人力資源管理師考試一級第3版綱要

1、人力資源管理一級綱要第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理1、人力資源戰(zhàn)略管理的概念 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。 2、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念及特點 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職

2、能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點是： 1.戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。 2.戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。 3.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。 4.戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。 3、“戰(zhàn)略”和“策略”兩個概念的差異性 戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，而策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 4、戰(zhàn)略性人力資源管理概

3、念產(chǎn)生的幾個重要發(fā)展時期 1.經(jīng)驗管理時期。羅伯特歐文被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。2.科學(xué)管理時期，從 19世紀末到 20世紀 20年代中期，被稱為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家泰勒創(chuàng)立了新的管理思想和管理方法體系。 3.現(xiàn)代管理時期。從 20世紀 20年代開始，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束是前期的行為科學(xué)即人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展階段。哈佛大學(xué)教授梅奧以著名的霍桑試驗為基礎(chǔ)，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。 4.后現(xiàn)代管理時期，從20世紀60年代以來至今，現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)生了巨大的變革，出現(xiàn)了一系列新特點、新發(fā)展和新趨勢。5、現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展階段及其特點 現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個具體發(fā)展階段： 1.傳統(tǒng)人事管

4、理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。其特點是：人事管理活動被納入制度化規(guī)范化的軌道；管理工作的范圍不斷擴大和深入；企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化；出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。 2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。其特點是：人事管理的范圍繼續(xù)擴大；各級直線主管必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負責(zé)；企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負責(zé)，也必須對外部的社位及政府負責(zé)；企業(yè)雇主接受人力資源開發(fā)的新觀念。 3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。其特點是：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導(dǎo)的地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。 現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特歐文，科學(xué)管理之父

5、：泰勒，霍桑試驗：梅奧，需要層次理論：馬斯洛，“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格，X-Y理論：麥格雷戈。6、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征1.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)； 2.集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。 3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，主要具有以下幾個特點：組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；管理角色的轉(zhuǎn)變；管理職能的轉(zhuǎn)變；管理模式的轉(zhuǎn)變。 7、戰(zhàn)略性人力資源管理基本理論1.一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。2.行為角色理論：員工行為與其他員工

6、相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可預(yù)測的結(jié)果。3.人力資本理論：西奧多舒爾茨、貝克爾。企業(yè)重視員工培訓(xùn)，知技投資越多，獲利的機會就越多。4.交易成本理論：對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約管理，組織交易成本下降，組織效益會提高。5.資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。8、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立 1.基礎(chǔ)工作的健全程度； 2.組織系統(tǒng)的完善程度； 3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度； 4.綜合管理的創(chuàng)新程度； 5.管理活動的精確程度。 第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計9、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 1.目標(biāo)性； 2.全局性； 3.計劃性； 4.長遠性； 5.綱領(lǐng)性； 6.應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險

7、性。 10、人力資源的概念 人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱。它是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。 11、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做出的總體預(yù)測、決策和安排。 12、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點 1.精神性； 2.可變性、可調(diào)性。 13、人力資源戰(zhàn)略

8、規(guī)劃的重要意義 1.有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點； 2.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間； 3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位； 4.有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢； 5.有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識； 6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。 14、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成 （大題）1.總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略； 2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略； 3.職能戰(zhàn)略。 4.企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型人力資源型長期發(fā)展戰(zhàn)略中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機械設(shè)備

9、更新強調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者形成有行資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系5.按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二

10、是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。15、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類1.從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃； 2.從層級和內(nèi)容上可區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理戰(zhàn)略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等； 3.從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略。 16、企業(yè)競爭策略的含義（大題） 企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。 17、企業(yè)競爭策略的分類

11、（大題）1.廉價型競爭策略； 2.獨特型競爭策略：a.創(chuàng)新競爭策略；b.優(yōu)質(zhì)競爭策略。 廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。獨特性競爭策略：以“物美”取勝，1.創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的創(chuàng)新性產(chǎn)品；2.優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。不是以“價廉”取勝，而是以“物美”取勝。18、人力資源管理策略的選擇及特點 （大題）1.吸引策略，其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持工的積極性； 2.投資策略，其特點是：重視人才儲

12、備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用； 3.參與策略，其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 19、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提條件或主要影響因素（大題）邁克爾波特通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析，提出有五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)： 1.新進入本行業(yè)者的威脅； 2.產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭； 3.替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅； 4.購買者的談判條件和實力； 5.供應(yīng)商的談判條件和實力。 (一)企業(yè)外部環(huán)境和條件 1.勞動力市場的完善程度； 2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度； 3.工會組織的作用。 (二)企業(yè)

13、內(nèi)部環(huán)境和條件 1.企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化；發(fā)展式企業(yè)文化；市場式企業(yè)文化；官僚式企業(yè)文化； 2.生產(chǎn)技術(shù)； 3.財務(wù)實力。 20、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的主要內(nèi)容 （企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容）設(shè)計計企業(yè)發(fā)展遠景；明確企業(yè)的主要任務(wù)；分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)；為完成每一項目標(biāo)制訂行動方案；貫徹實施行動方案；對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。 21、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計者的主要職責(zé)1.對企業(yè)發(fā)展遠景和任務(wù)的描述進行審查； 2.對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀況有清晰準(zhǔn)確、全面深入的認識； 3.對總目標(biāo)作出科學(xué)合理的分解，提出分步實施的計劃；

14、4.對戰(zhàn)略實施的全過程進行監(jiān)控。從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 1.信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇； 2.遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖； 3.任務(wù)是企業(yè)所肩負的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾； 4.目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位； 5.策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。 22、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析 1.人力資源外部環(huán)境分析企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境

15、的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會(發(fā)展的機遇)和威脅(面臨的風(fēng)險)。 分析的內(nèi)容包括：社會環(huán)境分析，勞動力市場的環(huán)境分析，對勞動力市場功能的分析，通過勞動力市場進入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析，勞動人事法律和政策的環(huán)境分析，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析，同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析，競爭對手的分析。 2.人力資源內(nèi)部能力分析 企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析，是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)況出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。 分析的內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才的需求情況分

16、析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析，人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析，企業(yè)文化的分析。 23、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問題，還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括： 1.人員招募、甄選、晉升和替換的模式。 2.員工個體與組織績效管理的重點。 3.員工薪資、福利與保險制度設(shè)計。 4.員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型。 5.勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 6.企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。 24、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)

17、劃形成之后，應(yīng)從以下幾個方面人手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理。 1.認真組織落實；2.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置； 3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)； 4.有效調(diào)動全員的積極因素； 5.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用。 25、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制 1.確定評價的內(nèi)容； 2.建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)； 3.評估實際績效； 4.根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計 第一單元 企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計26、企業(yè)集團的概念 企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式

18、，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 1.卡特爾 即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體。2.辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3.托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。4.康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思

19、，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。27、企業(yè)集團的基本特征 1.企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體； 2.企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶； 3.企業(yè)集團是以母子公司為主體； 4.企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。 28、企業(yè)集團的多層次結(jié)構(gòu) 集團企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被某公司擁有控制權(quán)的子企業(yè)或子公司?？毓?/p>

20、方為絕對控股與相對控股。絕對控股子公司是指若母公司持有b公司50%以上的股權(quán)，掌握對b公司的絕對控制權(quán)力，b公司為母公司的絕對控股子公司。相對控股子公司是指若母公司持有b公司小于50%的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司的董事會, 則b公司為母公司的相對控股子公司。企業(yè)集團參股企業(yè)是指集團公司雖持有股份單位達到控股程度的企業(yè)。關(guān)聯(lián)企業(yè)是指與集團公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。29、企業(yè)集團對應(yīng)的層次關(guān)系企業(yè)集團核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應(yīng)的是集團公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個層級。 30、企業(yè)集團在國民經(jīng)濟

21、發(fā)展中的主要作用 1.企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量； 2.企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體； 3.企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭； 4. 企業(yè)集團能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 31、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢 1.規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢； 2.分工協(xié)作的優(yōu)勢； 3.集團的“艦隊”優(yōu)勢； 4.“壟斷”優(yōu)勢； 5.無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢； 6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢； 7.迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢； 8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。 32、企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所

22、有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次，第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)。第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。 33、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的 1.為了對公司進行控制； 2.為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。 34、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 1.股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排； 2.股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 3.對

23、經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法； 4.企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。 35、企業(yè)集團管理體制的特點 1.管理活動的協(xié)商性；2.管理體制的創(chuàng)新性；3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性；4.管理形式的多樣性；5.管理協(xié)調(diào)的綜合性；6.利益主體多元性與多層次性。 36、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則 1.堅持等價交換原則； 2.堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則； 3.堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則； 4.堅持平等互利的原則。 37、國外企業(yè)集團管理體制的類型國外企業(yè)集團管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型，即歐美型和日本型。 38、國外企業(yè)集團管理體制的特點 1.組織嚴密性；

24、 2.因地制宜性； 3.重視人的作用。 39、國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系 1.母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)； 母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中； 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動； 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況； 子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。 2.集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。 首先，集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有： 資金控制； 計劃控制； 分配控制； 人事控制。 其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。 40、母公司承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的三種情況 1.對一般控股

25、企業(yè)。母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任； 2.對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)； 3.對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。 41、企業(yè)集團管控的含義 集團管控即企業(yè)集團的管理控制，它是在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行

26、協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。 42、管控模式的含義管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。 企業(yè)集團管控模式有廣義和狹義之分。狹義的管理模式主要是指總部對下屬企業(yè)的管控模式。廣義的管控模式不僅包括狹義的、具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立等。 43、企業(yè)集團管控的內(nèi)容企業(yè)集團管控是一個多層級相互制約和影響的調(diào)控體系，包括以下5個層面的內(nèi)容： 1.管控基礎(chǔ)； 2.管控體系； 3.職能與業(yè)務(wù)管控（必備內(nèi)容

27、:戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控；其他內(nèi)容：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控、流程管控、預(yù)算管控）； 4.管控機制； 5.管控環(huán)境。 44、集團管控的三種基本模式 （大題）1.財務(wù)管控型，也稱財務(wù)管理型或財務(wù)控制型：它是指集團總部主要負責(zé)集團的資本運營，做好內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進行對外部投資機會的挖掘和企業(yè)的收購兼并工作。下屬企業(yè)只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以，而一般不介入具體業(yè)務(wù)和管理行為。2.戰(zhàn)略管控型，也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型：它是指集團總部負責(zé)集團財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。3.

28、運營管控型，也稱操作管控型或操作控制型：實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。 區(qū)別如下：管控內(nèi)容財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型分權(quán) 集權(quán)業(yè)務(wù)組合多種非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)，表現(xiàn)為縱向一體化或橫向一體化業(yè)務(wù)單一或者高度相關(guān)戰(zhàn)略管理注重集團內(nèi)部的資本運營和外部收購、兼并等投資機會注重集團整體戰(zhàn)略制定與實施、控制，指導(dǎo)或直接制定下屬企業(yè)戰(zhàn)略，并分配資源具體重大經(jīng)營決策和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)管理基本不介入具體業(yè)務(wù)，強調(diào)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)不直接介入具體業(yè)務(wù)，側(cè)重戰(zhàn)略角度的實施控制和中長期業(yè)績評估具體重大經(jīng)營決策

29、和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理人力資源管理在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)對企業(yè)高層實施管理管理經(jīng)營團隊，對關(guān)鍵人力資源進行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策直接對具體的人力資源管理操作進行控制管理目標(biāo)投資回報最大化，通過資本運營和投資組合實現(xiàn)公司價值最大化業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展下屬企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，控制行業(yè)關(guān)鍵45、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的含義 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式，是為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對其各個部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱。它涉及組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。 企

30、業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，從靜態(tài)解度來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)的組織框架體系，可以用組織結(jié)構(gòu)圖、職位設(shè)置圖來表示；從動態(tài)角度來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指各成員間的相互關(guān)系，即組織的權(quán)、責(zé)、利的分配關(guān)系，這種關(guān)系主要通過企業(yè)內(nèi)的分工協(xié)作來實現(xiàn)。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，更具體地說，是在具有企業(yè)集團運作性質(zhì)和特點的前提下，集團總部與下屬公司的部門設(shè)置、責(zé)權(quán)利關(guān)系、各層級間的聯(lián)結(jié)方式，以及處理責(zé)權(quán)關(guān)系過程中所形成的關(guān)系形式。是一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念的外延和擴展。 46、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)體系的組成 職能結(jié)構(gòu)：是為完成集團整體目標(biāo)，各組成部分

31、之間的業(yè)務(wù)工作關(guān)系； 層次結(jié)構(gòu)：是集團內(nèi)部各管理層級的構(gòu)成，也稱組織的縱向構(gòu)成； 部門結(jié)構(gòu)：是指集團中管理部門的設(shè)置，也稱組織的橫向結(jié)構(gòu)； 職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指集團總部與成員企業(yè)的各層次、各部門在權(quán)力、責(zé)任等方面的分配關(guān)系 47、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型及優(yōu)缺點（大題）U型組織結(jié)構(gòu)，特點是管理層級的集中控制，包括直線制、職能制和直線職能制。是一種職能部門型組織結(jié)構(gòu)，據(jù)公司內(nèi)部劃分生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財會等職能部門，公司總部從事業(yè)務(wù)的策劃和運籌，直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮各部門的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動。 H型組織結(jié)構(gòu)，即控股公司結(jié)構(gòu)?？毓晒境钟懈髯怨镜娜炕虿糠止煞荩髯庸揪哂歇毩⒌姆ㄈ速Y格，是相對獨立的利潤中心。

32、優(yōu)點：母公司、子公司在法律上都是獨立法人，母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，這就大大降低了母公司的經(jīng)營風(fēng)險，也迫使子公司擁有較強的責(zé)任感與經(jīng)營積極性。缺點：母公司不能對子公司行使行政指揮權(quán)利，必須通過股東大會和董事會來加強對子公司的控制，母子公司各位獨立的納稅單位，相互間的經(jīng)濟往來以及子公司的盈利所得需要雙重納稅，這極大地增加了母子公司的財務(wù)負擔(dān)。M型組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制和矩陣制。企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部全面承擔(dān)該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營單獨核算，企業(yè)高層只保留財務(wù)控制、人事決策及監(jiān)督等方面的權(quán)利，集中精力制定公司的總體目標(biāo)，方針和各項政策，利用利

33、潤等經(jīng)營指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。在這種組織結(jié)構(gòu)下，高層管理者能夠從具體經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力把握企業(yè)發(fā)展方向，但由于最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有了新的組織層次，在實施政策、反饋信息等方面必然會存在一定的滯后性。各事業(yè)部在追求自身利益的過程中，難免會忽略企業(yè)整體利益，此外，重復(fù)設(shè)置機構(gòu)，也會增加企業(yè)運營成本，造成資源浪費。 48、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型 1.直線職能制：對下屬機構(gòu)的控制能力較強，權(quán)力較為集中，適用于業(yè)務(wù)種類較為單一的集團公司； 2.控股子公司制：對下屬機構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù)種類繁多的集團公司； 3.事業(yè)部制：實用性和集權(quán)程度介于直線職能制和控股子公司制兩種類型之

34、間。 49、直線職能制的特點 直線職能制也稱直線參謀制，是將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)拽導(dǎo)相結(jié)合，同時具有直線制和職能制的優(yōu)點，其特點是： 1.將公司的計劃管理職能與執(zhí)行職能分開，設(shè)立若干職能參謀部門，以協(xié)助執(zhí)行機構(gòu)制定經(jīng)營計劃，提供決策支持。 2.職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)； 3.對模規(guī)較大的公司實行“例外原則”。 50、直線職能制的優(yōu)點 1.可以確保高層管理者維護企業(yè)基本活動的權(quán)力； 2.符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效； 3.有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)； 4.職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負擔(dān) 5.可以調(diào)動各職能部門的積極性。

35、 51、直線職能制的缺點 1.職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門往往強調(diào)本部門的重要性； 2.由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限制。 52、事業(yè)部制的特點 事業(yè)部制是把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經(jīng)營單位，實行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營的一種組織管理模式，其特點是： 1.按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位； 2.縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系； 3.橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨立核算、自主經(jīng)營，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來遵循等價交換的市場原則，內(nèi)部結(jié)算； 4.集團總部

36、強化職能部門的統(tǒng)籌職能，負責(zé)對各事業(yè)部進行授權(quán)，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效； 5.在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計劃活動，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進行統(tǒng)一決策。 53、事業(yè)部制的優(yōu)點 1.使得企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型； 2.集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營，有效地解決企業(yè)集團的高度集權(quán)問題，形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任中心，分擔(dān)集業(yè)集團的部分責(zé)任； 3.事業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理，加快了對市場的反應(yīng)節(jié)奏。 54、事業(yè)部制的缺點 1.由于各事業(yè)部之間是獨立的，容易產(chǎn)生本位主義，忽視集團

37、長遠發(fā)展和整體利益； 2.事業(yè)部相對獨立，這樣就要在事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置職能機構(gòu)，造成了與集團總部在機構(gòu)上重疊，致使管理成本上升； 3.事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢必會增加集團總部對其的控制難度，如果對事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就會使集團公司的整體利益受到威脅。 55、控股子公司制的特點 控股子公司制組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股。其特點是： 1.該組織結(jié)構(gòu)就是母子公司的管理體制，母公司是控股公司，子公司可以有若干個，是被控股公司； 2.母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股； 3.母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進行直接管理，又可以通過子公司董事會以及增

38、減子公司股份來進行控制； 控股子公司制組織結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在必要時，母公司可以放棄子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。 56、控股子公司的優(yōu)點 1.可以通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)； 2.通過控股子公司可以迅速進入新的事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會資源； 3.通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險。 57、控股子公司的缺點 1.對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任； 2.母公司要對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責(zé)，但可以不承擔(dān)子公司你第

39、三方的債務(wù)。 58、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點是具有鮮明的層次性和多樣性，按照功能特點可以分為核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)三個層次。 1.核心企業(yè)：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款。 2.控股子公司。 3.協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)。 59、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。 60、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 1.管理高效原則； 2.顧客滿意原則； 3.合理利用資源原則； 4.適應(yīng)外部環(huán)境原則； 5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。 61、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的影響因素分析 1.外在影響因素：市場競爭；產(chǎn)業(yè)組織政策；反壟斷

40、法。 2.內(nèi)在影響因素：共同投資；經(jīng)營范圍；股權(quán)擁有。 62、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢 業(yè)務(wù)協(xié)作型聯(lián)結(jié)方式，主要是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間通過經(jīng)常性的或建立在長期協(xié)議基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)協(xié)作而形成的聯(lián)結(jié)方式。業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括：生產(chǎn)的分工和協(xié)作；技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)；原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。 63、企業(yè)集團管控模式的影響因素 1.從外部環(huán)境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經(jīng)濟、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度； 2.從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團類型、集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段（生命周期）、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度

41、、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團信息化水平等因素； 3.從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。 64、決定企業(yè)集團采用管控模式需回答的問題 1.從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團“需不需要”對下屬企業(yè)進行集團管理； 2.從集團總部掌控的資源來看，集團“能不能夠”對下屬企業(yè)進行集團管理； 3.從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團總部“應(yīng)不應(yīng)該”對下屬企業(yè)進行集團管理。 65、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇 按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其結(jié)構(gòu)形態(tài)的不同可分為：1.橫向結(jié)合型企業(yè)集團； 2.縱向結(jié)合型企業(yè)集團：企業(yè)系列型集

42、團組織結(jié)構(gòu)；控股系列型集團組織結(jié)構(gòu)。 按照集團總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團（網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團）和單總部型企業(yè)集團。還可分為U型結(jié)構(gòu)（直線職能制）企業(yè)集團、H型結(jié)構(gòu)（控股型）企業(yè)集團、M型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）企業(yè)集團。66、橫向結(jié)合型企業(yè)集團 橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，具有如下特征： 1.綜合的產(chǎn)業(yè)體系； 2.相互持股； 3.社長會形式； 4.主銀行制度； 5.綜合商社的核心地位； 6.設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)； 7.使用共同的商號和商標(biāo)。 67、縱向結(jié)合型企業(yè)集團 縱向結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂持股或控股而形成的組織形式，又可分為：

43、1.企業(yè)系列型集團組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)系列型集團就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，企業(yè)系列型集團最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。 特點是：集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品。 優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。 缺點是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)。 2.控股系列型集團組織

44、結(jié)構(gòu) 控股系列型集團是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。 主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司。 68、企業(yè)組織設(shè)計的種類 1.新企業(yè)成立之初的組織設(shè)計，屬于全面性和系統(tǒng)性的設(shè)計； 2.因業(yè)務(wù)擴展、環(huán)境變化或發(fā)現(xiàn)新問題，對組織結(jié)構(gòu)進行的再調(diào)整與再設(shè)計，是對現(xiàn)存組織的改進和完善。 69、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計 是指在對現(xiàn)存集團組織結(jié)構(gòu)進行綜合評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)集團總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在拳的集團管理體制和管控模式的指引下，對現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)進行整合或變革、創(chuàng)新的過程。通常包括組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、結(jié)構(gòu)類型的選擇、

45、業(yè)務(wù)流程的再造，職能部門再設(shè)計，配套制度的完善，組織信息的反饋，組織評價與調(diào)整等多方面的內(nèi)容。但就其一般的工作規(guī)律來說，主要由以下四個階段組成： 1.組織結(jié)構(gòu)的診斷分析； 2.組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計； 3.制度體系的健全完善； 4.組織運行的反饋調(diào)整。 70、了解現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)運行效率的內(nèi)容 1.集團戰(zhàn)略； 2.集權(quán)與分權(quán)； 3.管理層次與幅度； 4.集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)； 5.組織職能； 6.部門分工與協(xié)作關(guān)系； 7.流程效率； 8.員工滿意度。 71、組織結(jié)構(gòu)的診斷分析 1.內(nèi)部環(huán)境分析：包括企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團的管控方式、企業(yè)集團的功能定位、企業(yè)集團的核心競爭力、企業(yè)集團的績效情況等； 2.外部

46、環(huán)境分析：包括企業(yè)集團面監(jiān)的外部市場狀況、企業(yè)集團面監(jiān)的威脅與挑戰(zhàn)、企業(yè)集團面臨的機遇、企業(yè)競爭對手的情況等。 72、組織診斷調(diào)查研究的方法 1.訪談法； 2.問卷調(diào)查法； 3.資料分析法； 4.比較研究法； 5.頭腦風(fēng)暴法。 73、組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計 （大題）1.組織結(jié)構(gòu)的選擇：企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)量少，選U型；企業(yè)業(yè)務(wù)單元地區(qū)分布廣，種類較多，選H型；若地區(qū)分布和業(yè)務(wù)數(shù)量有限，選M型。 2.集團職能部門的設(shè)置：依托型；獨立型 74、依托型的職能機構(gòu)（大題）也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)點是：減少

47、管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率。集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 缺點是：集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 75、獨立型的職能機構(gòu)（大題）是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各成員企業(yè)

48、的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 優(yōu)點是：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。 缺點是：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。 76、企業(yè)集團職能部門的職權(quán) 1.根據(jù)集團負責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機構(gòu)進行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案； 2.擬訂集團中長期計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他專題計劃，經(jīng)集團協(xié)商議事機構(gòu)決定后，分工合作，負責(zé)組織實施； 3.根據(jù)協(xié)商議事機構(gòu)的決策，集中人力、物力、財力，開展攻關(guān)活動，包括重大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研試驗、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓等； 4.根據(jù)協(xié)商議事機構(gòu)的決策，從實現(xiàn)本集團的經(jīng)營戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè)

49、“大而全”“小而全”的格局，對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行優(yōu)化組合； 5.對成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)工作和經(jīng)營管理進行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，同時抓好集團的經(jīng)濟活動分析，不斷解決集團在生產(chǎn)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟效益； 6.抓好成員企業(yè)不能單獨處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作。 77、企業(yè)集團組織機構(gòu)有效運行基本方法（大題）1.對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查：內(nèi)容有：該部門是否完全履行了自己的職責(zé)。在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生。有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生。有無存在人力、物力和財力資源的浪費損失情況（包括有形和無形的）。有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗方法和思路，不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問

50、題的真實原因。2.對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定。具體的考評指標(biāo)有：決策機構(gòu)的反應(yīng)速度。決策機構(gòu)的效率和效果。機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。公文的審批效率。公文的傳遞效率。3.對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。 78、企業(yè)組織有效運行的關(guān)系 組織學(xué)專家認為，要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系。一是直線主管與參謀人員的關(guān)系；二是組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。 第二單元 集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造79、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念與種類組織結(jié)構(gòu)，是指對組織中各部人發(fā)的構(gòu)成要素之間的排列組合方式和相互關(guān)系形式的總稱。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，指的是對

51、組織內(nèi)的各個構(gòu)成要素極其相互關(guān)系形式所作出的正式安排。 集團總部的組織結(jié)構(gòu)是整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心，也是集團各項功能得以充分發(fā)揮的途徑和重要的組織保證，包括總部內(nèi)部各職能部門及其相互關(guān)系、總部與集團公司以及成員企業(yè)之間的關(guān)系。 集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括兩種類型：一種針對即將成立或新組建的企業(yè)集團，進行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；另一種是集團內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴重問題等情形出現(xiàn)時，需要對總部的組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)全面的改變、整合或革新，即對總部組織結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。 80、集團總部組織結(jié)構(gòu)類型 按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以

52、把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種，分別是運作型總部、戰(zhàn)略型總部、資本運營型總部。 81、集團總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢 1.服務(wù)功能外包； 2.戰(zhàn)略等功能強化； 3.提高總部影響力。 82、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則 1.目標(biāo)一致原則； 2.效率原則； 3.層次管理原則； 4.責(zé)權(quán)對等原則； 5.有效控制原則； 6.邊界緩沖與跨越原則； 7.分工協(xié)調(diào)原則； 8.系統(tǒng)運作原則。 9.還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于目子公司體制原則。83、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則 為了構(gòu)建一個科學(xué)、合理、高效、有序的集團總部，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)方針除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)

53、量原則和基于母子公司體制原則?？偛拷M織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方針，是對集團總部組織結(jié)構(gòu)進行分析和設(shè)計的取向原則。 84、集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)涵 企業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)再造或稱重構(gòu)，是在集團的發(fā)展過程中進行的，是根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)企業(yè)集團面臨的內(nèi)外部環(huán)境，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對集團總部進行根本性的改造，為集團目標(biāo)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供組織保障。 集團的組織結(jié)構(gòu)基本模式的選擇，是企業(yè)集團正確處理集權(quán)和分權(quán)的核心，根據(jù)成員企業(yè)的重要性重新定位其在企業(yè)集團中所處的層次是企業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的關(guān)鍵。 85、集團總部組織結(jié)構(gòu)進行再造時必須明確的問題 1.正確選擇企業(yè)集團的組織架構(gòu)模式

54、（U、H、M）； 2.正確確定不同成員企業(yè)在集團組織中的地位。 86、集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提 1.社會需求、科技進步發(fā)生變化； 2.集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產(chǎn)品更新?lián)Q代； 3.業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化； 4.集團高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化； 5.集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。 87、集團總部流程再造的原則 1.采用系統(tǒng)化漸進方式； 2.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向； 3.以市場為坐標(biāo)； 4.借助信息技術(shù)。 88、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序 1.明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)； 2.掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理； 3.構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架； 4.總部職能設(shè)計與部門設(shè)置。 89、集

55、團總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析 可以從以下幾個方面進行：企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)是否明確；戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確；戰(zhàn)略重點是否突出；實現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚；戰(zhàn)略措施是否合理、有效；戰(zhàn)略的實施和調(diào)控是否有力；出現(xiàn)危機時，能否有效進行管理。 戰(zhàn)略分析的方法：首先，可以通過對集團資料的整理分析，實現(xiàn)對其目標(biāo)、戰(zhàn)略的粗略認識。其次，可以采用訪談法，面對面與集團中高層領(lǐng)導(dǎo)進行直接的調(diào)查訪談，全面深入了解集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。 90、集團總部職能的正確定位 五個中心：戰(zhàn)略中心；人力資源中心；制度中心；資本中心；文化中心四種能力：實現(xiàn)持續(xù)增長的能力；掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力；維系關(guān)鍵關(guān)系的能力；高效利用集團資源的能力。 93、集團總部基本職能定位的重要性 集團總部基本職能定位，不但是有效實現(xiàn)集團管控體系的前提和基礎(chǔ)，也是進行集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的充分必要條件之一。集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，一定要從企業(yè)集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略和方向目標(biāo)，以及集團的職能定位出發(fā)，才能保證組織結(jié)構(gòu)具有科學(xué)性、合理性、有效性和可行性。 91、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理 1.幅度與層級原理； 2.核心的原理； 3.能級的原理； 4.系統(tǒng)的原理； 5.協(xié)作制衡的原理； 6.權(quán)責(zé)