課件亞洲企管集團(tuán)KPI考核體系(亞企第五版)（比較老的資料但是比較有借鑒價(jià)值）33頁(yè)

1、(亞企第五版)壹：前言在澳大利亞的國(guó)家公園里，有一個(gè)問(wèn)題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養(yǎng)它的圍欄里跑出來(lái)。管理員不得已將圍欄進(jìn)行了加高處理，可是袋鼠仍然跳出來(lái)逃脫掉。不管管理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進(jìn)出自由。管理員很納悶，這時(shí)公園里的長(zhǎng)頸鹿說(shuō)話了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣可以出去。”“是何緣故，你快說(shuō)？”管理員問(wèn)道?！耙?yàn)槟愕膰鷻诩拥迷俑?，可是你的門(mén)就從來(lái)不鎖?！遍L(zhǎng)頸鹿一語(yǔ)道破天機(jī)。這是一個(gè)非常有趣的寓言故事，它從管理實(shí)踐的角度所體現(xiàn)的哲理無(wú)疑是深刻的。圍欄代表了制度，門(mén)就是考核。制度訂得再完善、再精細(xì)，如果不進(jìn)行切實(shí)有效的考核，同樣是廢紙一堆。正所謂：“工欲

2、善其事，必先利其器。”建立起完備的管理制度，只能意味著我們完成了第一步，更為關(guān)鍵的還是與制度密切相關(guān)的業(yè)績(jī)考核的有效實(shí)施機(jī)制-建立KPI考核體系是“把門(mén)鎖好”，是管理制度的制度。所謂KPI(Key Performance Index)即“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論的應(yīng)用，是人性化管理的卓越體現(xiàn)!企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣敗，創(chuàng)新與蛻變才是迎向成功的不二法門(mén)，而變革是成功的關(guān)鍵：一、變革開(kāi)始：從薪工資(人力資源績(jī)效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P1O)正是人力資源績(jī)效管理的真正核心：職務(wù)崗位（Position）職責(zé)目標(biāo)objective 薪酬制度（Payment）績(jī)效考核（Performance

3、）管理 二、為什么要進(jìn)行績(jī)效考核與管理：（一）企業(yè)部門(mén)光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加以績(jī)效考評(píng)，則員工表現(xiàn)將趨向被動(dòng)消極；使壞的員工越變?cè)綁模缓脝T工又會(huì)逐漸被壞員工同化的情形出現(xiàn)。（二）處在企業(yè)微利競(jìng)爭(zhēng)的不尋常年代，企業(yè)再也沒(méi)有讓員工重復(fù)犯錯(cuò)的本錢(qián)，怎樣通過(guò)考評(píng)，對(duì)表現(xiàn)佳者加薪獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)差的降薪處份，已是新一代企業(yè)必須運(yùn)作之課題。（三）通過(guò)個(gè)人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而來(lái)的過(guò)程，使部門(mén)主管及員工個(gè)人都有目標(biāo)非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，進(jìn)而使員工對(duì)公司目標(biāo)從過(guò)去不明了，或者老不關(guān)心的情況變?yōu)楦e極以及更關(guān)心，從而將公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)、薪資高低

4、取得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴主動(dòng)達(dá)成任務(wù)，做到人力自動(dòng)化以求更公平、公開(kāi)、公正用人的管理最高境界，亦即進(jìn)行績(jī)效考評(píng)（評(píng)價(jià)）決定薪資待遇設(shè)定每人崗位責(zé)任（目標(biāo)、計(jì)劃）（每月表現(xiàn)） （考核結(jié)果）調(diào)整職務(wù)及變動(dòng)薪資三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）管理（一）為什么KPI是全套績(jī)效管理的核心?!（1）俗話說(shuō)得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應(yīng)用，企業(yè)對(duì)一個(gè)人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計(jì)分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPIKey Performance Index）才能真正讓人才出來(lái)；讓混日子的打工心態(tài)消除。（2

5、）因?yàn)橛辛薑PI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的考核體系之后；每個(gè)人工作目標(biāo)更明確；上下左右互動(dòng)關(guān)系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于員工一旦有了切身感（表現(xiàn)好壞與考績(jī)有關(guān)；當(dāng)月考績(jī)優(yōu)劣又與當(dāng)月薪水有關(guān)），就會(huì)逼出潛能，耐住壓力向目標(biāo)挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績(jī)效自然躍升，個(gè)人成就感亦會(huì)受到肯定和尊重，使主管做主管應(yīng)該做的事（授權(quán)）；部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個(gè)人的雙贏。（二）怎樣進(jìn)行KPI績(jī)效考核?!（既重視結(jié)果又重視過(guò)程；既重視數(shù)量化又重視特性化之考核） （1）每月25日以前，主管指導(dǎo)部屬提出下個(gè)月工作計(jì)劃或目標(biāo)。 （2）員工當(dāng)事人及上二級(jí)主管就公司上層

6、要求達(dá)成之任務(wù)，轉(zhuǎn)化成自己及本部門(mén)各員工之KPI指標(biāo)項(xiàng)目值（如成本要降低20%以上；生產(chǎn)或業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率要提升20%以上；不良率控制在0.5%以下.等）即從Q（生產(chǎn)與服務(wù)質(zhì)、量）、C（成本、費(fèi)用）、D（效率、交期進(jìn)度）、M（出勤率）、S（安全、衛(wèi)生）各接口加以定位，此部份占當(dāng)月考績(jī)總分之64分，亦即為結(jié)果導(dǎo)向與數(shù)量化之考核。（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)行互動(dòng)考評(píng)，此部份占當(dāng)月考績(jī)總分16分亦即為過(guò)程導(dǎo)向與特性化之考核。（4）IE提案及上下游互動(dòng)知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行水平及垂直方式之考核，以做到三不運(yùn)動(dòng)“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之

7、卓越管理境界，讓業(yè)務(wù)關(guān)系人有權(quán)就上一工程之缺失開(kāi)單糾正（而開(kāi)單人得獎(jiǎng)，被開(kāi)單人第一次免受罰，完全尊重人性），然后KPI小組將各提醒單上企業(yè)內(nèi)部電子網(wǎng)（布告欄），以提醒其它部門(mén)留意，從而達(dá)到知識(shí)管理目的，此部分每開(kāi)一單得0.5分，依序累算加分。（最高為20分）（5）統(tǒng)計(jì)前列（2）（3）（4）分?jǐn)?shù)，進(jìn)行列等（卓越、優(yōu)、甲、乙上、乙、乙下、丙、?。?，凡不服上二級(jí)主管核定之分?jǐn)?shù)，可以上訴人評(píng)會(huì)判定。（6）將考核等級(jí)與變動(dòng)薪掛鉤，并增減其當(dāng)月所得。（三）怎樣將考績(jī)等級(jí)與當(dāng)月薪資掛鉤?! （1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（由推動(dòng)初期占薪資60%逐漸轉(zhuǎn)化成40）；另一片為變動(dòng)薪，（由初期占40%逐

8、漸擴(kuò)增為60%）以符合人性之切身利益。 （2）依考核等級(jí)結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動(dòng)薪（凡卓越乘以1.5倍；優(yōu)等乘以1.3倍；甲等1.2倍；乙上1.1倍；乙等1.0倍；乙下0.9倍；丙等0.7倍；丁等0倍加以增減變動(dòng)薪額）。四、特別說(shuō)明:（一） 各部門(mén)非直接人工（即文員以上行政管理、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)人員等皆可適用；而直接人工可直接用計(jì)件、計(jì)日加減生產(chǎn)效率或質(zhì)量加扣分而得）。（二） 前述之KPI指標(biāo)考核占64分亦可提升至72分（依企業(yè)之需要調(diào)整之）。（三） KPI導(dǎo)入最好由顧問(wèn)師配合導(dǎo)入，以避免發(fā)生不必要之障礙或困擾，尤其在推動(dòng)前宜應(yīng)配合舉辦企業(yè)文化（共識(shí)）活力營(yíng)及管理才能提升課程（MTP）始能保證效

9、果。貳：怎樣導(dǎo)入績(jī)效管理與KPI考核體系一、目的：為貫徹“公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，由各部門(mén)/層級(jí)/職稱(chēng)位加以展開(kāi)，積極達(dá)成”之自主、自律管理理念，經(jīng)由目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核主管配合度(表現(xiàn))考核知識(shí)管理防錯(cuò)提(醒)案等三種考核方式，由人評(píng)會(huì)綜合評(píng)定后，與從業(yè)人員各個(gè)人之薪資掛鉤，以調(diào)動(dòng)崗位工作積極性，達(dá)成客戶(hù)滿(mǎn)意、同仁樂(lè)意、老板得意之三意經(jīng)營(yíng)境界，特制定本辦法。二、適用對(duì)象：（一）本公司員工，除2.2項(xiàng)外，皆一體適用之。（二）凡計(jì)件論酬之操作工均不適用本辦法。三、KPI考核體系導(dǎo)入精神：依據(jù)6的：“DMAIC” 法則的運(yùn)用（一）DDEFINE ( 清楚定義、界定崗位職責(zé)范圍 )（二）MMEASU

10、RE ( 明確的量測(cè)、評(píng)價(jià)方式、方法、公式或要求)（三）AANALYSIS ( 勇于找出問(wèn)題、分析問(wèn)題，定位肇因來(lái)源 )（四）IIMPROVE ( 大膽改善各項(xiàng)流程、去除肇因障礙 )（五）CCONTROL ( 要盡全力互相督導(dǎo)并控制流程、不再肇因生事, 以達(dá)防錯(cuò)措施之目的 )四、考核作業(yè)時(shí)間：（一）設(shè)定階段：每月20-25日為員工本人自訂及26日為上級(jí)直接主管或指定之權(quán)責(zé)人員審訂下月考核指針、目標(biāo)值之規(guī)定時(shí)間，并于27日送各部門(mén)之KPI小組聯(lián)絡(luò)員（即收發(fā)窗口）轉(zhuǎn)上二級(jí)主管確認(rèn)核定后，經(jīng)各部門(mén)窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭(zhēng)議于每月29日下班前轉(zhuǎn)由各部門(mén)上二級(jí)主管為委員，由總經(jīng)理指派總監(jiān)

11、級(jí)主管一人為主席組成之“KPI人評(píng)會(huì)”終審確定之。（每月30日開(kāi)會(huì)）（二）考評(píng)階段：每月1日為自行核算經(jīng)直接主管2-3日確認(rèn)上月各項(xiàng)指針數(shù)據(jù)之規(guī)定時(shí)間，并應(yīng)于3日前送由人資部匯總轉(zhuǎn)上二級(jí)主管核定后填入當(dāng)月考核表中，并據(jù)以核算該員應(yīng)得之薪工資。各方如有爭(zhēng)議應(yīng)屬例外事項(xiàng)，得由人力資源部匯集相關(guān)案件于每月5日召集人評(píng)會(huì)評(píng)定之。（三）核定階段：每月5日為人事評(píng)議委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)人評(píng)會(huì)，由上二級(jí)主管及總經(jīng)理指定之相關(guān)總監(jiān)級(jí)以上主管一人組成）進(jìn)行終審評(píng)核作業(yè)時(shí)間。五、作業(yè)方式、管理重點(diǎn)與評(píng)定步驟：（一）目標(biāo)責(zé)任（KPI）考核：（1）KPI目標(biāo)值設(shè)定填報(bào)及審定工作流程橫向之上二級(jí)主管組成之人評(píng)會(huì)對(duì)員工自訂與

12、上一級(jí)、上二級(jí)主管審定的較大差異進(jìn)行裁定。 人力資源KPI小組對(duì)各部門(mén)提交的員工的“目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表”,進(jìn)行審核並分別轉(zhuǎn)送上二級(jí)主管核定處理。員工編制本人 “目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表”中的“指標(biāo)項(xiàng)目”、“計(jì)算公式或要求”、“目標(biāo)值”自訂欄。員工上一級(jí)主管審核員工自訂的“指標(biāo)項(xiàng)目”、“計(jì)算公式或要求”、“目標(biāo)值”後分別在“審訂”、“比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。 （2）每月20-25日，員工向上級(jí)主管提交本人 目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表(一式三份)計(jì)劃訂定：A在擬訂目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表過(guò)程中，被考核之個(gè)人必須注意作好下列事項(xiàng):充分展開(kāi)公司/部門(mén)目

13、標(biāo)，不可有落差 (要與公司及部門(mén)各月度之目標(biāo)及預(yù)算相結(jié)合)。分析了解本身實(shí)績(jī)及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定(做不到的事不能列入)。上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計(jì)劃中追補(bǔ)。明確預(yù)定工作項(xiàng)目、完工段落（可查核點(diǎn)）及預(yù)訂完工日期。應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時(shí)間安排。就可能發(fā)生問(wèn)題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之解決對(duì)策。授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清楚。需要其它單位或上級(jí)支持事項(xiàng)以及上級(jí)交辦事項(xiàng)(必須以書(shū)面方式開(kāi)立)以力求責(zé)任歸屬之明確化(如交辦單/請(qǐng)辦單/簽呈單/聯(lián)絡(luò)單)。B設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則:S-specific （明確化）、simplification（簡(jiǎn)單化）、system（系統(tǒng)化）。M-measurab

14、le （可量測(cè)、可測(cè)評(píng)的）。A-achievable （可達(dá)成的）。R-relevant（可上下目標(biāo)相串連的）、response（可反饋的）、reward performance（可回報(bào)績(jī)效的）。T-timely（有時(shí)間性的）。C計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目之填寫(xiě)要點(diǎn)：注意每句開(kāi)頭須以動(dòng)詞為首，并應(yīng)以結(jié)果而非過(guò)程導(dǎo)向文句填寫(xiě)，如多用“完成”、提交等文字，不可用督導(dǎo)、匯總、統(tǒng)計(jì)等過(guò)程性文字。注意每句話內(nèi)涵措辭之信、達(dá)、雅 (明確定義) 程度，如“完成作業(yè)”、“元月20日完成”。應(yīng)設(shè)立完全明確化之目標(biāo)值=基準(zhǔn)值(如20/1)+勉強(qiáng) (可接受) 值 (如2天) = (20/1延誤天數(shù)2)。對(duì)報(bào)告書(shū)類(lèi)之目標(biāo)值應(yīng)考慮訂

15、兩項(xiàng)考核因素： 如延誤天/次數(shù)；返工件(次)數(shù) 。對(duì)報(bào)表類(lèi)之目標(biāo)值應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素： 如延誤天/次； 失(誤)漏件(次)數(shù) 。目標(biāo)值之失誤件(次)數(shù)中，凡屬策略性類(lèi)文字(如數(shù)據(jù)、單位名稱(chēng))均不可失誤必須 0)。（3）員工目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表 中之重要或一般目標(biāo)任務(wù),經(jīng)直接主管指定轉(zhuǎn)入KPI 之項(xiàng)目為3-5 項(xiàng)。（4）在每位員工目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表中還應(yīng)加上必要之兩個(gè)其它項(xiàng)目，即扣除已列入而未轉(zhuǎn)入KPI之當(dāng)月工作目標(biāo)任務(wù)(其計(jì)算公式或要求為：末完成件數(shù);其目標(biāo)值自訂為項(xiàng))各級(jí)交(請(qǐng))辦事項(xiàng)(其計(jì)算公式或要求為：末完成件數(shù); 其目標(biāo)值自訂為項(xiàng)) 。（5）在個(gè)人責(zé)任考核表

16、內(nèi)目標(biāo)值之設(shè)定過(guò)程，當(dāng)事人與主管之自訂與審訂目標(biāo)值存有差異或爭(zhēng)議時(shí)，應(yīng)在調(diào)整要點(diǎn)說(shuō)明欄由直接主管加注意見(jiàn)并在字段內(nèi)簽名，以利上二級(jí)主管核定之參考。（6）在個(gè)人責(zé)任考核表目標(biāo)值之比重欄，由直接主管依當(dāng)事人當(dāng)月任務(wù)之重要性予以評(píng)比訂定(如64分之16)，并須向當(dāng)事人說(shuō)明評(píng)比原由，以增強(qiáng)雙方工作中之默契感。 說(shuō)明：直接主管評(píng)比訂定(64分之幾)時(shí)，應(yīng)充分考慮該計(jì)劃或項(xiàng)目之重要性?xún)r(jià)值性急迫性困難度進(jìn)行較客觀之評(píng)比給分。(凡愈重要、愈有價(jià)值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時(shí)比重可高，但很困難，沒(méi)有絕對(duì)完成把握時(shí)，則KPI比重可稍予降低，以為宏觀及微觀之有效調(diào)控，始符激勵(lì)之原意。 （7）員工直屬

17、主管對(duì)員工提交的目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表于每月25-27日進(jìn)行審訂后經(jīng)部門(mén)KPI小組聯(lián)絡(luò)員匯總提交上二級(jí)主管評(píng)定后轉(zhuǎn)交人力資源部KPI小組收存?zhèn)浒浮?（8）人力資源部KPI小組對(duì)各部門(mén)匯總提交的員工目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表進(jìn)行審核后視下列情況分別處理。A對(duì)不符合KPI要求的以部門(mén)匯總后退回，并催促該部門(mén)重新填報(bào)。B對(duì)符合KPI要求但員工個(gè)人自訂與上一級(jí)主管及上二級(jí)主管審訂出現(xiàn)較大差異的，于當(dāng)月30日提交上二級(jí)主管組成之人評(píng)會(huì)予以裁定。（9） 上二級(jí)主管之人評(píng)會(huì)將裁定的員工目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表返回人力資源部KPI小組收存。（10）人力資源部就一次性符合或經(jīng)3、4兩項(xiàng)處

18、理后符合KPI要求的員工目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表 分別處理?！叭肆Y源部聯(lián)”存盤(pán)人力資源部，其它兩聯(lián)以部門(mén)匯總，經(jīng)部門(mén)KPI聯(lián)絡(luò)員窗口收發(fā)后返回各部門(mén)由員工本人及其上一級(jí)主管分別存檔。（11）KPI得分之核定：在經(jīng)總管理處或人評(píng)會(huì)正式終審上月完成之責(zé)任前，考核表第一聯(lián)應(yīng)由接受考核之個(gè)人自行保管，于月底將考核期間相關(guān)之?dāng)?shù)據(jù)自行記錄，并于每月1日自評(píng)呈報(bào)業(yè)績(jī)資料及責(zé)任考核表予上級(jí)主管，其在2日于KPI考核表目標(biāo)值實(shí)得欄評(píng)定得分。確認(rèn)后將資料交人資部KPI小組匯總后，呈交人評(píng)會(huì)或相關(guān)上二級(jí)主管核定。(如個(gè)人當(dāng)月未做或未經(jīng)核定KPI指標(biāo)者，該月個(gè)人KPI成績(jī)以零分計(jì)算)。 說(shuō)明：目標(biāo)責(zé)任（KP

19、I）考核之KPI值設(shè)定后應(yīng)進(jìn)行心得感受反饋(角色扮演)做法：要讓參與當(dāng)事人真正感受與設(shè)定前之優(yōu)劣比較。如KPI值設(shè)定后即可深刻體會(huì)到：(1)目標(biāo)比過(guò)去更明確。(2)工作條理更清晰。(3)將完成時(shí)間完全界定，杜絕工作拖延或延誤情形。(4)每人必須背責(zé)任，工作較自覺(jué)進(jìn)行，不再被動(dòng)依賴(lài)主管指示，主管也可因而減少跟催時(shí)間，而能更進(jìn)一步做工作改善之思考。(5)主管少花時(shí)間在正常管理的監(jiān)督工作，而將之移位異常事件之處理和預(yù)防措施的思考。(6)工作可以保質(zhì)，保量及時(shí)而準(zhǔn)確地完成。（二）主管配合度（表現(xiàn)）考核：（1）當(dāng)事人“自評(píng)”(每月1日)。由員工本人依“表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)”(16項(xiàng))逐項(xiàng)自我評(píng)分，且需在“自

20、我評(píng)價(jià)及建議”欄中將特優(yōu)(5分)或特差(1分)之緣由作出說(shuō)明并簽名確認(rèn)。并在每月1日下班前呈給直接主管。(為避免無(wú)謂爭(zhēng)議，直接主管平時(shí)對(duì)屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評(píng)價(jià))（2）主管“審核(每月2日)”：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評(píng)分基準(zhǔn)”和平時(shí)優(yōu)劣記錄進(jìn)行評(píng)分，且需填寫(xiě)“綜合考核”意見(jiàn)(就其異常表現(xiàn)進(jìn)行緣由敘述)。（3）每月3-4日，直接主管必須安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績(jī)效懇談”，重點(diǎn)應(yīng)就雙方評(píng)分之差異部分交換意見(jiàn)，找出共同認(rèn)可的評(píng)價(jià)評(píng)分；若遇雙方不能達(dá)成一致意見(jiàn)之項(xiàng)目，主管需在“合評(píng)”內(nèi)打上“”， 留待上二級(jí)主管于每月5日最后終審評(píng)定，經(jīng)評(píng)定后上二級(jí)主管應(yīng)找具爭(zhēng)議之

21、雙方當(dāng)事人溝通其評(píng)定理由，但應(yīng)特別注意要給直接主管留下臺(tái)階(即由上二級(jí)主管向直接主管懇求，為了激勵(lì)部屬能否將此項(xiàng)分?jǐn)?shù)上調(diào)一級(jí)，讓直接主管當(dāng)面承諾，才不致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴(yán)和地位，同時(shí)做個(gè)順?biāo)饲榻o當(dāng)事人)。說(shuō)明：雙方“合評(píng)”(績(jī)效懇談)演練 演練目的：調(diào)氣總結(jié)調(diào)整。演練重點(diǎn)：就雙方差異部份進(jìn)行意見(jiàn)交流及懇談。演練要領(lǐng)：a.主管應(yīng)以平時(shí)記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬說(shuō)明差異原因。 b.主管應(yīng)設(shè)法讓雙方面談氛圍輕松愉快（須注意面談座位安排）。 或 或 (主管位置 部屬位置) ( )( )( )（4）上二級(jí)主管“核定”(每月5日)：上二級(jí)主管將16項(xiàng)表現(xiàn)考核之得分合計(jì)后，乘以評(píng)比0.2即

22、為該員之表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)，并登載于評(píng)定欄后加以簽名確認(rèn)，即告完成，并將考核表原件經(jīng)窗口送至人力資源部KPI小組登記。（三）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單之開(kāi)立、受理與處理流程：（1）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單開(kāi)立之時(shí)機(jī)：直接主管對(duì)部屬工作質(zhì)量(Q)與工作時(shí)效(D)有嚴(yán)重缺失出現(xiàn)時(shí)，得對(duì)部屬開(kāi)立防錯(cuò)提醒單，每開(kāi)立一張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。凡與業(yè)務(wù)或工作流程相關(guān)連之上下游體系中，遇有肇因之障礙出現(xiàn)，下一工程人員得向上一工程經(jīng)辦人員開(kāi)單，除已列入公司獎(jiǎng)懲規(guī)定需扣點(diǎn)外，第一次對(duì)方當(dāng)事人得免扣罰，而開(kāi)單人得一分，其主管得0.5分。（2）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單開(kāi)立之對(duì)象及限制：當(dāng)事人不得向直接主管開(kāi)單。非業(yè)務(wù)或工作流程

23、相關(guān)之人員不得向各流程之經(jīng)辦人員開(kāi)單。開(kāi)單人不得向肇因流程之最高主管開(kāi)單。開(kāi)單人如開(kāi)單理由不夠充分，被人評(píng)會(huì)判定開(kāi)單不成立時(shí)，將被倒扣一倍之總考績(jī)分?jǐn)?shù)(如人評(píng)會(huì)無(wú)法判定對(duì)錯(cuò)時(shí)，則雙方當(dāng)事人均免受罰)。（3）開(kāi)單及雙方主管與人評(píng)會(huì)判定互動(dòng)流程：提醒人在發(fā)現(xiàn)對(duì)方有錯(cuò)誤事實(shí)出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)于事發(fā)1小時(shí)內(nèi)開(kāi)立三聯(lián)式提醒單(經(jīng)送主管簽字確認(rèn))，第三聯(lián)自存；另二聯(lián)(一、二聯(lián))交本部門(mén)KPI小組聯(lián)絡(luò)員，在收發(fā)文簿上登記，并在2個(gè)小時(shí)內(nèi)由該部門(mén)聯(lián)絡(luò)人員將其中第二聯(lián)送交人力資源部建檔備案(可用E-mail )，并將第一聯(lián)通過(guò)被開(kāi)單人之部門(mén)KPI小組聯(lián)絡(luò)員(窗口)登記收文后交當(dāng)事人簽收。被提醒當(dāng)事人應(yīng)于文到一小時(shí)內(nèi)向主

24、管通報(bào)或提出答辯理由。被提醒當(dāng)事人如無(wú)異議，則提醒動(dòng)作即予成立，被提醒人在其主管于第一聯(lián)簽字確認(rèn)后，經(jīng)部門(mén)窗口(登記)送交開(kāi)單人確認(rèn)，并由窗口(登記)轉(zhuǎn)送人力資源部登記立案以加扣雙方考績(jī)分?jǐn)?shù)。被提醒當(dāng)事人如有異議，應(yīng)即填列異議理由(可附加附件)經(jīng)主管確認(rèn)后，交該部門(mén)KPI小組聯(lián)絡(luò)員(即窗口)登記于收發(fā)文簿，轉(zhuǎn)送人力資源部登錄，以提交每月5日召開(kāi)之公司一級(jí)主管(總監(jiān)級(jí))組成的人評(píng)會(huì)判定。人評(píng)會(huì)于每月5 日開(kāi)會(huì)，需通知雙方當(dāng)事人及主管(或授權(quán)之代理人)到場(chǎng)備詢(xún)，并陳述理由后即先行退席，由人評(píng)會(huì)投票決議，并將結(jié)果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙方當(dāng)事人后，依提醒單規(guī)定加扣雙方考績(jī)分?jǐn)?shù)。（四）人評(píng)

25、會(huì)綜合評(píng)核:（1）人評(píng)會(huì)受理人(即人資部KPI小組)在受理考核文件之目標(biāo)責(zé)任考核表，個(gè)人表現(xiàn)考核表，知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單后，應(yīng)在每月4日前匯總，送交人評(píng)會(huì)評(píng)議。（2）人評(píng)會(huì)應(yīng)依組織規(guī)程(如附件)召開(kāi)，采取職務(wù)回避方式，凡屬“責(zé)任考核”與“主管配合度考核“之評(píng)議由上二級(jí)主管組成；凡屬“防錯(cuò)提醒單和IE提案單”之評(píng)議由總管理處負(fù)責(zé)召開(kāi)，并由公司各部（處）一級(jí)主管(總監(jiān)級(jí))組成評(píng)議委員，以公平、公開(kāi)、公正之原則，評(píng)定各員各項(xiàng)考核結(jié)果，并記錄于月考績(jī)表后，送交人力資源部KPI小組或人事單位登錄及核算變動(dòng)薪資，進(jìn)行薪資發(fā)放及相關(guān)人事作業(yè)。六、綜合考績(jī)與變動(dòng)薪核算：（一）人力資源部應(yīng)依下列方式核算變動(dòng)薪：（

26、1）綜合考績(jī)得分=責(zé)任考核分?jǐn)?shù)（滿(mǎn)分64分）+表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)（滿(mǎn)分16分）+知識(shí)管理防錯(cuò)提醒分?jǐn)?shù)（20分依實(shí)際獎(jiǎng)罰單及IE提案單計(jì)算）。 （2）綜合考績(jī)依下列標(biāo)準(zhǔn)核計(jì)等級(jí)及應(yīng)得倍數(shù)：NO考績(jī)分?jǐn)?shù)考績(jī)等級(jí)變動(dòng)薪倍數(shù)191分以上A+卓越1.5286-90分 A優(yōu)等1.3381-85分A-甲等1.2476-80分B+乙上1.1571-75分B乙等1.0665-70分B-乙下0.9760-64分C+丙等0.7859分以下C-丁等0備注考績(jī)分?jǐn)?shù)若遇有小數(shù)點(diǎn)時(shí)，以四舍五入方式處理之（3）個(gè)人考核薪（即變動(dòng)薪）=變動(dòng)薪基數(shù)應(yīng)得倍數(shù)（二）變動(dòng)薪基數(shù)依相關(guān)規(guī)定核定/核計(jì)：（1）凡依標(biāo)準(zhǔn)薪工資表計(jì)薪者，變動(dòng)薪基數(shù)依

27、標(biāo)準(zhǔn)薪工資表列占40%為基準(zhǔn)。（2）凡業(yè)務(wù)/銷(xiāo)售人員有提成獎(jiǎng)金者，以提成之50%或上月原薪資總和之40%作為變動(dòng)薪基數(shù)。(由部主管依實(shí)際情形統(tǒng)一規(guī)定，并通知人資部KPI小組)（3）標(biāo)準(zhǔn)薪工資總額=基本薪（占25%）+加給（占20%）+津貼（占15%）+考核薪（占40%）。（4）標(biāo)準(zhǔn)薪工資總額，每年由經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議決定，得視實(shí)際情形調(diào)整基本薪與變動(dòng)薪（考核獎(jiǎng)金）之比率。七、本辦法中相關(guān)之基本薪等級(jí)架構(gòu)表(依條件、資格核定基準(zhǔn))，各項(xiàng)加給等級(jí)架構(gòu)表(主管+工作+年資+特業(yè)加給)及各項(xiàng)津貼(住房、交通、保險(xiǎn)津貼)由人力資源部另行規(guī)范訂定之。有關(guān)綜合考績(jī)得分等級(jí)比例如有必要得依7-1-2表列分?jǐn)?shù)經(jīng)董事長(zhǎng)

28、批準(zhǔn)在特定期間(如1-2月內(nèi))以打98折方式優(yōu)惠員工(如甲等原為81-85分降為79-83分)作為核算等級(jí)之依據(jù)。八、董事長(zhǎng)或被授權(quán)之總經(jīng)理有權(quán)對(duì)各部門(mén)肇因于主管考核不力，致使部門(mén)考核分?jǐn)?shù)普遍偏高，而顯有不公時(shí)，得酌予提高其等級(jí)門(mén)坎(即在核定該部門(mén)績(jī)效時(shí)，全面打85-95折，以維持部門(mén)間之平衡)。KPI績(jī)效管理考核制度執(zhí)行之重點(diǎn)說(shuō)明：依六標(biāo)準(zhǔn)差“DMAIC”法則與平衡計(jì)分卡及“SMART”原則訂定落實(shí)之。一、理念必先達(dá)成共識(shí)，本考核制度才易推行：1.各崗位有其應(yīng)負(fù)責(zé)任，必先加以確定-(D)。2.這些責(zé)任經(jīng)由KPI ( 重點(diǎn)責(zé)任指標(biāo) ) 加以公開(kāi)化與明確化。3.經(jīng)過(guò)量化的目標(biāo)值必須是能力所及的必

29、達(dá)目標(biāo) (否則應(yīng)歸入理想而非目標(biāo))-(M)。4.各員應(yīng)確實(shí)研讀“績(jī)效考核與變動(dòng)薪核給” 辦法，了解其用意與作法。二、制度執(zhí)行應(yīng)掌握下列要領(lǐng)：1.公司與員工以及上司/部屬間要建立互相尊重、互相信賴(lài)的基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)宜考慮下列事項(xiàng)：(1)多獎(jiǎng)少罰，多鼓勵(lì)，多肯定，少責(zé)備，少罰扣。(2)目標(biāo)值要有高度可行性，即經(jīng)適當(dāng)努力可以達(dá)成者 (不能強(qiáng)逼部屬或刻意放水)。(3)上級(jí)主管在計(jì)劃過(guò)程中應(yīng)先傾聽(tīng)部屬的問(wèn)題點(diǎn)，加以必要指導(dǎo)及支持。執(zhí)行過(guò)程要 暸解其困難，協(xié)助部屬達(dá)成目標(biāo)，在實(shí)質(zhì)上得到較高的待遇回饋。(應(yīng)就各項(xiàng)工作計(jì)劃或工作內(nèi)容提列3-5項(xiàng)作為KPI考核指針，但計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)列入KPI內(nèi)考核時(shí)對(duì)原列計(jì)劃項(xiàng)目即不

30、須加計(jì)比重及考評(píng)，以免重復(fù)計(jì)算)。(4)部屬必須暸解上級(jí)的意向，虛心接受指導(dǎo)，確實(shí)把握權(quán)責(zé)權(quán)限與分寸，如有超出既定職權(quán)范圍的情事必須呈報(bào)，以示尊重。(5)上司應(yīng)以身作則，確實(shí)守法，凡法有未周到或與現(xiàn)狀不符或標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤時(shí)，應(yīng)循程序修改后公布實(shí)施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不必要的挫折和反彈。2.制度的建立要認(rèn)清下列事實(shí)：(1)企業(yè)是最復(fù)雜的有機(jī)體組合，交互影響經(jīng)營(yíng)良劣，所以公司總體資源要得到最大發(fā)揮及平衡發(fā)展，必須先有運(yùn)行之章法。這些章法一方面是體現(xiàn)公司愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，另一方面應(yīng)是經(jīng)由明確化出來(lái)的制度加以導(dǎo)引。(2)公司營(yíng)運(yùn)必須隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存、以及未來(lái)發(fā)展的客觀

31、性需要力求創(chuàng)新，因此制度本身宜能彈性運(yùn)用，才不致將人管死，變成組織機(jī)能的僵化。(3)凡對(duì)應(yīng)建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負(fù)面影響，各級(jí)主管應(yīng)站在企業(yè)整體立場(chǎng)，委婉向部屬說(shuō)明，并應(yīng)喚起每位員工對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣敗的危機(jī)意識(shí)。(4)推動(dòng)KPI制度要因事實(shí)需要 (依據(jù)事實(shí)的管理)，所以人資部成立KPI小組并增添人手以求完善乃屬必然。KPI執(zhí)行前應(yīng)集思廣益建立共識(shí)；執(zhí)行中則應(yīng)質(zhì)/量到位彼此兼顧；執(zhí)行后再行逐步完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或妄圖完美而曠日廢時(shí)，甚至猶疑不定不敢去落實(shí)行動(dòng) (要知有行動(dòng)才會(huì)產(chǎn)出成果的道理)及（學(xué)騎腳踏車(chē)總會(huì)跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它）。(5)任何制度皆應(yīng)逐

32、步的、持續(xù)的加以完善，更要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)、修正。(知識(shí)管理的防錯(cuò)防漏提醒措施與強(qiáng)化，是企業(yè)身處微利時(shí)代不得不做的降低成本手段，所以全體員工應(yīng)予完全理解和充分尊重配合)。(6)發(fā)現(xiàn)重大缺失應(yīng)立即反應(yīng)、商定對(duì)策，如企業(yè)內(nèi)部資源不足時(shí)，應(yīng)考慮引用一切可用的外力（顧問(wèn)）或外部資源。(7)制度不是萬(wàn)能丹；但沒(méi)有制度卻萬(wàn)萬(wàn)不能，所以支持制度等同于遵守紀(jì)律，非上下一致支持不可（當(dāng)員工守紀(jì)律就不需要層層管制；當(dāng)思考有紀(jì)律就不需要官僚制度的約束；當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律就不需要過(guò)多的監(jiān)控）。(8)能讓一個(gè)平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度為執(zhí)行之加速器，從優(yōu)秀變成卓越的組織。(9)任何制度的合理化過(guò)程必先經(jīng)由熱烈討論、

33、總結(jié)而得，所以任何制度的扎根和成敗須通過(guò)三心結(jié)合三意加以整合而得 (即高層主管要能關(guān)心過(guò)程；中堅(jiān)干部要有推動(dòng)耐心；全體員工要有執(zhí)行的信心) 缺一不可。(10)任何制度之落實(shí)應(yīng)重視事務(wù)流程和核決權(quán)限之合理規(guī)劃，并將流程中可能的肇因和障礙一一清除，始易運(yùn)行。九、附件9-1 工作計(jì)劃請(qǐng)辦信息收集匯總批發(fā)表（KPI-001）9-2月度工作計(jì)劃及目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）9-3-1目標(biāo)責(zé)任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003-1）9-3-2目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003-2）9-4目標(biāo)責(zé)任中心知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單（KPI-004）9-5目標(biāo)責(zé)任中

34、心個(gè)人IE工作改善提案單（KPI-005）9-6重要事項(xiàng)交/請(qǐng)辦/內(nèi)(外)部聯(lián)絡(luò)單（KPI-006）9-7每月考績(jī)匯總表（KPI-007）9-8 KPI收文登記處理簿（KPI-008）9-9 KPI發(fā)文登記處理簿（KPI-009）9-10 KPI各項(xiàng)信息文件收發(fā)文登記總表（KPI-010）9-11客戶(hù)訂單受訂及業(yè)績(jī)預(yù)估表（KPI-011）9-12每月報(bào)表管制匯總表（KPI-012）9-13主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（KPI-013）9-14非主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（KPI-014）9-15目標(biāo)責(zé)任中心各項(xiàng)獎(jiǎng)懲評(píng)比說(shuō)明與規(guī)定（KPI-015）9-16人事評(píng)議委員會(huì)會(huì)議規(guī)程（KPI-016）9-1

35、7 KPI實(shí)施細(xì)則（KPI-017）9-18 KPI考核指標(biāo)與內(nèi)稽內(nèi)控重點(diǎn)項(xiàng)目匯總表（KPI-018）9-19 KPI配合ISO稽核范圍對(duì)照表（KPI-019）9-20三單一談操作實(shí)務(wù)（KPI-020）9-21 文書(shū)作業(yè)與檔案管理重塑辦公室文化（KPI-021）附件： 課/室 年 月份工作計(jì)劃請(qǐng)辦信息收集匯總批發(fā)表單位： 擬定人姓名： 職位/職務(wù)： 擬定日期： 年 月 日 總經(jīng)理審核日期： 年 月 日 自我評(píng)定時(shí)間： 年 月 日項(xiàng)目項(xiàng)次預(yù)定工作目標(biāo)或要求項(xiàng)目目標(biāo)值權(quán)重應(yīng)協(xié)助單位應(yīng)完成單位應(yīng)完成時(shí)間產(chǎn)生窗體窗體提供單位自我評(píng)定本部門(mén)重要目標(biāo)（自主管理）對(duì)上流程控制目標(biāo)（向上管理）對(duì)下流程控制目標(biāo)

36、（向下管理）備注此表由部門(mén)填寫(xiě)后，于每月21日前提交至總經(jīng)理室進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)、審核、修訂，再以總經(jīng)理交辦單形式下發(fā)各部門(mén)，各部門(mén)按核準(zhǔn)后之目標(biāo)和追加事項(xiàng)實(shí)施。窗體編號(hào)：KPI-001 本表修訂、核準(zhǔn)后原件（包括交辦單）發(fā)于責(zé)任單位，復(fù)印件總經(jīng)理室備案。 總經(jīng)理審核： 擬定人簽字： 年 月份月度工作計(jì)劃及目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表(A)單位： 部/室 課 組 (B)姓名： (C)職（稱(chēng)）位： (D)生效日期： 年 月 日起一個(gè)月NO預(yù)定工作計(jì)劃/指針項(xiàng)目計(jì)算公式、要求、依據(jù)或檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值設(shè)定呈核總經(jīng)理室:指標(biāo)值達(dá)成情況評(píng)分實(shí)得呈核總經(jīng)理室:自訂直接主管上二級(jí)核定自評(píng)分直接主管評(píng)分上二級(jí)核

37、定目標(biāo)值權(quán)重轉(zhuǎn)入KPI審訂目標(biāo)值分值123上二級(jí)簽核:上二級(jí)簽核:456直接主管簽核:直接主管簽核:789自訂簽名:自評(píng)簽名:101112完成當(dāng)月工作計(jì)劃(非KPI項(xiàng)目)共 項(xiàng)依以上工作項(xiàng)目未完成項(xiàng) 項(xiàng)窗體編號(hào)：KPI-002 設(shè)定后兩聯(lián)提交KPI小組審查，評(píng)定后第一聯(lián)（白）交KPI小組統(tǒng)計(jì)，第二聯(lián)（紅）部門(mén)存檔。評(píng)分實(shí)得合 計(jì)13 亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán) 年 月份目標(biāo)責(zé)任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職（稱(chēng)）位： (D)考核日期： 年 月 日項(xiàng)目考核要項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng) 分實(shí)際得分優(yōu)5甲4乙3丙2丁1自評(píng)直接主管雙方合評(píng)上二級(jí)評(píng)定管理能力251.領(lǐng)導(dǎo)能力54

38、321最后得分0.2（由直接主管填寫(xiě)）： 分2.企劃能力543213.判斷分析能力543214.對(duì)部屬教育/考核能力543215.成本管理能力54321企業(yè)文化201.刻苦耐勞精神543212.工作責(zé)任心543213.主動(dòng)積極上進(jìn)心543214.追根究底企圖心54321知能101.專(zhuān)業(yè)能力及工作表現(xiàn)543212.吸收新知識(shí)速度54321溝通協(xié)調(diào)151.溝通協(xié)調(diào)力543212.談判說(shuō)服力543213.主動(dòng)協(xié)調(diào)配合他人工作意愿能力 54321簽名：操守101.儀容態(tài)度表情543212.品德言行表現(xiàn)54321合 計(jì)員評(píng)工自我 價(jià)針對(duì)上列各考核項(xiàng)目中，較為特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或?qū)?/p>

39、較有貢獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說(shuō)明，以說(shuō)服上司(可以另加附件)。自評(píng)簽名： 上二級(jí)主管最終評(píng)定綜 評(píng)合考核 語(yǔ)(由直接主管針對(duì)上述考核項(xiàng)目中之特優(yōu)(5分或1分)部分或異常狀況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià))直接主管簽名： 得分：簽名：窗體編號(hào)：KPI-003-1 評(píng)定后第一聯(lián)（白） KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）部門(mén)存檔。15 亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán) 年 月份目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職（稱(chēng)）位： (D)考核日期： 年 月 日項(xiàng)目考核要項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng) 分實(shí)際得分優(yōu)5甲4乙3丙2丁1自評(píng)直接主管合評(píng)上二級(jí)評(píng) 定工作效率251.工作能力/質(zhì)量54321最

40、后得分0.2（由直接主管填寫(xiě)）： 分2.工作量飽和度543213.工作效率543214.創(chuàng)造與進(jìn)取表現(xiàn)543215.分析判斷準(zhǔn)確度54321企業(yè)文化201.刻苦耐勞精神543212.工作責(zé)任心543213.主動(dòng)積極上進(jìn)心543214.追根究底企圖心54321知能101.專(zhuān)業(yè)知識(shí)/技能543212.吸收新知識(shí)精神54321溝通協(xié)調(diào)151.溝通協(xié)調(diào)力543212.談判說(shuō)服力543213.配合或協(xié)助他人意愿54321簽名：操守101.儀容態(tài)度表情543212.品德言行表現(xiàn)54321合 計(jì)員評(píng)工自我 價(jià)針對(duì)上列各考核項(xiàng)目中，較為特殊(5分或1分)之部分，就其特殊情形或?qū)据^有貢獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效

41、益分析等作具體說(shuō)明，以說(shuō)服上司(可以另加附件)。自評(píng)簽名： 上二級(jí)主管最終評(píng)定綜 評(píng)合考核 語(yǔ)(由直接主管針對(duì)上述考核項(xiàng)目中之特優(yōu)(5分或1分)部分或異常狀況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià))直接主管簽名： 得分：簽名：窗體編號(hào)：KPI-003-2 評(píng)定后第一聯(lián)（白）KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）部門(mén)存檔。亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán) 目標(biāo)責(zé)任中心知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單提醒日期： 年 月 日送達(dá)KPI小組時(shí)間： 年 月 日 時(shí) KPI小組受理編號(hào)： 被提醒人姓 名單位部 課提醒人姓 名單位部 課主要提醒事實(shí)敘述：（應(yīng)包含明確之時(shí)間、地點(diǎn)、狀況以及相關(guān)人、物證） 簽名： 提醒單位主管意見(jiàn)直接主管簽名：結(jié)合實(shí)際，對(duì)照獎(jiǎng)懲評(píng)比規(guī)定進(jìn)行缺失判定： （A）嚴(yán)重缺點(diǎn) （B）主要缺點(diǎn) （C）次要缺點(diǎn) （D）輕微缺點(diǎn) 經(jīng)理確認(rèn)簽名： 被提醒人原由敘述：（應(yīng)真誠(chéng)面對(duì)友善之提示，敘述不實(shí)經(jīng)舉證得