構(gòu)建科學(xué)薪酬體系的天龍八步

1、.構(gòu)建科學(xué)薪酬體系的“天龍八步在很多人眼里，薪酬體系設(shè)計是件很難的事。其實，HR只要把握薪酬體系設(shè)計和優(yōu)化的“天龍八步，就等于掌握了薪酬體系設(shè)計的法寶，設(shè)計出符合企業(yè)實際情況的薪酬體系也就并非難事了。第一步：職位體系梳理職位體系梳理是薪酬體系設(shè)計的首要環(huán)節(jié)，在企業(yè)的實際管理過程中不僅存在職位命名不規(guī)X，職位職責(zé)、權(quán)限不清，任職資格模糊，導(dǎo)致各崗位對企業(yè)的結(jié)果產(chǎn)生無法進(jìn)展相對的量化評估，員工對薪酬感覺不公平大都是由這個問題導(dǎo)致的。職位體系梳理也就是我們傳統(tǒng)意義上說的崗位分析，通過崗位分析明確崗位的根底信息，崗位在組織中的層級關(guān)系，崗位的關(guān)鍵職責(zé)及任職條件，當(dāng)然崗位分析更重要意義在于分析了解職責(zé)穿

2、插問題，職責(zé)缺失問題，畢竟管理最終都為了出效益，一切不以出效益為目的的管理都沒有意義。通過職位體系梳理最終形成的具有管理價值的"職位說明書"，不僅是工作的指引性文件，還是我們進(jìn)展崗位價值評估的根底性文件。職位體系梳理也是為職位分類分級做準(zhǔn)備。在企業(yè)里的，有不同類別的職位，由于職位的性質(zhì)不同，我們可以橫向分成幾個大類，如果企業(yè)的規(guī)模足夠大我們還需要再次細(xì)化分解，形成大類中的小類，分類的目的是為后續(xù)建立針對不同類別職位的薪酬策略做準(zhǔn)備的，舉個簡單例子，營銷類的職位和行政類的職位，支付薪酬策略是不同的，我們應(yīng)該需要采用不同的策略來鼓勵不同職位類別的員工，這樣才有利于建立企業(yè)內(nèi)部差

3、異化的鼓勵方案。第二步：崗位價值評估崗位價值評估，是指在工作分析的根底上，對崗位在組織中的影響X圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)展評價 ,以確定崗位在組織中的相對價值。崗位價值評估主要是為了評出不同崗位在企業(yè)里的相對價值大小。在目前常用的薪酬體系中，企業(yè)支付薪酬的主要依據(jù)就是崗位價值。當(dāng)然，由于企業(yè)所處的行業(yè)、開展階段等各有不同，一樣崗位在不同企業(yè)中的相對價值也會不同。比方：以研發(fā)技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)與以銷售渠道為核心競爭力的企業(yè)，二者的技術(shù)崗位、銷售崗位在企業(yè)中的相對價值就不同?？梢?，崗位價值評估是建立在企業(yè)價值鏈及崗位工作分析根底之上的。我們常用的采用計點

4、法進(jìn)展崗位價值評估，計點法主要有海氏評價法、美世評價法、翰威特評價法等等，其評價原理都根本相似，大致從三個方向來提煉評價指標(biāo)投入、過程、產(chǎn)出，每個指標(biāo)再進(jìn)展量化分級，根據(jù)各崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職條件等因素由企業(yè)內(nèi)部組織的崗位價值評估小組對企業(yè)各崗位進(jìn)展相對價值評估。這里需要重點說明的是“相對價值，所以，我們在具體的評估時還需要利用一些定性的方法，比方兩兩比擬法，當(dāng)然企業(yè)進(jìn)展崗位價值評估最好先通過專業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)再進(jìn)展評估，信度和效度會高很多第三步：薪酬水平核定對于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競爭力。所以，進(jìn)展外部薪酬調(diào)查還是很有必要的。筆者認(rèn)為通過第三方專業(yè)機構(gòu)是獲取

5、外部薪酬數(shù)據(jù)最有效的渠道。在實踐中，很多企業(yè)出于本錢的考慮，不愿意花錢購置薪酬謝告，更傾向于通過企業(yè)間的數(shù)據(jù)共享、公開信息招聘廣告上的薪資信息或應(yīng)聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因為缺少薪酬構(gòu)造信息而或多或少存在獲取信息不全面、數(shù)據(jù)不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。在實際應(yīng)用中，外部薪酬是企業(yè)進(jìn)展薪酬體系設(shè)計的重要參考對象，但考慮到外部薪酬謝告的準(zhǔn)確性，即使是完全跟隨外部市場的企業(yè)，也不應(yīng)該完全依賴外部薪酬謝告。大多數(shù)情況下，企業(yè)會將內(nèi)部崗位價值評估和外部薪酬調(diào)查結(jié)合起來，既保證薪酬有競爭力，又考慮到企業(yè)內(nèi)部的公平性。在分析企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時，我們就會用到曾經(jīng)大學(xué)里

6、學(xué)到的回歸分析法，當(dāng)然，也別把這個局部看得太難了，在專業(yè)薪酬設(shè)計里，我們是通過回歸分析了解企業(yè)內(nèi)部的薪酬現(xiàn)狀，看看公平度如何，專業(yè)術(shù)語叫離散度分析，就是通過回歸分析得出回歸指數(shù)線，了解目前員工實際薪酬與回歸指數(shù)線的偏離程度，如果偏離度越大，說明這家企業(yè)的內(nèi)部不公平現(xiàn)象更嚴(yán)重。在選擇具體的薪酬水平策略時，我們需要綜合考慮企業(yè)的開展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略布局，同時還要結(jié)合前邊職位梳理階段的職位分類綜合考慮，比方，比擬難招聘的職位，確定薪酬水平時可以略高一些，采用市場50分位或以上的水平，比擬容易招聘的職位，可以采用略低一些的市場分位值，這里沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，要看企業(yè)的實際情況，通過多數(shù)據(jù)測算分析再來確定。

7、忘了說一下，在薪酬設(shè)計環(huán)節(jié)，有大量的數(shù)據(jù)需要處理，需要設(shè)計多種方案進(jìn)展多維度分析，所以，如果您在數(shù)據(jù)分析和處理上占有優(yōu)勢，就可以節(jié)省更多的時間。完成這一步，我們的最終產(chǎn)出就是一個相對科學(xué)的薪酬等級矩陣，所謂的矩庫就是由行和列組成的一串串薪酬水平數(shù)據(jù)，其中的數(shù)據(jù)可以是以年度總額要設(shè)計，也可以以月度收入來設(shè)計，數(shù)據(jù)的行我們稱之謂“薪等，列稱之謂“薪級，有些咨詢公司把“薪級也稱為“薪檔，不管是“薪級還是“薪檔這里只是稱謂不同，我們只要正確區(qū)分即可。第四步：薪酬構(gòu)造設(shè)計在進(jìn)展薪酬體系設(shè)計時，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬構(gòu)造，比方是采用高彈性的薪酬模式低底薪高提成，還是采用高穩(wěn)定

8、性高底薪低提成的薪酬模式。在考慮薪酬構(gòu)造時，首先要厘清兩個主要問題：一是薪酬由哪些局部構(gòu)成，二是各局部占比多少。薪酬構(gòu)造設(shè)計的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質(zhì)不同，薪酬構(gòu)造也會不同。常見的崗位劃分及薪酬構(gòu)造設(shè)計方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動鼓勵局部占比高；銷售序列，根本薪資占比低，常常采用傭金提成制；技術(shù)序列，除根本薪資外，常設(shè)置工程獎金、技術(shù)津貼；職能序列，根本薪資占比擬高；操作序列，除根本薪資，績效薪資常以計件形式表示。第五步：套檔模型設(shè)計運用了前四大法寶，可以說已經(jīng)完成了整個薪酬體系總體框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，在這里我們稱之謂“套檔。套檔有簡單的操作方法與

9、有科學(xué)的操作方法，簡單的操作方法就是將員工現(xiàn)有的工資總額導(dǎo)入我們剛剛設(shè)計的薪酬矩陣之中，有兩種思路完成，一種是就高取等就低取級，另一種就是就低取等就高取級，這樣套檔雖然簡單，但存在一定的局限性，跟我們崗位價值評估后形成的職位矩陣不對應(yīng)，可能存在某些職位高于評估矩陣中對應(yīng)的等，也可能低于評估矩陣中對應(yīng)的等。在具體的薪酬體系建立咨詢案中，一般采用較為科學(xué)的套檔設(shè)計，通過幾個維度評估員工的奉獻(xiàn)，按奉獻(xiàn)評估得分劃分幾個段，每一個分值區(qū)間對應(yīng)一個相對檔位，具體崗位的等跟崗位價值評估后形成的職位矩陣一一對應(yīng)，以此形成的現(xiàn)有員工本應(yīng)享受的檔位區(qū)間對應(yīng)的薪酬總額就是員工應(yīng)該享有的收入。當(dāng)然，這樣套檔就可能存在

10、員工現(xiàn)有工資高于套檔工資或低于套檔工資，此時就需要我們進(jìn)展相應(yīng)微調(diào)，局部員工現(xiàn)有工資高于該職位對應(yīng)職等的上限時，我們稱之謂“紅點，局部員工現(xiàn)有工資低于該職位對應(yīng)職等的下限時，我們稱之謂“綠點，當(dāng)紅點和綠點出現(xiàn)時，就需要我們制訂相應(yīng)的調(diào)整措施或策略。舉例來說，根據(jù)以上的薪等薪檔表，假設(shè)某員工的崗位在新體系下定為7等，目前薪資為6500元，根據(jù)上述套檔規(guī)那么，那么新體系下執(zhí)行7等3檔，月薪為6700元。在實際操作中，企業(yè)也可以根據(jù)自身實際情況去確定薪酬套檔原那么。第六步：績效薪酬設(shè)計這個環(huán)節(jié)我們在補充薪酬構(gòu)造的內(nèi)容，績效薪酬一般我們稱之為“浮開工資或“效益工資，是按員工的實際工資業(yè)績來支付的工資，

11、這是薪酬鼓勵功能的主要表達(dá)，我們需要針對不同的職位序列來設(shè)計績效薪酬的比例及支付方法，當(dāng)然，這個局部也需要跟企業(yè)的績效管理進(jìn)展有效的對接，我們常常在做咨詢的過程中，總是薪酬績效不分家的，單純設(shè)計薪酬不考慮績效，薪酬體系將缺少鼓勵功能，單純設(shè)計績效不考慮薪酬，績效考核也失去了應(yīng)有的鼓勵功能，在這個階段，有設(shè)計技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，要充分考慮到員工的心里感受，從人生的角度出發(fā)來設(shè)計。比方：營銷人員的績效工資最好是每天都可以算出來，讓他們知道可以拿到多少績效工資，如果能將發(fā)放的時間縮短到以周為發(fā)放單位更好，讓他們及時得到回報，營銷人員天天在外跑，有的是時候花費，讓他們盡快花費掉好再次投入工作，對研發(fā)類型

12、的員工，績效工資最好發(fā)放時間拉長一些，半年或一年發(fā)一次，反正他們天天坐在辦公室做研發(fā)，也沒有時間出去消費，如果他們拿錢天天出去消費反倒影響到工作。第七步：能力薪酬設(shè)計能力薪酬設(shè)計與是薪酬構(gòu)造設(shè)計的補充，我們需要考慮能力薪酬支付的條件、所占的比例等因素設(shè)計能力薪酬。第八步：總額預(yù)測算將全體員工按照新體系進(jìn)展薪酬套檔后，就需要進(jìn)展薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據(jù)套改測算結(jié)果來對薪酬方案進(jìn)展評估。作為管理者，要同時考慮企業(yè)承受能力和員工承受能力。而HR就需要根據(jù)管理層的意見對薪酬方案、套改規(guī)那么做出相應(yīng)調(diào)整。實際上，這種評估和調(diào)整常要進(jìn)展屢次，才能形成最終方案。如何判斷薪酬測算的結(jié)果是否準(zhǔn)確.一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點關(guān)注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。一般來說，薪酬改革/優(yōu)化的時機常選擇在企業(yè)業(yè)績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，最高不超過15%。當(dāng)