北京大學(xué)光華管理學(xué)院案例研究之萬(wàn)科人力資源管理沖突處理

1、北京大學(xué)光華管理學(xué)院 A-H-014北京大學(xué)管理案例研究中心 將在外，君命有所不受？ 案例作者：黃鐵鷹 梁鈞平作者單位：北京大學(xué)光華管理學(xué)院摘要本案例以深圳萬(wàn)科集團(tuán)總部與分公司的人事糾紛處理為背景，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在跨地域經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持制度化和公正的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展重要意義，幫助學(xué)生理解企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)價(jià)值觀塑造過(guò)程中的核心作用。關(guān)鍵詞： 制度化、核心價(jià)值觀、異地管理AbstractBy depicting the different standpoints of the headquarter and branch on a HR issue in Shenzhen Vanke Grou

2、p, this case emphasizes the importance of institutionalization and just organization culture on the sustaining development of a cross-district operation company. It also help the students understand the key role the top management plays in the formation of a companys core culture.Key Words: institut

3、ionalization, core value, cross-district management后天就是年三十了，萬(wàn)科公司的總經(jīng)理王石正在興沖沖安排帶女兒去東北滑雪的假期。辦公室的門(mén)被推開(kāi)了，人事部經(jīng)理解凍和工會(huì)主席老和神色凝重地走了進(jìn)來(lái)。原來(lái)萬(wàn)科外地A公司的一個(gè)銷(xiāo)售主任，今天趕到深圳總部投訴，A公司違反公司程序把他解雇了。解凍經(jīng)理和工會(huì)主席老和兩人在對(duì)這起投訴的處理上發(fā)生了爭(zhēng)持，因此把官司打到他這里來(lái)了。地產(chǎn)行業(yè)地域性強(qiáng)，異地發(fā)展人事管理難度大眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)具有很強(qiáng)的地域性特點(diǎn)。但是作為中國(guó)最成功的房地產(chǎn)公司萬(wàn)科，卻是一家異地作戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)公司。凡是跨地域經(jīng)營(yíng)的公司都會(huì)遇到同一

4、個(gè)矛盾如何處理集團(tuán)總部與各分公司之間的關(guān)系問(wèn)題。跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的公司有太多失敗的案例，同沒(méi)能處理好這種矛盾有直接的關(guān)系。怎么辦？有人認(rèn)為，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)矛盾的問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是“誰(shuí)的聲音大，誰(shuí)就說(shuō)了算”的問(wèn)題，因此解決矛盾的最終手段表現(xiàn)在人事任免權(quán)上。但是，從大量的案例來(lái)看，即使掌握了最終人權(quán)，也并不能消除這種矛盾，更不能保證一定可以達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的。作為跨地域經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)公司萬(wàn)科（如圖一所示），更難以回避這種矛盾：如何能在分公司內(nèi)有效地貫徹萬(wàn)科的整體戰(zhàn)略，形成具有萬(wàn)科特色的文化，但同時(shí)又能顧及到分公司的地域特色？相對(duì)而言，總部更了解世界與國(guó)內(nèi)同行的情況，分公司則更了解分公司所在地的特點(diǎn)，當(dāng)面對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目，總部

5、的設(shè)計(jì)意見(jiàn)與地方分公司的設(shè)計(jì)方案相左時(shí)，專(zhuān)業(yè)化與本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝遠(yuǎn)”的情況下，如何了解、處理和反饋分公司的管理問(wèn)題呢？總部與分公司如何調(diào)配資源？如何決定分公司的人事任命？當(dāng)分公司的業(yè)務(wù)比重增大，談判實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，如何防止擁兵自重、尾大難調(diào)？如何避免條塊分割、各自為營(yíng)的局面？在地域性色彩十分濃厚、人員流動(dòng)率比較大的地產(chǎn)行業(yè)，這些問(wèn)題尤為顯得突出。圖一 萬(wàn)科公司地域分布萬(wàn)科公司認(rèn)為“專(zhuān)業(yè)化、制度和人”是萬(wàn)科異地經(jīng)營(yíng)成功的三大法寶，而其中有效的人力資源管理更是解決這一問(wèn)題的重中之重，用萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石的話說(shuō)：“再好的合作伙伴，再好的條件，自己說(shuō)了不算，不做！再好的機(jī)會(huì)，人力資源沒(méi)

6、準(zhǔn)備好，不做！”跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)無(wú)疑給萬(wàn)科的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)，同時(shí)也使萬(wàn)科的人力資源管理獨(dú)具鮮明的特色，其中最具特色的就是萬(wàn)科關(guān)于分公司人事決策程序和人事任免政策了。 萬(wàn)科分公司人事任免政策如公司結(jié)構(gòu)圖所示（圖二），萬(wàn)科公司中負(fù)責(zé)人力資源管理的機(jī)構(gòu)一共有三個(gè)：圖二 萬(wàn)科公司組織結(jié)構(gòu)圖一、設(shè)在董事會(huì)下的人事政策委員會(huì)。由于萬(wàn)科的股權(quán)分散，董事會(huì)龐大，召集全體會(huì)議難度較大，因此董事會(huì)下設(shè)財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、投資決策委員會(huì)與人事政策委員會(huì)三個(gè)委員會(huì)，以提高決策效率。其中的人事政策委員會(huì)就是由部分分管人力資源事務(wù)的董事組成，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)重大人事調(diào)整與任命。二、作為總部職能部門(mén)的人力資源部。人力資源部又下設(shè)

7、三個(gè)工作小組：一是運(yùn)營(yíng)組，主要負(fù)責(zé)薪酬、績(jī)效考核等日常人力資源管理；二是培訓(xùn)組，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)培訓(xùn)工作；三是開(kāi)發(fā)組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)公司中高層經(jīng)理及骨干業(yè)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，維護(hù)整個(gè)集團(tuán)的干部梯隊(duì)與繼位制度。三、職工委員會(huì)。即萬(wàn)科的工會(huì)，對(duì)內(nèi)稱(chēng)作職工委員會(huì)，其組織機(jī)構(gòu)并非總部任命而是由職工自由選舉產(chǎn)生，作為公司內(nèi)部維護(hù)職工權(quán)益的代表（對(duì)外叫工會(huì)）。萬(wàn)科規(guī)定，辭退員工必須報(bào)經(jīng)職工委員會(huì)批準(zhǔn)備案。萬(wàn)科人力資源部總經(jīng)理解凍直言不諱地說(shuō)：如果人力資源部代表資方利益，那么職工委員會(huì)就是代表勞方利益，這一機(jī)構(gòu)在公司與職工之間架起了一座溝通的橋梁。人力資源部是從集團(tuán)原來(lái)的人事行政部中獨(dú)立出來(lái)的，體現(xiàn)了人力資源管理在萬(wàn)

8、科整體規(guī)劃上占據(jù)著越來(lái)越重要的位置，而這一點(diǎn)尤其反映在人事任命上。萬(wàn)科的人事任命程序如下：各分公司部門(mén)副經(jīng)理以上職務(wù)由總部任命，分公司部門(mén)主管以下職務(wù)由分公司經(jīng)理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達(dá)任命權(quán)與否決權(quán)的職能，職能部門(mén)和責(zé)任部門(mén)對(duì)人事任免擁有推薦權(quán)（見(jiàn)圖三）。即對(duì)于分公司推薦的部門(mén)副經(jīng)理以上的人選任命要通過(guò)總部人力資源部的統(tǒng)一任命，如果針對(duì)個(gè)別人員的任命存有異議（如因資歷問(wèn)題或有違背公司“舉賢避親”原則的嫌疑時(shí)），集團(tuán)人力資源部有權(quán)向分公司提出質(zhì)疑，如得不到合理解釋?zhuān)瑒t人力資源部有權(quán)否決分公司的推薦。對(duì)于財(cái)務(wù)人員的任免則更為集權(quán)，所有分公司財(cái)務(wù)人員的招聘與調(diào)動(dòng)均需經(jīng)過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部總

9、經(jīng)理的審批。圖三 萬(wàn)科人事任免程序A分公司炒人事件萬(wàn)科A分公司營(yíng)業(yè)總額占整個(gè)公司的20%。A分公司的原來(lái)的主要高層管理人員，由于其它原因大部分幾乎同時(shí)離開(kāi)公司，公司業(yè)務(wù)收到了嚴(yán)重的影響。現(xiàn)任的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷(xiāo)售部經(jīng)理是由總部剛派入A公司不滿一年的新的領(lǐng)導(dǎo)班子。三人均年輕精干，獲此重任，雄心勃勃。盡管工作壓力很大，但三人同心協(xié)力，全力以赴，為重振公司而日夜奔波，業(yè)務(wù)開(kāi)展得極為出色。1998年初，A公司銷(xiāo)售部經(jīng)理與一位本地銷(xiāo)售主管（他的下級(jí)）因工作問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，以致發(fā)生激烈沖突，使公司銷(xiāo)售部的業(yè)務(wù)無(wú)法繼續(xù)開(kāi)展下去，銷(xiāo)售部經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)表示要辭退該主管。當(dāng)天下班之后，銷(xiāo)售部經(jīng)理向A公司副總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)這

10、個(gè)員工不服從領(lǐng)導(dǎo)，很難繼續(xù)共事。根據(jù)職員手冊(cè)的規(guī)定：當(dāng)上司與下屬因工作發(fā)生沖突，無(wú)法達(dá)成共識(shí)時(shí)，下屬應(yīng)該首先服從上司的決定，遵照?qǐng)?zhí)行，由此而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和后果由上司承擔(dān)，但下屬保留越級(jí)上訴的權(quán)利。而該主管不服從安排，以至于工作無(wú)法繼續(xù)開(kāi)展，違反了公司的制度，造成了公司利益的損失，應(yīng)該予以辭退。分公司副總在征得分公司總經(jīng)理的同意下，決定辭退該名銷(xiāo)售主管。該名主管第二天來(lái)上班的時(shí)候，收到了公司發(fā)出的辭退決定，覺(jué)得不可接受，一氣之下飛抵深圳，到公司總部進(jìn)行投訴。公司總部人力資源部接到投訴后，立即著手調(diào)查此事。在調(diào)查過(guò)程中公司了解到，A公司堅(jiān)持認(rèn)為由于該員工不服從管理，應(yīng)該予以辭退。同時(shí)銷(xiāo)售經(jīng)理本人也表

11、示，如果總部要撤消該辭退決定，他就立刻辭職。人力資源部經(jīng)過(guò)研究討論認(rèn)為，按照規(guī)定，基層管理者如果在工作上犯了錯(cuò)誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退，僅憑這位主管因工作問(wèn)題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。另外，公司職員手冊(cè)明確規(guī)定辭退員工的程序，即在辭退一個(gè)員工之前，須在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢(xún)職工委員會(huì)意見(jiàn)下進(jìn)行。由此看來(lái)，A公司的做法不符合公司程序規(guī)定，但由于考慮到A公司已經(jīng)做出公告，為維護(hù)公司管理層的權(quán)威和尊嚴(yán)，公司還是決定維持原判，同時(shí)說(shuō)明下不為例，并將此意見(jiàn)反饋給職工委員會(huì)。職委會(huì)在收到事件調(diào)查報(bào)告之后，提出了異議。他們對(duì)此質(zhì)疑：既然職員手冊(cè)

12、是公司應(yīng)該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照?qǐng)?zhí)行？如果開(kāi)了這樣的先例，是不是今后任何一個(gè)部門(mén)經(jīng)理只要對(duì)員工不滿意，都可以隨意地辭退？那員工的利益如何得到保障？因此，職委會(huì)對(duì)辭退該名員工的意見(jiàn)表示反對(duì)，并且認(rèn)為這樣的先例決不能開(kāi)。人力資源部和職委會(huì)爭(zhēng)持不下于是，人力資源部和職委會(huì)就這個(gè)事情發(fā)生了激烈的辯論。下面是一些代表性發(fā)言。A：如果我是這個(gè)分公司的總經(jīng)理的話，我不會(huì)辭退這個(gè)銷(xiāo)售主管。理由是這樣的：第一，萬(wàn)科是一個(gè)一貫提倡要尊重制度的公司，A分公司總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這個(gè)制度有一個(gè)很好的理解；第二，從一個(gè)總經(jīng)理的角度來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)分公司的領(lǐng)導(dǎo)，在領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)技巧方面，他應(yīng)該注意具體操作的方式方法。在這件

13、事情的處理上，如果他簡(jiǎn)單地接受銷(xiāo)售經(jīng)理的意見(jiàn)，那么，無(wú)論從公司的企業(yè)文化和規(guī)章制度來(lái)看，還是從他本身的領(lǐng)導(dǎo)技巧來(lái)說(shuō)，恐怕都有點(diǎn)不是很合適。所以我覺(jué)得不應(yīng)該炒掉這個(gè)銷(xiāo)售主管。B：銷(xiāo)售主管可以和銷(xiāo)售經(jīng)理的意見(jiàn)相悖，但是必須先把份內(nèi)的工作和任務(wù)完成，然后再提出異議，而不能不執(zhí)行上級(jí)的命令。我覺(jué)得他的行為直接影響了工作，所以他必須得炒。C：我也認(rèn)為應(yīng)該炒。萬(wàn)科是一個(gè)有制度的公司，有統(tǒng)一企業(yè)文化的公司。A分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷(xiāo)售部經(jīng)理是總部派出去的，應(yīng)該對(duì)萬(wàn)科的文化有比較深刻的了解。在這種情況下，每個(gè)人都是理性的，但他們依然做出辭退這個(gè)銷(xiāo)售主管的決定，說(shuō)明這個(gè)決定一定經(jīng)過(guò)了深思熟慮的，并不是貿(mào)然沖動(dòng)

14、之下的決定，對(duì)于這樣的決定我們應(yīng)當(dāng)予以尊重。D：我認(rèn)為不可以炒，有兩個(gè)理由。第一個(gè)理由：做事要名正言順。名不正，言不順，事不成。這個(gè)人是該炒，但不是現(xiàn)在炒。最可怕的事情是，公司炒了這個(gè)人之后，對(duì)其他人的影響會(huì)非常之大，特別是部門(mén)經(jīng)理這個(gè)級(jí)別。第二個(gè)理由，這名本地業(yè)務(wù)主管公開(kāi)不聽(tīng)部門(mén)經(jīng)理的話，這個(gè)部門(mén)經(jīng)理一定也有責(zé)任，至少雙方都有問(wèn)題，而不僅僅是下屬一方的問(wèn)題。為什么平時(shí)不注意充分溝通？ E：A公司占萬(wàn)科集團(tuán)20的銷(xiāo)售成績(jī)，剛剛換完了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層，從總部派過(guò)來(lái)的這三個(gè)人急于想把已經(jīng)受到傷害的業(yè)務(wù)做上去。這三個(gè)人都是公司費(fèi)很大精力過(guò)選拔和調(diào)配派遣過(guò)去的。我非常理解他們所承受的經(jīng)營(yíng)的壓力，再一點(diǎn)就是，

15、如果真的那個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理辭職了，短期內(nèi)確實(shí)很難有人能頂?shù)蒙先サ?。我們要考慮一線經(jīng)理的感受。既然A公司總經(jīng)理也參與了處理此事的過(guò)程，而且他也堅(jiān)持他的觀點(diǎn)，我認(rèn)為還是得犧牲這個(gè)銷(xiāo)售主管，下不為例。我這樣的處理是為了更好地保證這個(gè)公司的正常運(yùn)作，保持這個(gè)新班子的士氣，否則明年這個(gè)公司利潤(rùn)將大大受損。另外在職員手冊(cè)上也明確規(guī)定，上司與下屬因工作發(fā)生沖突，下屬應(yīng)該首先服從上司，暫時(shí)保留自己的意見(jiàn)。但該名主管不服從安排，已經(jīng)影響到公司迫在眉睫的銷(xiāo)售狀況，繼而影響到今年的利潤(rùn)情況。所以，我覺(jué)得該炒。F：職工手冊(cè)第七章第九第十第十一條都是關(guān)于公司辭退員工這樣的條例。這位銷(xiāo)售主管在工作中違反了萬(wàn)科的其他條例，沒(méi)能在

16、有不同意見(jiàn)的情況下執(zhí)行上司的決定。但是他所犯的這種錯(cuò)誤，還不足以馬上把他辭退。職工手冊(cè)規(guī)定，員工不能夠勝任工作的時(shí)候，要通過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，如果仍不能勝任工作，才要把他辭退。在目前的情況下，對(duì)于他的處理，最適宜的辦法是降職或者調(diào)整他的工作單位，而不是馬上把他辭退。最后，人力資源部和職委會(huì)把他們的意見(jiàn)分歧集中匯總到集團(tuán)的最高決策層，交由萬(wàn)科的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理王石處理。于是，出現(xiàn)了本文開(kāi)頭的故事。正要興沖沖度假的王石，此時(shí)必須要親自斷這個(gè)官司了。問(wèn)題與討論：1. 如果你是王石，你認(rèn)為該如何處理A分公司銷(xiāo)售經(jīng)理炒人事件？2. 萬(wàn)科目前在中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)排名榜首，您認(rèn)為在內(nèi)部管理方面萬(wàn)科哪些經(jīng)驗(yàn)值得

17、借鑒？3. 為什么企業(yè)跨地域發(fā)展，在中國(guó)的背景下尤其要重視制度化？4. 論述異地管理企業(yè)文化的重要性？將在外，君命有所不受？案例使用說(shuō)明一 教學(xué)用途1. 本案例適用于“人力資源管理”部分的總分支機(jī)構(gòu)人力資源集權(quán)與分權(quán)管理，企業(yè)文化等內(nèi)容的教學(xué)和應(yīng)用研究。2. 本案例宜于MBA學(xué)生課堂集中討論，以幫助學(xué)生深刻理解總經(jīng)理在企業(yè)文化塑造過(guò)程中的核心作用和文化對(duì)企業(yè)跨地域發(fā)展的重要作用。二 討論參考題1. 如果你是王石，你認(rèn)為該如何處理A分公司銷(xiāo)售經(jīng)理炒人事件？2. 萬(wàn)科目前在中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)排名榜首，您認(rèn)為在內(nèi)部管理方面萬(wàn)科哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？3. 為什么企業(yè)跨地域發(fā)展，在中國(guó)的背景下尤其要重視制度化？

18、4. 論述異地管理企業(yè)文化的重要性？三 背景信息當(dāng)事人的回顧：解凍，1965年出生，南京工學(xué)院（今東南大學(xué)）無(wú)線電系本科畢業(yè)，上海交通大學(xué)管理學(xué)院MBA，目前在職攻讀上海交通大學(xué)管理學(xué)博士學(xué)位。曾于中國(guó)深圳彩電總公司深圳RGB電子有限公司工作，1992年加入萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，1996年任公司人事部經(jīng)理，2000年任公司人力資源部總經(jīng)理，2001年任公司人力資源總監(jiān)兼人力資源部總經(jīng)理，1997年5月起作為監(jiān)事會(huì)職工委員會(huì)代表出任公司監(jiān)事。公司派出的三個(gè)人都是人力資源部經(jīng)過(guò)選拔和調(diào)配派遣過(guò)去的。我非常理解他們所承受的經(jīng)營(yíng)的壓力，再一點(diǎn)就是，如果真的那個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理辭職了，短期內(nèi)確實(shí)很難有人能頂?shù)蒙?/p>

19、去的。我們要考慮一線經(jīng)理的感受。既然A公司總經(jīng)理也參與了處理此事的過(guò)程，而且他也堅(jiān)持他的觀點(diǎn)，我當(dāng)時(shí)考慮，還是得犧牲這個(gè)銷(xiāo)售主管，下不為例。我這樣的處理是為了更好地保證這個(gè)公司的正常運(yùn)作，保持這個(gè)新班子的士氣，否則明年這個(gè)公司利潤(rùn)將大大受損。但是職工委員會(huì)不同意我們的決定，于是我們共同商討此事。從功能上來(lái)講，職委會(huì)同人力資源部是對(duì)立的，我代表資方，它代表勞方。但是，事實(shí)上職工委員會(huì)也幫助我們解決了很多問(wèn)題。公司規(guī)模小的時(shí)候，很多問(wèn)題可以通過(guò)當(dāng)面溝通解決，但現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展速度很快，企業(yè)規(guī)模不斷變大，原來(lái)容易溝通和解決的問(wèn)題，現(xiàn)在會(huì)在溝通上出現(xiàn)一些困難。員工和公司對(duì)有些問(wèn)題的理解，可能因?yàn)榻嵌炔煌?/p>

20、容易出現(xiàn)理解上的分歧，這時(shí)候就需要一個(gè)中立的第三者來(lái)進(jìn)行調(diào)解。在這個(gè)意義上，職委會(huì)可以扮演一個(gè)相對(duì)客觀的角色。職委會(huì)并不是一個(gè)不辨是非、不明事理、無(wú)條件地偏袒職工的部門(mén)。我們?nèi)肆Y源部門(mén)要經(jīng)常征詢(xún)職委會(huì)的意見(jiàn)。職委會(huì)也有權(quán)力向更高的管理層匯報(bào)，尋求更高一層的支持。職委會(huì)的委員是民主選舉產(chǎn)生的，完全通過(guò)職員選舉產(chǎn)生，要辭退職委會(huì)的委員必須征得全體職委會(huì)的同意。實(shí)事求是地講，職委會(huì)的權(quán)限也是相對(duì)有限的。但是職委會(huì)有其存在的實(shí)際作用，也有其存在的某種象征意義。只要它存在著，就會(huì)對(duì)我們管理層形成一種監(jiān)督和壓力。職委會(huì)的章程是不需要董事會(huì)審批的，它是自發(fā)的企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)群眾性組織。有人會(huì)問(wèn)，這個(gè)職委會(huì)如

21、何保證它的獨(dú)立性？萬(wàn)科在搞股份化改造的時(shí)候，有一筆職工股沒(méi)有直接分配，而是留存起來(lái)成為一個(gè)職工基金，專(zhuān)屬職委會(huì)所有。職委會(huì)的相關(guān)職員的薪酬就是從這個(gè)基金里支付的。所以，從某種角度上來(lái)講，萬(wàn)科從制度上保證了職委會(huì)的獨(dú)立性。在和職委會(huì)充分溝通之后，還是沒(méi)取得一致意見(jiàn)。我們就將有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的處理意見(jiàn)匯報(bào)給當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理王石先生。最后總經(jīng)理決定不開(kāi)除這個(gè)銷(xiāo)售主管，讓他回去上班，同時(shí)給予其降職降薪的處分。這個(gè)決定導(dǎo)致那個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理辭職離開(kāi)了公司，而原來(lái)的A公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理繼續(xù)留任。這是最后的結(jié)果。在做出這個(gè)決定之前，我們和A公司兩位老總做大量溝通，在作通他們的工作后，我們才決定收回成命，宣布不開(kāi)除這個(gè)銷(xiāo)

22、售主管。我們覺(jué)得銷(xiāo)售經(jīng)理的辭職可能是不可避免的了，但是另外兩位老總的應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，盡管他們會(huì)有一些不同意見(jiàn)和看法。就這個(gè)事情本身，不僅僅是我一個(gè)人力資源部經(jīng)理就能解決的。王石總經(jīng)理也親自跟這兩位老總進(jìn)行了充分的溝通，交換看法，使他們能從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)和理解這個(gè)問(wèn)題。對(duì)這兩個(gè)地區(qū)老總來(lái)說(shuō)，他們能夠在萬(wàn)科公司晉升到這個(gè)位置的本身，就說(shuō)明他們對(duì)萬(wàn)科的文化和制度也是了解和認(rèn)同的。當(dāng)他們處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)，只不過(guò)是被眼前的短期經(jīng)營(yíng)壓力和利益遮蔽了眼睛而已。但一旦有人去提醒他們一下，他們還是會(huì)看清其中的利弊是非和主次關(guān)系。這也是我們對(duì)于我們自身培養(yǎng)的干部的一個(gè)基本的信任度。我們的實(shí)踐也說(shuō)明了這一點(diǎn)。對(duì)這個(gè)銷(xiāo)

23、售部經(jīng)理來(lái)講，他是當(dāng)事人，他處在這種局面下，有他自己的局限性，這導(dǎo)致他最終的離職。人力資源的工作在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中起著非常重要的作用，萬(wàn)科現(xiàn)在的成功和發(fā)展也得益于這一點(diǎn)。在人力資源部和企業(yè)的創(chuàng)利部門(mén)之間劃分輕重位置時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)把創(chuàng)利部門(mén)看得非常重要。但萬(wàn)科不是，萬(wàn)科既高度重視企業(yè)的創(chuàng)利部門(mén)，更重視公司整體的管理制度的嚴(yán)肅性和規(guī)范性，重視企業(yè)的文化。企業(yè)的一些價(jià)值觀和企業(yè)的決策者有很大的關(guān)系。譬如萬(wàn)科董事長(zhǎng)平時(shí)可以去登山飛翔，但在企業(yè)緊要關(guān)頭時(shí)，他就會(huì)出來(lái)做出重大決策，這正是他起作用的時(shí)候。董事長(zhǎng)要把舵，他要把整個(gè)萬(wàn)科集團(tuán)的舵。王石董事長(zhǎng)是一個(gè)具有理想主義色彩的人，相對(duì)來(lái)講比較追求公正性

24、。我認(rèn)為這是萬(wàn)科能夠長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的一個(gè)非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我對(duì)這個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)也有一個(gè)過(guò)程，這類(lèi)事件的演變和處理過(guò)程實(shí)際上是萬(wàn)科公司一個(gè)逐漸進(jìn)步的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)是要經(jīng)過(guò)很多這樣那樣的案例來(lái)教育所有員工的。事實(shí)上，這個(gè)案例出來(lái)以后，在萬(wàn)科的歷史上就不會(huì)再出現(xiàn)類(lèi)似的違反程序炒人的事情了。在某種程度上，避免了在各個(gè)分公司發(fā)生人事沖突事件。事實(shí)已經(jīng)教育了大家，告訴大家你們應(yīng)當(dāng)怎么做。這個(gè)事件的處理，迫使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層面臨著一個(gè)價(jià)值觀和現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)之間的一個(gè)平衡問(wèn)題。公司發(fā)展到今天，規(guī)模需要進(jìn)一步擴(kuò)張的時(shí)候，我今天對(duì)這些問(wèn)題的理解和我當(dāng)時(shí)的理解，其實(shí)已經(jīng)產(chǎn)生了很大的不同。也就是說(shuō)，如果今天再發(fā)生類(lèi)

25、似的案例，甚至比這個(gè)案例更復(fù)雜的情況下，我會(huì)更強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀。在企業(yè)跨地域發(fā)展過(guò)程中，如果出現(xiàn)的任何案例都要當(dāng)成特殊情況來(lái)處理，那么老板就很難控制得住，到最后公司甚至?xí)氐资Э亍Ｒ坏┕景堰@樣一個(gè)案例做出來(lái)，或者把它大張旗鼓的宣傳之后，實(shí)際上已經(jīng)明確告訴大家，這條底線大家最好別去碰。當(dāng)然，這樣會(huì)導(dǎo)致在處理人事問(wèn)題上的效率可能會(huì)低一些。我們認(rèn)為，能夠過(guò)五關(guān)斬六將進(jìn)入萬(wàn)科這扇大門(mén)的職員，都是社會(huì)上非常優(yōu)秀的人士。他們中間的絕大部分人都是愿意把事情做好的。如果出現(xiàn)這樣或那樣的一些問(wèn)題，其實(shí)也是個(gè)別情況。這也是我們跟其他企業(yè)對(duì)員工的判斷上不一樣的地方?；谶@樣的判斷才發(fā)展出了萬(wàn)科這樣的文化。如果我們認(rèn)為需

26、要像防賊一樣地去防著我們的員工，那么我們公司發(fā)展的就應(yīng)該是另外一套文化。所以，這歸根結(jié)底還是對(duì)員工的一個(gè)認(rèn)識(shí)問(wèn)題。萬(wàn)科對(duì)員工采取的是一種信任的態(tài)度，采取以正面激勵(lì)為主的激勵(lì)方法。企業(yè)的任何一項(xiàng)制度、一項(xiàng)決策，一定決定下來(lái)，就必須堅(jiān)決執(zhí)行貫徹下去?？赡艽蠹叶虝r(shí)間沒(méi)有看清楚這項(xiàng)決策的意義所在，一旦看清楚以后，企業(yè)的最高決策者就應(yīng)該義無(wú)返顧地執(zhí)行這樣一個(gè)決策。在萬(wàn)科的歷史上，我們?cè)?jīng)面對(duì)過(guò)很多類(lèi)似的決策，甚至比這樣的決策更難的一些決策我們也都碰到過(guò)。但萬(wàn)科一貫的做法是，一旦想清楚了，就會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行這樣一個(gè)決策。包括我們從多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，從貿(mào)易為主業(yè)向地產(chǎn)為主業(yè)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中，我們也曾經(jīng)面對(duì)過(guò)

27、很多的誘惑。但萬(wàn)科一旦將戰(zhàn)略目標(biāo)制訂下來(lái)，就絕對(duì)不會(huì)顧慮這些誘惑，義無(wú)返顧地走下去。從萬(wàn)科歷史上諸如此類(lèi)的案例當(dāng)中，我們都會(huì)找到相似的解決線索萬(wàn)科會(huì)更注重長(zhǎng)期利益的。萬(wàn)科分公司的總經(jīng)理面對(duì)的壓力是非常大的，他不僅僅面對(duì)利潤(rùn)的壓力，還面對(duì)著總部職能部門(mén)的監(jiān)管，這樣的監(jiān)管不僅僅是人力資源系統(tǒng)內(nèi)的，還包括財(cái)務(wù)包括技術(shù)方面的一些監(jiān)管。我們公司不提倡所謂的“疑人不用”和“用人不疑”這樣的說(shuō)法。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，每一個(gè)人實(shí)際上都出于一種受監(jiān)控的狀態(tài)，盡管他本身他有充分的自主權(quán)。這樣的企業(yè)文化，公司所有的員工都必須遵守，包括所有的地區(qū)總經(jīng)理、職能部門(mén)的總經(jīng)理、甚至所有的集團(tuán)高層管理人員，也包括董事長(zhǎng)本人。這

28、樣的文化從上到下建立起來(lái)以后，就不存在什么信任不信任的問(wèn)題了?，F(xiàn)代企業(yè)更多的是通過(guò)一套制度來(lái)進(jìn)行管理。萬(wàn)科已經(jīng)形成這樣的一種管理體系和文化做任何事情必須要通過(guò)相關(guān)的部門(mén)和程序來(lái)辦。這樣做表面看起來(lái)可能會(huì)帶來(lái)效率的某種損失，但實(shí)際上卻能夠保證公司的運(yùn)作是安全的正常的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講是高效的。這對(duì)分公司總經(jīng)理也是一種負(fù)責(zé)任的做法。通過(guò)這樣一些案例的處理，分公司的總經(jīng)理和我們?nèi)肆Y源部會(huì)站在一個(gè)相對(duì)公平的角度來(lái)考慮這些問(wèn)題。即便是辭退職員，也盡量做到讓被辭退者心服口服。四 分析要點(diǎn)（一）分析路徑1.從短期和長(zhǎng)期的角度分析堅(jiān)持制度的利弊以及王石作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人在塑造企業(yè)價(jià)值觀過(guò)程中的作用。 2.從重視人

29、力資源管理，最高領(lǐng)導(dǎo)人的穩(wěn)定性和企業(yè)文化等方面分析萬(wàn)科內(nèi)部管理的過(guò)人之處。3.分析制度在中國(guó)的文化背景下解決企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的難題的重要作用。4.從解決分公司與總部目標(biāo)一致性和管理地區(qū)差異性?xún)蓚€(gè)角度分析企業(yè)文化的作用。（二）關(guān)鍵要點(diǎn)1. 王石最后的決定是不開(kāi)除這個(gè)銷(xiāo)售主管，同時(shí)給予其降職降薪的處分。從短期來(lái)看，這一決定的代價(jià)是損失一個(gè)戰(zhàn)功卓著的銷(xiāo)售經(jīng)理，保留了一個(gè)不聽(tīng)話的業(yè)務(wù)主管；但從長(zhǎng)期來(lái)看，正如當(dāng)事人解凍所說(shuō)，“這次案例之后，在萬(wàn)科的歷史上就不會(huì)再出現(xiàn)類(lèi)似的違反程序炒人的事情了。在某種程度上，避免了在各個(gè)分公司發(fā)生人事沖突事件。事實(shí)已經(jīng)教育了大家，告訴大家你們應(yīng)當(dāng)怎么做。”王石作為企業(yè)的最高

30、領(lǐng)導(dǎo)人，在企業(yè)核心價(jià)值觀的塑造過(guò)程中處于靈魂地位。在這件事的處理上王石看重的并不是一時(shí)一事的得與失，更看重制度的嚴(yán)肅性。從長(zhǎng)期來(lái)看，這一做法堅(jiān)持了組織公正和制度的首要地位，明確了組織的核心價(jià)值觀，從最大程度上降低了組織的內(nèi)部交易成本，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.萬(wàn)科之所以取得今天的成績(jī)，除了體制方面的優(yōu)勢(shì)之外（它是1992年最早在深圳上市的公司，政府只掌握15的股份，受政府干預(yù)較少，重大的決策都是要通過(guò)代表眾多股東的董事會(huì)集體做出來(lái)的。這在中國(guó)企業(yè)界是比較少見(jiàn)），卓越的內(nèi)部管理是其成功的關(guān)鍵因素，這是因?yàn)椋旱谝唬f(wàn)科比大多數(shù)企業(yè)更重視人力資源管理，更重視人力資源部門(mén)的作用，從而保證了

31、公司專(zhuān)業(yè)化管理實(shí)踐的實(shí)施，以及職業(yè)經(jīng)理人才的成長(zhǎng)。人力資源管理有兩個(gè)重要特點(diǎn)：一是隱蔽性。人們往往很難把一個(gè)企業(yè)成功歸于人力資源管理系統(tǒng)的成功，這從側(cè)面體現(xiàn)了人力資源管理隱蔽性的特點(diǎn)。另一個(gè)特點(diǎn)是難以模仿，一個(gè)組織的人力資源管理體系即使非常公開(kāi)，別的企業(yè)也很難模仿。它是一種獨(dú)特的知識(shí)，一種難以學(xué)習(xí)難以模仿的系統(tǒng)知識(shí)，因此也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。第二，萬(wàn)科有一個(gè)理想主義比較濃的董事長(zhǎng)。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)文化塑造過(guò)程中的靈魂人物。王石任董事長(zhǎng)上長(zhǎng)達(dá)20年左右，領(lǐng)導(dǎo)人的穩(wěn)定保證了萬(wàn)科核心價(jià)值觀的穩(wěn)定性和持續(xù)發(fā)展的連續(xù)性。這在中國(guó)企業(yè)是少見(jiàn)的。是不是不換董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的公司就一

32、定能持續(xù)發(fā)展？不一定，但董事長(zhǎng)和總經(jīng)理像走馬燈一樣的換來(lái)?yè)Q去，公司一定不能持續(xù)發(fā)展。第三，得到員工高度認(rèn)同的企業(yè)文化為萬(wàn)科長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展打下了非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。萬(wàn)科較早地創(chuàng)建了一套完整的員工培訓(xùn)體系，讓職員有系統(tǒng)地接受公司價(jià)值觀的熏陶和培訓(xùn)，長(zhǎng)期以來(lái)培養(yǎng)了一批又一批年輕的具有理想主義色彩的專(zhuān)業(yè)管理層。這些有相近價(jià)值觀的管理層又創(chuàng)造了一個(gè)在中國(guó)人看來(lái)可笑、嘩眾取寵、近似迂腐的，但是在西方企業(yè)中已司空見(jiàn)慣的現(xiàn)代企業(yè)制度。3.一方面，中國(guó)文化的特點(diǎn)決定了企業(yè)要做大必須制度放在首位。馬克斯·韋伯對(duì)中國(guó)文化的研究表明中國(guó)人有兩個(gè)特點(diǎn)：第一是重視實(shí)質(zhì)理性，缺乏形式理性（或工具理性）。所謂形式理性（或

33、工具理性）即指制度規(guī)章。中國(guó)人缺乏形式理性，中國(guó)人重視實(shí)質(zhì)，形式好壞并不在乎；而西方人非常重視程序，重視制度。社會(huì)學(xué)家認(rèn)為中國(guó)人屬于情景中心即根據(jù)每件事的特別價(jià)值來(lái)分別對(duì)待，以尋求某種公平。比如，原則立場(chǎng)可以在很大程度上取決于當(dāng)時(shí)的人和環(huán)境。中國(guó)人可以根據(jù)不同的情境隨遇而安，可以隨自己的性格個(gè)性而改變。第二是關(guān)系取向，比如說(shuō)建立非正式的網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)感情，通過(guò)非正式途徑來(lái)改變一些習(xí)慣模式。換句話說(shuō)，中國(guó)人不太重視制度程序，注重的是人治，可以為了眼前的效率而違反既定的程序和預(yù)定的規(guī)則，可以變通。另一方面，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更需要堅(jiān)持制度?？鐓^(qū)域經(jīng)營(yíng)的公司面臨的難題表現(xiàn)為總部的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)政策不能完全

34、貫徹下去，這在中國(guó)這種文化背景下表現(xiàn)更明顯“天高皇帝遠(yuǎn)”，“將在外君命有所不授”。而地產(chǎn)行業(yè)是地域性最強(qiáng)的行業(yè)，因此上述矛盾在萬(wàn)科體現(xiàn)得尤為突出。正如解凍所說(shuō)，“萬(wàn)科在跨地域發(fā)展過(guò)程中，出現(xiàn)的任何案例都要當(dāng)成特殊情況來(lái)處理，那么總部就很難控制得住，到最后公司甚至?xí)氐资Э亍?。?dāng)中國(guó)其它房地產(chǎn)企業(yè)還處于“人治”的階段時(shí)，萬(wàn)科反其道而行之的做法表面上看起來(lái)?yè)p失了眼前的效率，但實(shí)際上從長(zhǎng)期來(lái)看，可以防止企業(yè)犯致命的錯(cuò)誤。這也是萬(wàn)科異地經(jīng)營(yíng)成功的重要原因。4.異地管理的第一個(gè)難題是就是解決總部和分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)一致性的問(wèn)題。異地管理成功的前提是要讓每一個(gè)分公司的管理者，每一個(gè)分公司的員工，都能夠真正地從事

35、有組織的努力（即微觀單位的努力方向和整個(gè)組織的努力方向保持一致）。保證微觀單位有組織的努力，制度只是表面的層次，最關(guān)鍵的還是企業(yè)文化。以萬(wàn)科為例，由于各個(gè)分公司的管理團(tuán)隊(duì)和員工對(duì)企業(yè)文化具有高度的認(rèn)同感和成就感，才能將萬(wàn)科總公司的目標(biāo)、組織的利益放在首要的位置。異地管理第二個(gè)難題是地區(qū)差異化的問(wèn)題。差異并不一定就是總公司控制分公司的障礙。地區(qū)差異處理得不好是一項(xiàng)負(fù)債，處理得好就是一項(xiàng)資產(chǎn)。一個(gè)組織一個(gè)社會(huì)得以發(fā)展的最基本的條件就是人與人之間具有的差異性帶來(lái)的創(chuàng)新。如何使這個(gè)差異形成資產(chǎn)而非負(fù)債的關(guān)鍵還要靠坦誠(chéng)溝通的企業(yè)文化，而坦誠(chéng)的溝通是以人和人之間的信任關(guān)系為基礎(chǔ)。組織行為學(xué)研究表明，組織的

36、公正可以導(dǎo)致人和人之間的信任關(guān)系，進(jìn)而提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。萬(wàn)科堅(jiān)持組織公正的企業(yè)文化使得企業(yè)的制度真正得到員工的信任，員工之間能夠和包括王石這樣的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行雙向的、平等的、坦誠(chéng)的溝通，能夠通過(guò)溝通形成一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，從而使得地區(qū)差異成為萬(wàn)科的資產(chǎn)。Q Q : 1 2 2 6 2 4 7 0 9 6案例附件一 案例背景資料1. 企業(yè)內(nèi)部資料（1）萬(wàn)科的人才理念人才是萬(wàn)科的資本 人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的首要因素。 公司致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，將教育和訓(xùn)練作為公司管理的重要組成部分。職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍是萬(wàn)科人才理

37、念的具體體現(xiàn)，是公司最寶貴的資源。 職員將在萬(wàn)科度過(guò)生命中一段美好的工作年華。 工作不僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)帶來(lái)滿足和樂(lè)趣。 公司認(rèn)為職員要有社會(huì)責(zé)任感，創(chuàng)新協(xié)作精神，能夠管理自己。 經(jīng)理的職責(zé)是為公司的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)適合人才成長(zhǎng)的環(huán)境，把公司的目標(biāo)、職員的理想，落實(shí)到日?；顒?dòng)和環(huán)境中。 萬(wàn)科的職員要在社會(huì)上與眾不同，并能夠把工作和家庭、健康、物質(zhì)、精神生活協(xié)調(diào)一致，所以公司倡導(dǎo)健康豐盛的人生。 公司認(rèn)為，人的存在與家庭、企業(yè)、社會(huì)有不可分割的聯(lián)系。僅僅從企業(yè)與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系去理解人，是對(duì)人性的一種扭曲，如果企業(yè)以犧牲人為代價(jià)換取利潤(rùn)，更是不可取的。因此，企業(yè)有責(zé)任關(guān)心

38、人的社會(huì)生活。 企業(yè)作為健康人群的集合，在充分尊重個(gè)性的前提下，倡導(dǎo)健康的工作生活道德規(guī)范。 通過(guò)企業(yè)，職員不僅要滿足基本生活要求，還要實(shí)現(xiàn)其豐富的理想生活方式和奮斗目標(biāo)，通過(guò)健康的工作環(huán)境、豐裕的工作內(nèi)容與和諧的工作氛圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的良性互動(dòng)。（2）萬(wàn)科1998年職業(yè)經(jīng)理年宣傳提綱A. 萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理的核心素質(zhì)：從工作觀念、管理技能、專(zhuān)業(yè)技能方面體現(xiàn)。B. 職業(yè)經(jīng)理與新興企業(yè)：新興企業(yè)在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、解決產(chǎn)權(quán)、主業(yè)等基礎(chǔ)性問(wèn)題之后，進(jìn)入成長(zhǎng)期，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理階層、有效運(yùn)用訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍將直接推動(dòng)日益專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)改善競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。C. 專(zhuān)業(yè)化精神是職業(yè)經(jīng)理的本色：

39、萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化精神，倡導(dǎo)開(kāi)放心態(tài)，促使職業(yè)經(jīng)理持續(xù)進(jìn)取、保持創(chuàng)新的活力，同時(shí)通過(guò)合理授權(quán)等一系列措施，為職業(yè)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力創(chuàng)造寬廣空間。D. 人力資源開(kāi)發(fā)首要的是對(duì)職業(yè)經(jīng)理的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)：培訓(xùn)與高級(jí)研修是萬(wàn)科培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)職業(yè)經(jīng)理的管理手段之一，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬(wàn)科的可持續(xù)應(yīng)用和發(fā)展。E. 工作效率實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：對(duì)于職業(yè)經(jīng)理而言，工作效率優(yōu)異者必將淘汰低效率者。及時(shí)有效的信息溝通（數(shù)字化、表格化、電腦化）將使工作效率、工作方法的改進(jìn)事半功倍。F. 企業(yè)文化塑造職業(yè)經(jīng)理的激情和持續(xù)進(jìn)取心態(tài)：萬(wàn)科致力于探索中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)模式的理想主義激發(fā)職業(yè)經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)激情；以人為本的公司文化增強(qiáng)萬(wàn)

40、科對(duì)職業(yè)經(jīng)理的凝聚力；萬(wàn)科倡導(dǎo)健康豐盛的人生，促動(dòng)職業(yè)經(jīng)理觀念的革新和靈活。  （3）萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理核心素質(zhì)工作觀念：勇于承擔(dān)工作責(zé)任，有進(jìn)取意識(shí)；集團(tuán)利益至上，具有全局觀念；以積極的態(tài)度和角度對(duì)待困難和遺留問(wèn)題；接納差異，用人所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)心胸；善待客戶(hù)，一切從市場(chǎng)出發(fā)；尊重規(guī)范，不斷改進(jìn)；具開(kāi)放心態(tài)，善用、整合資源，善于創(chuàng)新突破，有能力找到解決問(wèn)題的辦法；不回避矛盾，大膽管理；思維嚴(yán)謹(jǐn)，工作計(jì)劃性強(qiáng)；客觀敏感把握，控制到位。 管理技能：善于激勵(lì)，有號(hào)召力；能營(yíng)造有效溝通的氛圍，讓溝通成為習(xí)慣；有效授權(quán)控制得當(dāng)；培養(yǎng)直接下屬，鼓勵(lì)別人學(xué)習(xí)；科學(xué)決策；壓力管理；組織管理；時(shí)間和會(huì)議管理。  專(zhuān)業(yè)技能：精通本行業(yè)的專(zhuān)業(yè)技能；知道如何應(yīng)用；有系統(tǒng)的理解能力；專(zhuān)業(yè)創(chuàng)造力。    二 案例教學(xué)反饋1.從 2001年10月開(kāi)始，本案例在北大光華管理學(xué)院中國(guó)MBA實(shí)戰(zhàn)案例研討（授課教師：黃鐵鷹教授）課程上共經(jīng)歷過(guò)5