2022年二級(jí)人力資源管理師（技能操作）考試題庫(kù)（核心題版）

1、2022年二級(jí)人力資源管理師（技能操作）考試題庫(kù)（核心題版）簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化技術(shù)答案：一次量化與二次量化a一次量化，是指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行直接的定量刻畫(huà)；b二次量化，指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫(huà)，即先定性描述后再定量刻畫(huà)的量化形式。類(lèi)別量化與模糊量化a類(lèi)別量化，所謂類(lèi)別量化就是把素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象劃分到事先確定的幾個(gè)類(lèi)別中去，然后每個(gè)類(lèi)別賦予不同的數(shù)字；b模糊量化，要求把素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象同時(shí)劃分到事先確定的每個(gè)類(lèi)別中去，根據(jù)該對(duì)象的隸屬程度分別賦值。順序量化、等距量化與比例量化a順序量化，是先依據(jù)某一素質(zhì)特征或標(biāo)準(zhǔn)，將所有的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象兩兩比較排成序列，然后給每個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象一一賦予

2、相應(yīng)的順序數(shù)值；b等距（離）量化，不但要求素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象的排列有強(qiáng)弱、大小、先后等順序的關(guān)系，而且要求任何兩個(gè)素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象間的差距相等，然后在此基礎(chǔ)上才給每個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象一一賦值；c比例量化，不但要求素質(zhì)測(cè)評(píng)的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)系。當(dāng)量量化當(dāng)量量化是先選擇某一中介變量，把諸種不同類(lèi)別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對(duì)它們進(jìn)行近似同類(lèi)同質(zhì)的量化。2.心理測(cè)驗(yàn)的特點(diǎn)答案：心理測(cè)驗(yàn)根據(jù)抽樣原則制作測(cè)驗(yàn)材料，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化程序來(lái)間接測(cè)量職業(yè)能力、能力傾向、興趣、人格（性格）等個(gè)性特點(diǎn)及差異。其主要特點(diǎn)在于：1.代表性。心理測(cè)驗(yàn)并不要求，也無(wú)法做到對(duì)個(gè)體心理特征各方面均進(jìn)行全面的測(cè)定，

3、它只是通過(guò)測(cè)查少數(shù)經(jīng)過(guò)科學(xué)選擇的代表性樣本行為，來(lái)推斷個(gè)體的整體心理特征。2.間接性。心理測(cè)驗(yàn)的對(duì)象為個(gè)體的職業(yè)能力、能力傾向、興趣、人格特征等心理屬性，并非客觀(guān)的物理屬性，也并非人的外顯行為和淺層次的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，而是潛在的、深層次的、主觀(guān)的個(gè)性特點(diǎn)，一般無(wú)法直接獲得，只能通過(guò)個(gè)體對(duì)于特定測(cè)驗(yàn)項(xiàng)目的外在行為反應(yīng)來(lái)推斷。3.相對(duì)性。在對(duì)人的行為進(jìn)行比較時(shí)，沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有絕對(duì)零點(diǎn)，只有一個(gè)連續(xù)的行為序列。3.A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度。目前，公司現(xiàn)有員工2000人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門(mén)，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)

4、務(wù)。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作?？?jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開(kāi)展的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)了當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工

5、征求意見(jiàn)(訪(fǎng)談)、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)(子公司)在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)明考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于

6、一般員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年底要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿(mǎn)意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其他部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪(fǎng)談三百人

7、次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況，就其績(jī)效考核情況擬寫(xiě)一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告(字?jǐn)?shù)要求：800字)。答案：根據(jù)本案例，就A公司績(jī)效考核情況擬定的績(jī)效考核效果分析報(bào)告如下：一、背景。根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。二、實(shí)施內(nèi)容?？?jī)效考評(píng)32作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前公布具體考核方案。對(duì)中層干部的考核由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成的考核小

8、組實(shí)施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)，考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)管理情況，被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況和下一步工作打算。對(duì)員工的考核由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司，均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。三、效果評(píng)估。取得的成就：績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)于部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。存在的不足：對(duì)干部考核的一些能力指標(biāo)沒(méi)有量化，不具有操作性；普通員工考核沒(méi)

9、有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切；各業(yè)務(wù)部門(mén)(子公司)都在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，使得各業(yè)務(wù)部門(mén)任務(wù)指標(biāo)不統(tǒng)一，造成各業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效的不可比性。四、改進(jìn)措施。建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度，明確績(jī)效考核的原則和目的，由公司總部全權(quán)確定各業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)。完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等；員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為：優(yōu)秀(界定)、稱(chēng)職(界定)、基本稱(chēng)職(界定)、不稱(chēng)職(界定)；干部的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分

10、為：優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職。建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。4.面試的概念是什么?答案：面試是指在特定的時(shí)間和地點(diǎn)，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和程序，進(jìn)行面談、相互觀(guān)察、相互溝通的過(guò)程。通過(guò)面試，可以了解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、知識(shí)、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。5.簡(jiǎn)述年薪制的組成形式。答案：（1）基本薪酬加風(fēng)險(xiǎn)收入?；拘匠曛饕鶕?jù)市場(chǎng)薪酬水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及企業(yè)員工平均薪酬水平而定?；拘匠昕傤~確定后，按月預(yù)付。風(fēng)險(xiǎn)收入按照基本薪酬的一定倍數(shù)支付，具體倍數(shù)根據(jù)年終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度等

11、因素確定。（2）年薪加年終獎(jiǎng)金。年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益水平、經(jīng)營(yíng)者的能力、員工平均薪酬水平而定。年薪確定后按月支付。獎(jiǎng)金視年終經(jīng)濟(jì)效益的各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況而定。此辦法與第一種辦法的區(qū)別是:年薪不是預(yù)付性質(zhì)的而是固定的;獎(jiǎng)金條件只是考核經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，不考慮風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。經(jīng)營(yíng)者如果沒(méi)有完成聘任合同所規(guī)定的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，應(yīng)自動(dòng)辭職或被解聘。6.老沈是一家電廠(chǎng)的人事處長(zhǎng)，以往每年年初不斷有方方面面的人開(kāi)始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠(chǎng)。廠(chǎng)里收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒(méi)辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來(lái)的人不是沒(méi)用就是拿企業(yè)作跳板

12、。工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿(mǎn)意的人了。正好廠(chǎng)里要求進(jìn)一兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的學(xué)生肯定是不會(huì)來(lái)的，所以他安排下屬在畢業(yè)生交流大會(huì)上找了幾個(gè)普通學(xué)校的農(nóng)村籍學(xué)生，經(jīng)過(guò)材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S(chǎng)里轉(zhuǎn)了兩天?？蓻](méi)想到，一個(gè)學(xué)生回去后就說(shuō)不來(lái)了，另一個(gè)索性從此杳無(wú)音信。老沈覺(jué)著不可思議，這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時(shí)會(huì)被辭退，怎么就不肯來(lái)?更糟糕的是，廠(chǎng)里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，其中一個(gè)

13、人聽(tīng)了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒(méi)有，誰(shuí)敢來(lái)?電廠(chǎng)的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)如下：公司高層計(jì)劃處長(zhǎng)計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)計(jì)算機(jī)員(此次招聘職位)。員工工資結(jié)構(gòu)如下：技能工資(原基本工資)+浮動(dòng)工資(原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng))+補(bǔ)貼(按市政府文件執(zhí)行，無(wú)差別)+誤餐補(bǔ)貼(固定)+崗位獎(jiǎng)金最高系數(shù)40分，中層干部30分，一般工人24分，計(jì)算機(jī)員(包括組長(zhǎng))22分。問(wèn)題：請(qǐng)分析這家電廠(chǎng)人力資源體系存在什么問(wèn)題?為什么招不到人?答案：1)錯(cuò)誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質(zhì)的合格人才，組織的有關(guān)部門(mén)應(yīng)科學(xué)地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來(lái)源及招聘的公共關(guān)系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點(diǎn)上所犯的失誤

14、主要表現(xiàn)為：第一，招聘標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題(即企業(yè)決定錄用什么樣的人)。招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是建立在職務(wù)分析的標(biāo)準(zhǔn)上的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。本案中，老沈以主觀(guān)的企業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)替代職位分析標(biāo)準(zhǔn)，將招聘人員限于一般學(xué)校的農(nóng)村籍畢業(yè)生，這就無(wú)意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利境地。第二，招聘的公共關(guān)系策略有問(wèn)題。在本案選才過(guò)程中，老沈一直忽略這一點(diǎn)。即沒(méi)有營(yíng)造“創(chuàng)造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應(yīng)聘者感受不到自己是企業(yè)所需人才，必然會(huì)產(chǎn)生不利于自己長(zhǎng)期發(fā)展的疑問(wèn)。同時(shí)也沒(méi)有宣傳本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。2)不科學(xué)的薪酬體制。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，薪酬方案是人力資源管理中的

15、一個(gè)組成部分，精心設(shè)計(jì)的薪酬體制是幫助公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中，人力資源部門(mén)之所以招聘不到合適的人才，這種不科學(xué)的薪酬體制也帶來(lái)了很大的負(fù)面影響。從電廠(chǎng)的員工工資結(jié)構(gòu)可知：首先，這個(gè)工資結(jié)構(gòu)整體上并沒(méi)有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒(méi)有根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，或是其對(duì)與工作相關(guān)知識(shí)和技術(shù)的掌握而在薪酬上有所體現(xiàn)。大家干好干壞都一樣，缺乏了激勵(lì)的效用。其次，我們看到在該電廠(chǎng)里實(shí)際上是一種權(quán)力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工表現(xiàn)一般就可以加薪，貢獻(xiàn)大的員工和其他貢獻(xiàn)一般的員工的加薪幅度一樣。很明顯，這種制度不利于激勵(lì)員工提高技術(shù)。第三，綜觀(guān)整個(gè)工資結(jié)構(gòu)

16、，基本工資、浮動(dòng)工資、補(bǔ)貼和誤餐補(bǔ)貼并沒(méi)有太大的差別，但是崗位獎(jiǎng)金的系數(shù)卻有著較大差別，一個(gè)技術(shù)工作者還沒(méi)有普通工人的系數(shù)高，這樣根本體現(xiàn)不出以人為本，從一個(gè)側(cè)面也給人以該企業(yè)“不重視技術(shù)或科研”的暗示，由此會(huì)讓?xiě)?yīng)聘者得出沒(méi)有發(fā)展前途的結(jié)論。第四，這樣的工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有考慮業(yè)績(jī)工資，造成員工并不清楚需要做什么才能增加業(yè)績(jī)工資，以及如何表現(xiàn)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。另外，也沒(méi)有實(shí)行激勵(lì)工資。第五，在這個(gè)工資結(jié)構(gòu)中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統(tǒng)的對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)手段主要是放在對(duì)基本工資的提高上，可是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和對(duì)成本的考量，現(xiàn)在很多公司會(huì)在福利上大做文章。而電廠(chǎng)的這份工資結(jié)構(gòu)不能顯示應(yīng)聘者所關(guān)心的福利需要。綜上所述，電

17、廠(chǎng)的這種基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工資制度已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)要求，如果不能制定一套科學(xué)的薪酬制度，電廠(chǎng)招不到人的尷尬情況仍將繼續(xù)。7.洪濤智業(yè)科技有限公司成立于2010年3月。公司董事長(zhǎng)王某在美國(guó)麻省理工實(shí)驗(yàn)室工作6年后回國(guó)創(chuàng)業(yè)，剛起步的時(shí)候只是幾個(gè)朋友共同開(kāi)發(fā)智能手機(jī)的應(yīng)用程序，隨著電信業(yè)全球化智能3G時(shí)代的到來(lái)，公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)迅猛增長(zhǎng)，單獨(dú)依靠工作室已經(jīng)不能滿(mǎn)足發(fā)展的需要。于是經(jīng)過(guò)創(chuàng)始人的一致認(rèn)同，決定擴(kuò)大組織結(jié)構(gòu)，增加員工數(shù)量。但由此也隨之而來(lái)一系列問(wèn)題?，F(xiàn)在作為創(chuàng)始人之一的張進(jìn)，分派負(fù)責(zé)員工福利方案的設(shè)計(jì)。請(qǐng)你替他草擬一份企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)辦法。答案：企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)辦法第一條為提

18、高職工和退休人員的醫(yī)療保障水平，根據(jù)市基本醫(yī)療保險(xiǎn)規(guī)定市企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)暫行辦法市大額醫(yī)療費(fèi)用互助暫行辦法，考慮我公司的支付能力，制定本辦法。第二條補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)是基本醫(yī)療保險(xiǎn)、大額醫(yī)療費(fèi)用互助的補(bǔ)充。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)的提取額在本企業(yè)上一年職工工資總額3以?xún)?nèi)的部分提取，從職工福利費(fèi)中列支。企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由企業(yè)集中統(tǒng)一管理、使用，不計(jì)入個(gè)人賬戶(hù)。第三條本保險(xiǎn)辦法適用于在職員工和退休員工。第四條補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)可用于支付職工和退休人員在定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和定點(diǎn)零售藥店發(fā)生的下列費(fèi)用：1)個(gè)人賬戶(hù)不足支付時(shí)的醫(yī)療費(fèi)用。2)基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金支付之余應(yīng)由個(gè)人支付的醫(yī)療費(fèi)用。3)大額醫(yī)療費(fèi)用互助資金支付之余應(yīng)

19、由個(gè)人支付的醫(yī)療費(fèi)用。第五條醫(yī)療費(fèi)用超出個(gè)人賬戶(hù)部分，在醫(yī)保中心報(bào)銷(xiāo)后，剩余部分由補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)支付50，個(gè)人支付50，但補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)在一個(gè)年度內(nèi)(1月1日至l2月31目)支付費(fèi)用總額不得超過(guò)1200元。第六條在職員工與退休員工報(bào)銷(xiāo)時(shí)必須經(jīng)過(guò)人力資源部審批。第七條企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的支付范圍，應(yīng)符合本市規(guī)定的基本醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)醫(yī)療管理規(guī)定，以及基本醫(yī)療保險(xiǎn)藥品目錄、診療項(xiàng)目目錄、服務(wù)設(shè)施范圍和支付標(biāo)準(zhǔn)。具體支付比例由企業(yè)確定。第八條企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)當(dāng)年結(jié)余部分，結(jié)轉(zhuǎn)下一年度使用。當(dāng)年補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)不足支付的部分，下一年度順延報(bào)銷(xiāo)。第九條企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的具體管理辦法以及每年度的預(yù)算方案須經(jīng)職工(代

20、表)大會(huì)審議，股份制企業(yè)還須經(jīng)股東大會(huì)和董事會(huì)審議。企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的執(zhí)行情況接受職工(代表)大會(huì)審查，并向全體職工公布。第九條企業(yè)每年1月30日前在參保地的區(qū)、縣醫(yī)療保險(xiǎn)事務(wù)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)進(jìn)行登記，并報(bào)上一年的資金支出情況。第十條本辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。第十一條本辦法自2012年1月1日起施行。2011年1月22日8.(2016年11月)某公司擬在明年推出一套全新的績(jī)效管理體系，其中績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)。為此，人力資源部組織并召集專(zhuān)家進(jìn)行了多次研討。在討論會(huì)上，有的專(zhuān)家提出，考評(píng)指標(biāo)越多越細(xì)越全越好，這樣才能體現(xiàn)出各類(lèi)崗位的工作差別和貢獻(xiàn)大小；有的專(zhuān)家則認(rèn)為績(jī)效考評(píng)不能

21、過(guò)于復(fù)雜，應(yīng)針對(duì)不同類(lèi)別的崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；還有專(zhuān)家提出，采用平衡計(jì)分卡的方法更能提高績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量。人力資源部認(rèn)真總結(jié)了專(zhuān)家的意見(jiàn)，擬采用目標(biāo)分解法，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度設(shè)計(jì)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（1）采用目標(biāo)分解法提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)關(guān)注哪些問(wèn)題？（8分）（2）提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循哪幾項(xiàng)基本原則？（10分）答案：（1）確定戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)；進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的決策分析；各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。（2）整體性，增值性，可測(cè)性，可控性，關(guān)聯(lián)性。9.面試的基本程序答案：（一）面試的準(zhǔn)備階段1、制定面試指南：（1）面試團(tuán)隊(duì)的組建；（2）面試準(zhǔn)備；（3）面試提

22、問(wèn)分工和順序；（4）面試提問(wèn)技巧；（5）面試評(píng)分方法。2、準(zhǔn)備面試問(wèn)題：（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重；（2）提出面試問(wèn)題。3、評(píng)估方式確定：（1）確定面試問(wèn)題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)；（2）確定面試評(píng)分表。4、培訓(xùn)面試考官。（二）面試的實(shí)施階段1、關(guān)系建立階段:面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問(wèn)題開(kāi)始發(fā)問(wèn)，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通做好準(zhǔn)備。常用的是一些封閉性問(wèn)題。2、導(dǎo)入階段：面試考官應(yīng)提問(wèn)一些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目，比如自己的經(jīng)歷、自己過(guò)去的工作等，以進(jìn)一步緩解應(yīng)聘者的緊張情緒，常用的是一些開(kāi)放性問(wèn)題。3、核心階段：面試考官通常要求應(yīng)聘者講述一些

23、關(guān)于核心勝任力的事例，主要采用的是一些行為性問(wèn)題。4、確認(rèn)階段：面試考官應(yīng)進(jìn)一步對(duì)核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)，常用的是一些開(kāi)放性問(wèn)題，盡量避免使用封閉性問(wèn)題。5、結(jié)束階段：在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預(yù)計(jì)的提問(wèn)之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者是否還有問(wèn)題要問(wèn)，是否還有什么事項(xiàng)需要加以補(bǔ)充說(shuō)明。常用的問(wèn)題有行為性問(wèn)題和開(kāi)放性問(wèn)題。（三）面試的總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果：綜合評(píng)價(jià)；面試結(jié)論。2、面試結(jié)果的反饋：（1）關(guān)于錄用面談；（2）關(guān)于合同的簽訂；（3）對(duì)未被錄用者的信息反饋。3、面試結(jié)果的存檔。（四）面試的評(píng)價(jià)階段10.避免考評(píng)者誤差的方法：答案：為了有效避免、防止和解決在績(jī)效考

24、評(píng)中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他方面不利的情況和問(wèn)題，應(yīng)注意采取以下各種必要措施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀(guān)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績(jī)效管理的重要意義和作用，制定出合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。2、從企業(yè)單位的客觀(guān)環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類(lèi)型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的靈活性和綜合性，一切從實(shí)際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評(píng)誤差和偏頗的出現(xiàn)。3、績(jī)效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建

25、立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。4、為了避免個(gè)人偏見(jiàn)等錯(cuò)誤，可以采用360度的考評(píng)方式。5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問(wèn)題中，絕大多數(shù)是因考評(píng)者引起的，考評(píng)者自身的素質(zhì)和績(jī)效管理的水平，對(duì)績(jī)效考評(píng)工作的影響很大。6、為了提高績(jī)效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考評(píng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。11.培訓(xùn)成果的四級(jí)評(píng)估體系答案：(一）反應(yīng)評(píng)估。反應(yīng)評(píng)估是第一級(jí)評(píng)估，即在課程剛結(jié)束時(shí)。了解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀(guān)感覺(jué)或滿(mǎn)意程度。(二）學(xué)習(xí)評(píng)估。學(xué)習(xí)評(píng)估是第二級(jí)評(píng)估，著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果的度量，即評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。(三）行為評(píng)估行為評(píng)估主要評(píng)估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層

26、面的評(píng)估主要有觀(guān)察、主管評(píng)價(jià)、客戶(hù)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等方法。(四）結(jié)果評(píng)估結(jié)果評(píng)估是第四級(jí)評(píng)估，通過(guò)對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷(xiāo)售額、成本、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前進(jìn)行對(duì)照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。12.崗位橫向分類(lèi)的原則答案：1.單一原則。即每一個(gè)崗位只能歸入一個(gè)崗位類(lèi)別，而不能既屬于這一類(lèi)，又屬于那一類(lèi)。2.程度原則。當(dāng)某一個(gè)崗位的工作性質(zhì)，分別與兩個(gè)以上崗位類(lèi)別有關(guān)時(shí)，以歸屬程度最高的那一類(lèi)為準(zhǔn)，確定其應(yīng)屬類(lèi)別。3.時(shí)間原則。當(dāng)某一崗位與兩種以上崗位類(lèi)別的程度相當(dāng)時(shí)，以占時(shí)間較多的那一類(lèi)崗位類(lèi)別為準(zhǔn)。4.選擇原則。當(dāng)對(duì)某一崗位的劃分類(lèi)別，依據(jù)前面所述

27、原則也很難劃定時(shí)，則依此崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)為準(zhǔn)，確定其應(yīng)屬的類(lèi)別。13.組織的職能設(shè)計(jì)答案：組織職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場(chǎng)研究、經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。（一）組織職能設(shè)計(jì)的步驟：組織職能設(shè)計(jì)過(guò)程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。（二）組織職能設(shè)計(jì)的方法：職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。1、基本職能設(shè)計(jì)也即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因

28、素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。2、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的。14.教學(xué)計(jì)劃的基本內(nèi)容有哪些，并作簡(jiǎn)要介紹。答案：教學(xué)計(jì)劃的基本內(nèi)容主要包括教學(xué)目標(biāo)、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、教學(xué)時(shí)間安排五個(gè)主要方面。(1)教學(xué)目標(biāo)。教學(xué)目標(biāo)在員工培訓(xùn)中開(kāi)展各種教學(xué)活動(dòng)所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求。(2)課程設(shè)置。課程設(shè)置就是根據(jù)教學(xué)計(jì)劃的要求，確定教學(xué)內(nèi)容，建立合理的培訓(xùn)課程體系的活動(dòng)過(guò)程。(3)教學(xué)形式。教學(xué)形式主要是指在教學(xué)過(guò)程中所要采用的教學(xué)方式，即如何組織培訓(xùn)師與受訓(xùn)者之間的教與學(xué)的活動(dòng)。(4)教學(xué)環(huán)節(jié)。在教學(xué)計(jì)劃中，教學(xué)環(huán)節(jié)是指整個(gè)培訓(xùn)的教學(xué)活動(dòng)過(guò)程中各相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)。它與教學(xué)形式、時(shí)間安

29、排緊密結(jié)合，形成一個(gè)有機(jī)的互為聯(lián)系、相互滲透的整體。(5)教學(xué)時(shí)間安排。教學(xué)計(jì)劃中的時(shí)間安排，一般包括以下因素：整個(gè)教學(xué)活動(dòng)所采用的時(shí)間。為完成某門(mén)課程所需要的時(shí)間。周學(xué)時(shí)設(shè)計(jì)?？倢W(xué)時(shí)設(shè)計(jì)。教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)中涉及的各類(lèi)課程的講授、復(fù)習(xí)、實(shí)驗(yàn)、參觀(guān)、討論、自習(xí)、測(cè)驗(yàn)、考查等各環(huán)節(jié)的時(shí)間比例。15.簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成。答案：(1)屬于勞動(dòng)人事基礎(chǔ)管理方面的制度，主要包括：1)組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定。2)工作崗位分析與評(píng)價(jià)工作的規(guī)定。3)崗位設(shè)置和人員費(fèi)用預(yù)算的規(guī)定。4)對(duì)內(nèi)對(duì)外人員招聘的規(guī)定(含合同管理規(guī)定)。5)員工績(jī)效管理(目標(biāo)管理)的規(guī)定。6)人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的規(guī)定。7)薪

30、酬福利規(guī)定(含社會(huì)保險(xiǎn)規(guī)定)。8)勞動(dòng)保護(hù)用品與安全事故處理的規(guī)定。9)其他方面的規(guī)定，如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。(2)屬于對(duì)員工管理的制度，主要包括：1)工作時(shí)間如加班、輪班、不定時(shí)工作的規(guī)定。2)考勤規(guī)定、休假規(guī)定、年休假的規(guī)定。3)女工勞動(dòng)保護(hù)與計(jì)劃生育規(guī)定。4)員工獎(jiǎng)懲規(guī)定。5)員工差旅費(fèi)管理規(guī)定。6)員工佩戴胸卡的規(guī)定。7)員工因私出境規(guī)定。8)員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定。9)員工合理化建議的規(guī)定。10)員工越級(jí)投訴的規(guī)定。11)其他有關(guān)的規(guī)定，如員工滿(mǎn)意度調(diào)查的規(guī)定。16.安巖公司最近員工流失的問(wèn)題十分嚴(yán)重，離職的員工不僅有對(duì)公司發(fā)展非常重要的技術(shù)研發(fā)人員，也有中基層管理者，一線(xiàn)生產(chǎn)

31、操作人員的離職率也日漸升高。離職面談顯示收入因素是重要原因之一。以下是若干離職面談的摘錄：A：我2007年進(jìn)入公司，從那時(shí)起工資制度就沒(méi)有變過(guò)，現(xiàn)在我連工齡工資都沒(méi)有。B：我現(xiàn)在的工資水平是2009年確定的，三年過(guò)去了我的收入連動(dòng)都沒(méi)動(dòng)。C：現(xiàn)在五花肉都快漲到20元一斤了，我的工資增長(zhǎng)幅度是0，現(xiàn)在工資2000多塊根本沒(méi)法和兩年前的2000多塊錢(qián)相比。D：我表弟在東安公司和我做同樣的工作，每月工資比我高300多塊，一年就多4000塊錢(qián)。E：我是設(shè)計(jì)人員，可是我現(xiàn)在的收入和加班加點(diǎn)的一線(xiàn)工人差不多，我覺(jué)得不公平。F：副總一年收入30萬(wàn)，生產(chǎn)線(xiàn)長(zhǎng)一年10萬(wàn)，我年收入3萬(wàn)多點(diǎn)，這差距也太大了。關(guān)鍵是

32、，想要高薪就必須升職，但職位就那么多，我看不到漲工資的希望。假如您是安巖公司的薪酬主管，想了解員工對(duì)薪酬的具體滿(mǎn)意度情況，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷。答案：薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查表17.今年，某公司通過(guò)調(diào)查大膽地進(jìn)行了改革，建立了被稱(chēng)之為“寬帶式”的新的薪酬制度，采用了薪酬等級(jí)相對(duì)少，變動(dòng)范圍較寬，即6個(gè)薪酬等級(jí)，最高與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)率為300%的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，改變了原有的25個(gè)薪酬等級(jí)、薪酬等級(jí)最高與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)率為50%的狀況。請(qǐng)分析說(shuō)明：（1）該公司薪酬制度改革前后，各實(shí)行的是什么樣的薪酬等級(jí)類(lèi)型，它們各有什么特點(diǎn)？（2）比較分析該公司新推行的薪酬制度具有哪些優(yōu)點(diǎn)？答案：（1）該

33、公司改革前實(shí)行的是分層式薪酬等級(jí)類(lèi)型，改革后實(shí)行的是寬帶薪酬等級(jí)類(lèi)型。分層式薪酬等級(jí)類(lèi)型的特點(diǎn)是：企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬等級(jí)比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。這種等級(jí)類(lèi)型在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見(jiàn)。寬帶式薪酬等級(jí)類(lèi)型的特點(diǎn)是：企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬等級(jí)少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是因?yàn)闄M向工作調(diào)整而提高的。這種等級(jí)類(lèi)型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見(jiàn)。這種薪酬等級(jí)類(lèi)型體現(xiàn)了一種新的薪酬策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對(duì)人而不是崗位提供薪酬。（2）與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，

34、寬帶薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：支持扁平型組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)，對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性，迎接外部競(jìng)爭(zhēng)，都有著積極的意義。引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高在寬帶薪酬設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍比員工在原來(lái)的1個(gè)甚至更多薪酬等級(jí)的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不需要為薪酬的增長(zhǎng)而斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，專(zhuān)注于做好企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的行為或績(jī)效（比如滿(mǎn)足客戶(hù)需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等）。有利于崗位的輪換

35、由于寬帶薪酬減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過(guò)去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量崗位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中。這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過(guò)去因員工崗位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱(chēng)呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)、更新檔案，等等。能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化寬帶薪酬是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)為更加注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定

36、期調(diào)整使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。有利于管理人員以及人力資源專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變實(shí)行寬帶薪酬體系，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率較大，這對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門(mén)經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)；同時(shí)也有利于人力資源專(zhuān)業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)向更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)，充分扮演好業(yè)務(wù)

37、部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效寬帶薪酬通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)，更為靈活地對(duì)，員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶薪酬中，主管對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，主管即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因?yàn)榧有街饕峭ㄟ^(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)卻不會(huì)那么靈活。18.人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)出完善的考評(píng)者培訓(xùn)制度，通過(guò)培訓(xùn)考評(píng)者可以達(dá)到什么樣的目的？答案：使考評(píng)者認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的作用;統(tǒng)一各個(gè)考評(píng)者對(duì)于考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的理解;使考評(píng)者

38、理解具體的考評(píng)方法，熟悉績(jī)效考評(píng)中使用的各種表格,并了解具體的考評(píng)程序;避免考評(píng)者誤區(qū)的發(fā)生，使考評(píng)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見(jiàn);幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。19.職務(wù)輪換答案：職務(wù)輪換是使管理人員在不同部門(mén)的不同管理崗位或非管理崗位上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)企業(yè)的不同工作內(nèi)容，,得到各種不同的體驗(yàn),為今后在較高層級(jí)上任職做準(zhǔn)備。職務(wù)輪換主要是拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。通過(guò)各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)、技能或藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期

39、的職務(wù)輪換。20.競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法答案：競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法是美國(guó)人邁克爾·波特在1980年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法一書(shū)中提出的一種分析模型。在這個(gè)模型中，企業(yè)要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。波特認(rèn)為，只要企業(yè)對(duì)以上的五個(gè)方面作出了科學(xué)、客觀(guān)、準(zhǔn)確的分析，企業(yè)所作出的策略與規(guī)劃將會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。21.明確可行的目標(biāo)必須符合的基本條件答案：準(zhǔn)確定位；具體明確可量化；能夠合理分解；有相應(yīng)的時(shí)間限制。22.簡(jiǎn)述美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出的健全組織工作的15

40、條基本原則。答案：（1）目標(biāo)一致原則。（2）效率原則。（3）管理幅度原則。（4）分級(jí)原則。（5）授權(quán)原則。（6）職責(zé)的絕對(duì)性原則。（7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則。（8）統(tǒng)一指揮原則。（9）職權(quán)等級(jí)原則。（10）分工原則。（11）職能明確性原則。（12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)原則。（13）平衡原則。（14）靈活性原則。（15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。23.老沈是一家電廠(chǎng)的人事處長(zhǎng)，以往每年年初不斷有方方面面的人開(kāi)始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠(chǎng)。廠(chǎng)里收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒(méi)辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來(lái)的人不是沒(méi)用就是拿企業(yè)作跳

41、板。工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿(mǎn)意的人了。正好廠(chǎng)里要求進(jìn)一兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的學(xué)生肯定是不會(huì)來(lái)的，所以他安排下屬在畢業(yè)生交流大會(huì)上找了幾個(gè)普通學(xué)校的農(nóng)村籍學(xué)生，經(jīng)過(guò)材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S(chǎng)里轉(zhuǎn)了兩天。可沒(méi)想到，一個(gè)學(xué)生回去后就說(shuō)不來(lái)了，另一個(gè)索性從此杳無(wú)音信。老沈覺(jué)著不可思議，這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時(shí)會(huì)被辭退，怎么就不肯來(lái)?更糟糕的是，廠(chǎng)里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，其中一

42、個(gè)人聽(tīng)了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒(méi)有，誰(shuí)敢來(lái)?電廠(chǎng)的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)如下：公司高層計(jì)劃處長(zhǎng)計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位）。員工工資結(jié)構(gòu)如下：技能工資（原基本工資）+浮動(dòng)工資（原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng)）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無(wú)差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎(jiǎng)金最高系數(shù)40分，中層干部30分，一般工人24分，計(jì)算機(jī)員（包括組長(zhǎng)）22分。問(wèn)題：請(qǐng)分析這家電廠(chǎng)人力資源體系存在什么問(wèn)題?為什么招不到人?答案：1）錯(cuò)誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質(zhì)的合格人才，組織的有關(guān)部門(mén)應(yīng)科學(xué)地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來(lái)源及招聘的公共關(guān)系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點(diǎn)上所犯的失

43、誤主要表現(xiàn)為：第一，招聘標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題（即企業(yè)決定錄用什么樣的人）。招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是建立在職務(wù)分析的標(biāo)準(zhǔn)上的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。本案中，老沈以主觀(guān)的企業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)替代職位分析標(biāo)準(zhǔn)，將招聘人員限于一般學(xué)校的農(nóng)村籍畢業(yè)生，這就無(wú)意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利境地。第二，招聘的公共關(guān)系策略有問(wèn)題。在本案選才過(guò)程中，老沈一直忽略這一點(diǎn)。即沒(méi)有營(yíng)造“創(chuàng)造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應(yīng)聘者感受不到自己是企業(yè)所需人才，必然會(huì)產(chǎn)生不利于自己長(zhǎng)期發(fā)展的疑問(wèn)。同時(shí)也沒(méi)有宣傳本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。2）不科學(xué)的薪酬體制。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，薪酬方案是人力資源管理中

44、的一個(gè)組成部分，精心設(shè)計(jì)的薪酬體制是幫助公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中，人力資源部門(mén)之所以招聘不到合適的人才，這種不科學(xué)的薪酬體制也帶來(lái)了很大的負(fù)面影響。從電廠(chǎng)的員工工資結(jié)構(gòu)可知：首先，這個(gè)工資結(jié)構(gòu)整體上并沒(méi)有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒(méi)有根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，或是其對(duì)與工作相關(guān)知識(shí)和技術(shù)的掌握而在薪酬上有所體現(xiàn)。大家干好干壞都一樣，缺乏了激勵(lì)的效用。其次，我們看到在該電廠(chǎng)里實(shí)際上是一種權(quán)力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工表現(xiàn)一般就可以加薪，貢獻(xiàn)大的員工和其他貢獻(xiàn)一般的員工的加薪幅度一樣。很明顯，這種制度不利于激勵(lì)員工提高技術(shù)。第三，綜觀(guān)整個(gè)工資結(jié)

45、構(gòu)，基本工資、浮動(dòng)工資、補(bǔ)貼和誤餐補(bǔ)貼并沒(méi)有太大的差別，但是崗位獎(jiǎng)金的系數(shù)卻有著較大差別，一個(gè)技術(shù)工作者還沒(méi)有普通工人的系數(shù)高，這樣根本體現(xiàn)不出以人為本，從一個(gè)側(cè)面也給人以該企業(yè)“不重視技術(shù)或科研”的暗示，由此會(huì)讓?xiě)?yīng)聘者得出沒(méi)有發(fā)展前途的結(jié)論。第四，這樣的工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有考慮業(yè)績(jī)工資，造成員工并不清楚需要做什么才能增加業(yè)績(jī)工資，以及如何表現(xiàn)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。另外，也沒(méi)有實(shí)行激勵(lì)工資。第五，在這個(gè)工資結(jié)構(gòu)中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統(tǒng)的對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)手段主要是放在對(duì)基本工資的提高上，可是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和對(duì)成本的考量，現(xiàn)在很多公司會(huì)在福利上大做文章。而電廠(chǎng)的這份工資結(jié)構(gòu)不能顯示應(yīng)聘者所關(guān)心的福利需要。綜上所述，

46、電廠(chǎng)的這種基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工資制度已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)要求，如果不能制定一套科學(xué)的薪酬制度，電廠(chǎng)招不到人的尷尬情況仍將繼續(xù)。24.根據(jù)下圖分析薪酬等級(jí)。答案：由于企業(yè)的崗位等級(jí)一般都是金字塔形，崗位級(jí)別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機(jī)會(huì)越少。為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來(lái)的損失，薪酬等級(jí)之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以重疊。25.簡(jiǎn)述勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)效制度的含義、特征答案：（1）勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)效制度的含義。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)效制度是指當(dāng)事人因勞動(dòng)爭(zhēng)議要求保護(hù)其合法權(quán)利，必須在法定的期限內(nèi)向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出仲裁申請(qǐng)，在法定期限內(nèi)不行使權(quán)利，即喪失勝訴權(quán)的制度。其內(nèi)涵為：1）仲裁時(shí)效以

47、權(quán)利人不行使權(quán)利的事實(shí)狀態(tài)的存在為前提條件。2）仲裁時(shí)效的法定期間是權(quán)利人向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出仲裁申請(qǐng)的法定有效期限。3）權(quán)利人在法定的期間內(nèi)不行使權(quán)利，即喪失勝訴權(quán)，也就是喪失請(qǐng)求勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)依照勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁程序裁判義務(wù)主體向權(quán)利主體履行義務(wù)的權(quán)利。（2）仲裁的時(shí)效制度的特征。1）仲裁時(shí)效具有消滅時(shí)效的性質(zhì)。2）仲裁時(shí)效只發(fā)生消滅勝訴權(quán)的后果，并不發(fā)生消滅實(shí)體權(quán)利的后果。3）仲裁時(shí)效具有強(qiáng)行性。4）仲裁時(shí)效具有特殊性。26.已知數(shù)控機(jī)床操作工2014年的甲產(chǎn)品單件定額工時(shí)為52.785小時(shí)，乙產(chǎn)品單件定額工時(shí)為87.21小時(shí)，2014年甲產(chǎn)品產(chǎn)量為1415臺(tái)，乙產(chǎn)品為1054臺(tái)。2

48、014年平均作業(yè)率為90.2，平均出勤率為98.6，廢品率為0.09，平均定額完成率為128，則2014年數(shù)控機(jī)床操作工崗位人員的需求量為多少?答案：解：=73.24373（人）答：2014年數(shù)控機(jī)床操作工崗位人員的需求量為73人。注：2014年數(shù)控機(jī)床操作工的實(shí)際人數(shù)是68人，這說(shuō)明數(shù)控機(jī)床操作工還欠缺5人（68-73=-5），這個(gè)工種的工作有些吃緊，因此，工人在實(shí)際工作中需要加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)。27.(2016年5月)去年1月。李某通過(guò)招聘進(jìn)入A保健品公司下手的銷(xiāo)售部門(mén)，任C區(qū)市場(chǎng)拓展部經(jīng)理，雙方訂立了為期3年的勞動(dòng)合同。今年1月，在A公司舉行的市場(chǎng)與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)總結(jié)分析會(huì)上，總經(jīng)理認(rèn)為

49、李某主導(dǎo)的市場(chǎng)拓展和公關(guān)工作效果不明顯，也導(dǎo)致了本地區(qū)同級(jí)別銷(xiāo)售經(jīng)理的業(yè)績(jī)乏善可陳。于是，總經(jīng)理決定將李某的薪資降低2個(gè)級(jí)別，從原來(lái)的8000元調(diào)整為6000元，并表示如果接下來(lái)兩個(gè)季度市場(chǎng)工作仍無(wú)起色，公司將與李某解除勞動(dòng)合同，而李某認(rèn)為，上一年度的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳，最重要的原因是市場(chǎng)整體滑坡，假冒偽劣產(chǎn)品泛濫等，而公司銷(xiāo)售人員現(xiàn)行的薪酬制度多年沒(méi)有調(diào)整，激勵(lì)力度不高，也是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好的主因。更何況，在自己所簽訂的勞動(dòng)合同中，公司雖確定崗位是市場(chǎng)拓展部經(jīng)理，但沒(méi)有特別提到負(fù)責(zé)拓展與醫(yī)院、社團(tuán)及政府的公共關(guān)系。李某還認(rèn)為，總經(jīng)理做出減鑫等決定的真實(shí)目的在于逼走自己，由他的親信取而代之。于是，李某都

50、次向公司人力資源部提出申訴，要求公司總經(jīng)理撤銷(xiāo)上述不合理的決定，但是人力資源部未做出任何答復(fù)。于是李某到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。仲裁庭經(jīng)審理做出裁決，認(rèn)定該公司減薪行為違法，應(yīng)予補(bǔ)發(fā)李某應(yīng)得薪資。請(qǐng)依據(jù)我國(guó)勞動(dòng)法律法規(guī)對(duì)本案做出評(píng)析，并為企業(yè)提出避免此類(lèi)勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生的對(duì)策建議。(18分)答案：根據(jù)勞動(dòng)法中，用人單位可以解除勞動(dòng)合同的情景，有以下4種：1、試用期間不符合錄用條件。2、嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或者用人單位規(guī)章制度的。3、嚴(yán)重失職營(yíng)私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損害。4、被依法追究刑事責(zé)任的。因李某不屬于以上4種情況，所以用A公司無(wú)權(quán)直接解聘且應(yīng)給予補(bǔ)發(fā)李某應(yīng)得薪資。A保健品企業(yè)若避

51、免此類(lèi)勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生，一、應(yīng)遵守勞動(dòng)，法律法規(guī)，二、可在簽訂勞動(dòng)合同是訂立不超過(guò)6個(gè)月的試用期來(lái)考核勞動(dòng)者是否適合該崗位，三、在該公司作出，降級(jí)解聘決定時(shí)應(yīng)遵守老地方，提前做出通告。28.簡(jiǎn)述撰寫(xiě)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)評(píng)估報(bào)告的導(dǎo)言的具體內(nèi)容。答案：首先，撰寫(xiě)者要說(shuō)明評(píng)估實(shí)施的背景，即被評(píng)估的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的概況。如被評(píng)估的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的性質(zhì)是什么?哪些人掌管培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)?培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)已進(jìn)行多長(zhǎng)時(shí)間?哪些因素阻礙著培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的順利進(jìn)行?受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的參與狀況如何?撰寫(xiě)者應(yīng)該通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的回答，使讀者對(duì)被評(píng)估的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有一個(gè)大致的了解。其次，撰寫(xiě)者要介紹評(píng)估目的和評(píng)估性質(zhì)。評(píng)估實(shí)施的目的是評(píng)定

52、培訓(xùn)參與者的績(jī)效，還是提高培訓(xùn)參與者的參與程度?抑或是為了改善組織關(guān)系?評(píng)估者著重進(jìn)行的是需求分析、過(guò)程分析，還是產(chǎn)出分析、成本效益分析?最后，撰寫(xiě)者必須說(shuō)明此評(píng)估方案實(shí)施以前是否有過(guò)類(lèi)似的評(píng)估。如果有的話(huà)，評(píng)估者能從以前的評(píng)估中發(fā)現(xiàn)哪些缺陷與失誤。29.課程內(nèi)容選擇的基本要求答案：相關(guān)性。課程內(nèi)容的選擇要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)結(jié)合在一起，自覺(jué)反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的要求，主動(dòng)適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的趨勢(shì)。具體地說(shuō)，就是要求課程內(nèi)容滿(mǎn)足培訓(xùn)項(xiàng)目要求，能貼近企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，適應(yīng)提高員工崗位職業(yè)能力和壯大企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，強(qiáng)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)能力，推廣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、文化和價(jià)值觀(guān)念

53、。這既是課程內(nèi)容存在的前提，也是培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的內(nèi)在動(dòng)力。有效性。課程內(nèi)容的有效性是判斷培訓(xùn)水平高低的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)中，要杜絕忽視課程內(nèi)容有效性的現(xiàn)象，如“習(xí)慣導(dǎo)向”，即以前是怎么做的，現(xiàn)在也怎么做；“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向”，即領(lǐng)導(dǎo)吩咐培訓(xùn)什么，就安排什么；“員工導(dǎo)向”，即員工提議培訓(xùn)什么，就培訓(xùn)什么。價(jià)值性。培訓(xùn)課程的內(nèi)容最終是為受訓(xùn)者服務(wù)的，如果它既滿(mǎn)足受訓(xùn)者的興趣，又反映培訓(xùn)的需求，那么該內(nèi)容就是有價(jià)值的，因?yàn)樗鼙皇苡?xùn)者所認(rèn)可和同化，成為他們自身的一部分，使受訓(xùn)者不僅“好學(xué)”，而且“樂(lè)學(xué)”，有利于培訓(xùn)質(zhì)量得到真正提高。30.按員工流出企業(yè)的意愿來(lái)劃分，員工流出可以分為哪幾類(lèi)答案：1.自

54、愿流出。如員工主動(dòng)辭職、自動(dòng)離職、停薪留職、從事第二職業(yè)等，自愿流出員工有的已經(jīng)通過(guò)正式手續(xù)與企業(yè)解除了勞動(dòng)關(guān)系，也有的不辭而別沒(méi)有辦理相關(guān)手續(xù)，未與企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系。2.非自愿流出。如員工被企業(yè)解雇、開(kāi)除，或者由于其他經(jīng)濟(jì)原因造成的裁員等。同樣，從法律角度看，這些非自愿流出企業(yè)的員工，也可能存在解除或者沒(méi)有解除與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系的情況。3.自然流出。它是指因自然或意外因素導(dǎo)致員工流出企業(yè)的情況，如退休、傷殘、死亡。31.(2016年11月)簡(jiǎn)述員工工資標(biāo)準(zhǔn)個(gè)體調(diào)整和整體調(diào)整的內(nèi)容。（16分）答案：?jiǎn)T工個(gè)體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：薪酬等級(jí)的調(diào)整，工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整（“技變”晉檔，“學(xué)變”晉檔，“齡變”晉

55、檔，“考核”變檔）員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)整：定期普遍調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)業(yè)績(jī)決定加薪幅度。32.簡(jiǎn)述超事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)。答案：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會(huì)加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率。另一方面，也會(huì)帶來(lái)管理人員和管理成本增加等一些新的問(wèn)題。33.簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)合理化的表現(xiàn)形式。答案：(1)年齡結(jié)構(gòu)合理化。年齡結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中具有不同年齡員工的構(gòu)成方式和比例關(guān)系。年齡結(jié)構(gòu)合理化是力求建立一個(gè)老年、中年和青年比例合理的人力資源綜合體，并使之處于不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)平衡之中。合理的年齡結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮處于老、中、青三個(gè)年齡階段上員工的各自?xún)?yōu)勢(shì)，取得

56、較佳的合成效應(yīng)。(2)性別結(jié)構(gòu)合理化。性別結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中男女員工的構(gòu)成方式和比例關(guān)系。性別結(jié)構(gòu)的合理化，有利于充分地發(fā)揮不同性別的員工在從事體力和腦力勞動(dòng)方面的優(yōu)勢(shì)，使不同性別的員工適才適所、各盡所能。(3)知識(shí)結(jié)構(gòu)合理化。知識(shí)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中具有不同文化和專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平(如一般初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、尖端知識(shí))的員工構(gòu)成方式和比例關(guān)系。知識(shí)結(jié)構(gòu)合理化是要保證企業(yè)人力資源中具有不同文化和專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平的員工，按照合理比例進(jìn)行組合，形成一個(gè)適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的文化知識(shí)有機(jī)體。知識(shí)結(jié)構(gòu)合理化的一般標(biāo)志是：企業(yè)中具有不同文化和專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平的員工，按高、中、低三個(gè)層次呈上尖下寬的寶塔形分布。(4

57、)專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化。專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中具有不同類(lèi)別專(zhuān)業(yè)技能的員工構(gòu)成方式和比例關(guān)系。(5)生理心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理化。生理心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中不同體質(zhì)、性格、氣質(zhì)、興趣、愛(ài)好、能力、品德的員工構(gòu)成方式和比例關(guān)系。34.請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份薪酬調(diào)查問(wèn)卷。答案：35.結(jié)構(gòu)化面試的開(kāi)發(fā)答案：由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對(duì)任職者的要求發(fā)生變化，需要對(duì)選拔性素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整，對(duì)結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行開(kāi)發(fā)。結(jié)構(gòu)化面試的開(kāi)發(fā)包括：測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題的設(shè)計(jì)；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定。36.某汽車(chē)集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車(chē)和輕型汽車(chē)。該集團(tuán)由總經(jīng)理直

58、接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門(mén)，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠(chǎng)除了總裝廠(chǎng)外，還有配套生產(chǎn)廠(chǎng)，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)、車(chē)身廠(chǎng)和變速器廠(chǎng)。各生產(chǎn)廠(chǎng)實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠(chǎng)長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠(chǎng)盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠(chǎng)使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說(shuō)明理由。答案：（1）該汽車(chē)集團(tuán)可以采用事

59、業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制又稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部實(shí)施控制。該集團(tuán)下屬有很多分廠(chǎng)，各個(gè)分廠(chǎng)實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，該集團(tuán)可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠(chǎng)、發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)、車(chē)身廠(chǎng)和變速器廠(chǎng)，其組織結(jié)構(gòu)如圖1-5所示。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是