人力資源管理華為的人力資源管理

1、（人力資源管理）華為的人力資源管理20XX20XX年XXXX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有創(chuàng)造傳說：華為的人力資源管理編者按：華為公司作為壹家知名企業(yè)，能夠于短短十幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)壯大，固然有許多成功之處，成為華為創(chuàng)造的壹個(gè)又壹個(gè)為世人所言的傳說，而人力資源管理的則為這其中的壹朵奇葩。本期雜志就以華為的人力資源管理為例，從華為人力資源的組織基礎(chǔ)角度來深入探討組織設(shè)置和管理之于人力資源成功的意義所于。有那樣壹個(gè)中國(guó)企業(yè)，當(dāng)它 19881988 年成立的時(shí)候，是個(gè)只有倆萬元注冊(cè)資本、2020 個(gè)員工的默默無名的小公司，面對(duì)的卻是高技術(shù)高風(fēng)險(xiǎn)的電信行業(yè)

2、，市場(chǎng)被國(guó)際大派廠商把持，資源被國(guó)有單位占據(jù)。它壹無所有，唯壹的資源是人的頭腦。有那樣壹個(gè)中國(guó)企業(yè)，于 2020 世紀(jì)末，向旋風(fēng)壹樣席卷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，向狼群壹樣撲向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它的名字讓對(duì)手膽寒，它的基本法被電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)。研發(fā)投入和回報(bào)間的漫長(zhǎng)周期帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的邊緣頑強(qiáng)戰(zhàn)斗，又壹次次活下來，壹次次變得更加強(qiáng)大。有那樣壹個(gè)中國(guó)企業(yè)，從來均保持著低調(diào)，但于行業(yè)的冬天來臨之際，他發(fā)出了警告。這個(gè)訊息迅速傳遍了全國(guó)，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風(fēng)雪撲面涌來，對(duì)這位領(lǐng)軍者造成了巨大的傷害，成長(zhǎng)迅速驟減。它喘息著，但沒有倒下去，再次昂起頭，以

3、押上命運(yùn)的決心，把上億資金、上前人員投入了新的項(xiàng)目。20022002 年，它擁有員工2200022000 多人，20032003 年銷售額達(dá)到 317317 億元。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占領(lǐng)了巨大的份額，且已經(jīng)展開國(guó)際化發(fā)展的征程；這個(gè)時(shí)候，世界第壹的思科，已經(jīng)緊張地盯著，把它作為主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。您大概早已能夠脫口而出這個(gè)企業(yè)的名字一一華為。且不論苦苦堅(jiān)持了 3 3 年的 3G3G 能否再次讓華為活下來，華為的歷程，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的壹個(gè)傳說，壹段史詩(shī)。當(dāng)人們談到華為時(shí)，往往立刻想到華為人恐怖的市場(chǎng)開拓能力、不可思議的高薪、對(duì)企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，且不是所有人均理解于背后所

4、引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵(lì)著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于 19961996 年。19961996 年 1 1 月，華為發(fā)生了壹件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事一市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任之上的干部均要提交倆份方案，壹份是述職方案，壹份為辭職方案，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的壹份方案。于競(jìng)聘考核中，大約 30%30%的干部被替換下來。表面見來，這是華為市場(chǎng)部的壹次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。19951995 年，隨著自主

5、開發(fā)的 C&C08C&C08 交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了 1515億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的壹批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國(guó)社會(huì)的壹個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，均意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)

6、會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是壹種“公平”。能不能上，真有能力的人下了仍能上，燒不死的鳥就是鳳凰！壹位降職干部于大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。20002000 年 1 1 月，任正非于“集體辭職”4 4 周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何壹個(gè)民族，任何壹個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史,那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系于華為均無法生根

7、?！?9961996 年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。壹、組織基礎(chǔ)建立壹個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的 HRHR 組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政和業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的 HRHR。1 1、人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每壹個(gè)人均能夠發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。2 2、行政和業(yè)務(wù)關(guān)系分離華

8、為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政和業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資和獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。于這種管理模式下，各級(jí)部門 HRHR 們于業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門 HRHR 們會(huì)把人力資源工作見成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外壹個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對(duì)性。3

9、3、懂業(yè)務(wù)的 HRHR什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“壹把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，于前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。二、人力資源機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單地說就四個(gè)字：選育用留。沒有頓號(hào)？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)只能是緊密聯(lián)系的， 滲透到人力資源各個(gè)部門中。 他們糾纏的如此緊密， 以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。 比如壹個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核；而壹個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，

10、到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，實(shí)施上仍要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略華為的人力資源管理體系，又豈是四個(gè)字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這四個(gè)字就很容易理解了。當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個(gè)支柱，此外仍有榮譽(yù)部和人事處等。每壹個(gè)部門均有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過程中的問題而聲，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。1 1、公平和效率之源-考核薪酬處和其他很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)壹樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。(1)(1)如何分配銷售

11、人員獎(jiǎng)金19941994 年時(shí)的華為進(jìn)入了壹個(gè)快速增長(zhǎng)的時(shí)期，但到年底碰到了壹個(gè)獎(jiǎng)金分配的難題。起因是這樣的：倆名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對(duì)壹種電信設(shè)備進(jìn)行銷售。于烏魯木齊銷售得很成功，而于上海銷售量只有幾臺(tái)。若按照以前銷售越多獎(jiǎng)金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員能夠獲得 2020 多萬元的獎(jiǎng)金，而去上海的銷售員只會(huì)獲得幾千元獎(jiǎng)金。公平嗎？顯然不，因?yàn)閭z人面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。華為認(rèn)識(shí)到，銷售業(yè)績(jī)只是對(duì)銷售人員考核的壹個(gè)方面，而市場(chǎng)開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該均是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，于 19951995 年，公

12、司邀請(qǐng)外部咨詢公司做了績(jī)效考核的解決方案，建立了壹套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。具體包括： 把考核作為壹個(gè)管理過程，循環(huán)不斷的“PDCAPDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作和考核工作緊密結(jié)合起來； 工作績(jī)效的考證側(cè)重于績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重于長(zhǎng)期表現(xiàn)上； 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的倆個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，于對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)； 績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機(jī)制，獎(jiǎng)金的分配自然有了公平的依

13、據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位壹體的形式運(yùn)作起來。(2)(2)如何調(diào)整員工工資到了 19961996 年，公司人員規(guī)模進(jìn)壹步擴(kuò)張，這是又出現(xiàn)了新的問題：?jiǎn)T工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每壹個(gè)人的績(jī)效均熟悉，沒法于薪資單上簽字。制定壹套科學(xué)合理的薪酬方案勢(shì)于必行。此時(shí)，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個(gè)月開了十幾次會(huì)，每次均吵架，每次均無所得。直到 19981998 年，華為找到了 HAYHAY。著名國(guó)際管理咨詢公司 HAYHAY 為華為提供了解決方案，即以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系,這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人和職位分開”原則，也就是三要素評(píng)

14、估法，即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，于平行職位上的就能夠?qū)嵭行匠晗嗟取Ｓ谶@種當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個(gè)人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。對(duì)員工工資支出不再表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的人工成本，而成為人力資本投資。從 19961996 年開始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。（3 3）高薪策略-源自企業(yè)家精神的高效手段于華為工作，標(biāo)志著“高額收入”

15、。只要是本科畢業(yè)，于華為的年薪起點(diǎn)就于 1010 萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作壹倆年后達(dá)到 2020 萬元之上是很輕松的事。20022002 年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少壹些，但達(dá)到年薪 1515 萬元也不是難事。于華為，年收入于 5050 萬元之上的以千人計(jì)；其他人，雖沒有年薪 1010 萬元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于 5 5 萬元。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)精神。華為基礎(chǔ)法第六十九條：“華為公司保證于經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！币嘉辉u(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的壹個(gè)根本的東西，

16、那就是價(jià)值分想，要敢于和他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。走出華為主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭壹個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦,拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ骱蜕罱鹈懿豢煞?，如果員工為生活擔(dān)憂的多壹些，工作上用心就壹定減少。給他 30003000元，只能發(fā)揮 30%,30%,給他 50005000 元真的能發(fā)揮 100%,100%,甚至 120%120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，仍有相當(dāng)大的部分于于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本均不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來

17、的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！(4)(4)員工持股計(jì)劃知本主義華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。壹個(gè)剛剛畢業(yè)，壹無所有的大學(xué)生，于華為工作壹倆年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格情況多種因素綜合決定的。于華為見來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過只是獲取資本，能夠極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。20012001 年前華為處于高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種 1+1+11+1+1 的說法，即員工的收入中，工

18、資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司壹年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格情況等因素按壹元每股的價(jià)格派發(fā)，壹般是用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金仍不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識(shí)和能力，于華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。(5)(5)績(jī)效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之壹。于薪酬考核部，績(jī)效考核和報(bào)酬管理二位壹體，他們的壹個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉

19、獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核和報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。另壹個(gè)信念則是：“通過 5%5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人且不是生來就是壹條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國(guó)說：“要把壹群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變成壹個(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就是必須有被狼“吃掉”的個(gè)體！”于華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：。華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體當(dāng)下工作績(jī)效的改進(jìn)上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的

20、錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核和評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重于績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重于長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？己撕托匠昃o密聯(lián)系，且不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。2 2、員工職業(yè)化能力助推器-任職資格管理部先于秘書職位上凸顯出來。 華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的， 壹開始進(jìn)華為往往圖工資高,說自己什么均能

21、做，便做了秘書。幾個(gè)月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了一一但他們的職業(yè)能力實(shí)際上且沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法、辦公室信息管理、各個(gè)部任職資格管理的第壹個(gè)使命，是解決秘書問題。19981998 年，員工職業(yè)化能力存于的問題，首門的流程的連接。比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)壹下，職業(yè)化水平就體當(dāng)下這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個(gè)人來做，于華為壹人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、辦公空間，效率仍更高。秘書

22、問題解決后，人力資源部成立了倆個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國(guó)各地選出了 2020 名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃于壹起，住于壹起，見他們?cè)趺窗菰L客戶，怎樣談判，最后訂出壹到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，又壹個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理和專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工能夠根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。于華為，6 6 個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍見不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)均為之頭

23、痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而于華為，有了任職資格體系，從某壹級(jí)升到上壹級(jí)，需要提高的能力壹目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。到 19991999 年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位壹體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性于于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不壹定具有必然的關(guān)聯(lián)性，于擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的壹個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。3 3、人和崗位的匹配一招聘調(diào)配部

24、大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)一一似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而倆者存于根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。華為于招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，于人才使用、培養(yǎng)和發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，壹個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)壹各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，仍得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的

25、人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。人才進(jìn)來后，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和壹般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。壹位華為的工程是于文章里寫道：“我們開始均不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基地后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作?！绷硪嘉粏T工感言：“于華為的短短 4 4 年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場(chǎng)、到服務(wù)，于其他企業(yè)是完全不可能的?！比A為的人員調(diào)

26、配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”4 4、狼群訓(xùn)練營(yíng)一員工培訓(xùn)中心實(shí)施上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第壹天就開始逐漸形成了。員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對(duì)應(yīng)畢業(yè)生。華為非常重視校園招聘，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢(shì)：充滿活力、充滿熱情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為 19971997 年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生 700700 人，19981998 年為 20002000 人，19991999 年為 40004000 人，到 20002000年竟達(dá)到 70007000 人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢(shì)，業(yè)內(nèi)流傳了壹個(gè)傳說，華為到壹個(gè)知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，

27、本科的前十名也全要。”華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，仍保留著大學(xué)生桀鷲個(gè)性的新員工，如何就變成了像是壹個(gè)模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入壹個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及關(guān)聯(lián)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這壹環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為壹個(gè)正直、誠(chéng)實(shí)的人，壹個(gè)有大事業(yè)的人。下壹步是技能培訓(xùn)。做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)壹營(yíng)，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生均要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)仍不成，仍要知道客戶于想什么。3 3 個(gè)月后，華為會(huì)把

28、新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師壹起干。再 3 3 個(gè)月才能調(diào)回總部。進(jìn)入二營(yíng)，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù)，觀見膠片和 VCDVCD, ,壹遍壹遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面仍會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。于整個(gè)培訓(xùn)過程中，新人幾乎壹年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這壹項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這壹步工作幫助了華為的新人“洗腦”游人對(duì)這樣的洗腦頗有異議，然而，如果壹個(gè)人能夠變得更加正直、更加積極，如果壹個(gè)人的夢(mèng)想和榮耀能夠被重新點(diǎn)燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？5 5、精明強(qiáng)干一人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照 1%1%的比例配備的，人力資源部員工總共有 200200 余人。合同管理、勞動(dòng)保險(xiǎn)以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負(fù)責(zé)的，也許對(duì)許多企業(yè)來說，這便是人事工作的全部了。然而于擁有 20,00020,000 余名員工的華為，做這些事只用 4 4 個(gè)人！華為人的精明強(qiáng)干由此可見壹斑。6 6、持續(xù)的鼓勵(lì)-榮譽(yù)部華為的“狼文化”于業(yè)內(nèi)幾乎