成本和質(zhì)量成本和質(zhì)量 龐大的銷售體系龐大的銷售體系 快速銷售快速銷售 因特網(wǎng)因特網(wǎng) 聚焦：聚焦： 娛樂、電訊和計算娛樂、電訊和計算 網(wǎng)絡開發(fā)網(wǎng)絡開發(fā)客戶價值正在轉(zhuǎn)移客戶價值正在轉(zhuǎn)移. 利潤率也是如此利潤率也是如此功能性功能性創(chuàng)新創(chuàng)新小批量

57、小批量低價格低價格供貨商的實力供貨商的實力平均利潤平均利潤應用應用支持支持品牌品牌兼容性兼容性實用性實用性高利潤高利潤規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟高利潤高利潤處理器供貨商的實力處理器供貨商的實力其它廠商降低價格的能力其它廠商降低價格的能力低利潤低利潤實用性實用性標準質(zhì)量標準質(zhì)量價格價格Windows英特爾英特爾出現(xiàn)于出現(xiàn)于70年代和年代和80年代初期年代初期 在在 1982-1992年發(fā)展年發(fā)展1993重新配置重新配置.舊的垂直整合的計算機行業(yè)舊的垂直整合的計算機行業(yè) IBMDECSperryUnivacWang芯片計算機操作系統(tǒng)應用軟件銷售和分銷PC行業(yè)的業(yè)績差異05101520253035404550

58、0200040006000800010000120001400016000平均資產(chǎn)凈值平均資產(chǎn)凈值 (91-98) 平均平均 ROE (91-98)美國惠普公司美國康柏公司IBMGateway公司美國戴爾公司* 美國惠普和IBM公司 的收入按PC機年收入的百分比 %調(diào)整資料來源： Exhibits from case英特爾體系結(jié)構摩托羅拉公司RISCs美國康柏公司美國戴爾公司 美國惠普公司Packard-BellIBM 其它公司Dos和 WindowsOS/2MacUNIXWordWord Perfect其它零售商店大型超級市場 經(jīng)銷商郵購芯片計算機操作系統(tǒng)應用軟件銷售和分銷水平組織的水平組織

59、的PC機行業(yè)機行業(yè)競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源美國康柏公司美國康柏公司美國蘋果公司美國蘋果公司美國戴爾公司美國戴爾公司宏碁電腦公司宏碁電腦公司 成本低，生產(chǎn)規(guī)模大成本低，生產(chǎn)規(guī)模大 公司影響力強公司影響力強 創(chuàng)新創(chuàng)新 在細分市場中擁有較強的力量在細分市場中擁有較強的力量 成本低，擁有龐大的客戶群成本低，擁有龐大的客戶群 強有力的用戶支持強有力的用戶支持 成本低，質(zhì)量好成本低，質(zhì)量好越來越趨于一致越來越趨于一致 壓價壓價 1000美元的美元的 PC超競爭環(huán)境超競爭環(huán)境微軟微軟英特爾英特爾組裝組裝銷售銷售微笑曲線微笑曲線 1996年相對成本分析假設：假設：設備設備 為公司客戶裝備為公司客戶裝備PC

60、PC機機客戶客戶 公司公司競爭者競爭者美國康柏公司美國康柏公司/ /二次銷售商組合二次銷售商組合美國戴爾公司的價格美國戴爾公司的價格$2,313 ($2,313 (Exhibit 10bExhibit 10b上披露的上披露的19961996年季度平均指標年季度平均指標) )1996 (1996 (FY97)FY97)美國戴爾公司銷售毛利美國戴爾公司銷售毛利21.5% (21.5% (E Exhibit 6)xhibit 6)零部件價格下跌比率零部件價格下跌比率 每周每周0.6% (0.6% (相當于每年相當于每年 25-30%, 25-30%, 參閱參閱 p. 5)p. 5)資金年度成本資金年度成本20%20%美國戴爾公司庫存天數(shù)美國戴爾公司庫存天數(shù)15.0 (251/(7759-16