Openingscenario第一章

1、第一章競(jìng)爭(zhēng)，策略和管理會(huì)計(jì) Competiti on. Strategy, and Man ageme nt Accou nting.p.3於2001年九月 HP與 Compaq宣佈兩家公司將以 250億美元合併。 於2001 年底DELL擁有個(gè)人電腦之市佔(zhàn)率的 13%-14%，其所採(cǎi)用之策略乃薄利多銷Dell 低成本策略(Low Cost & Efficiency) vs. HP 創(chuàng)新與差異化(Innovation &Differentiation)。Dell 有高達(dá) 50% 的訂單直接來自於客戶,因而 operating expenses儘佔(zhàn)總收入的 10%，遠(yuǎn)低於 HP

2、的 15-17%。相較於 Compaq 須維 持有 24 天的庫存量，DelI 僅須 4 天量。Dell 研發(fā)的經(jīng)費(fèi)是營(yíng)運(yùn)總收入的 1.5%， Dell 固守個(gè)人電腦業(yè)界最佳成本控管者的寶座。第二章管理者在面臨不間斷競(jìng)爭(zhēng)策略和成本管理問題間如何取捨，以 3 個(gè)例子來說明A. 主要航線西北航空在主要航線以多變化的服務(wù)內(nèi)容、便利的時(shí)程、多種類的服務(wù)、詳細(xì)的 飛航計(jì)畫和機(jī)場(chǎng)管理部門，管理者必須需找尋如何降低成本的方法，於2001 年起燃料成本增高，使得管理者計(jì)劃去淘汰使用已久的飛機(jī)，這些飛機(jī)是高燃油高 勞工成本的，經(jīng)由取代那些飛機(jī)可以降低營(yíng)運(yùn)成本B. 低成本航線一些公司航線以簡(jiǎn)單的方法經(jīng)營(yíng)而不是多樣

3、化的服務(wù)航線，如使用區(qū)域性機(jī)場(chǎng)，其成本較低、擁有自己的機(jī)群、燃料合約及高載客量。C. 區(qū)域性航線管理者在在區(qū)域性航線引入噴射機(jī)，載客量 40-70 人，中距離點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行，快 速和比螺旋槳飛機(jī)較舒適，但噴射機(jī)成本比螺旋槳飛機(jī)成本高且燃料成本也較 高。管理者依據(jù)不同的成本架構(gòu)去創(chuàng)造該公司的利潤(rùn)，雖然相同行業(yè)各公司使用不同 行銷部門的競(jìng)爭(zhēng)策略導(dǎo)致不同的成本因素。第三章隨著 1990 年代經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)充及獲利率提升，在 2000 年初期商業(yè)活動(dòng)以及技術(shù) 投資較為緩慢，徹底改變?cè)S多以技術(shù)為導(dǎo)向企業(yè)的收入預(yù)測(cè)，這些經(jīng)濟(jì)上的改變 及結(jié)果衝擊對(duì)以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的成本架構(gòu)來說可說是示範(fàn)了一堂可貴的管理課 程。在 1

4、990 年代末期經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)理人花很多時(shí)間在開發(fā)新產(chǎn)品，Openinscenario這些投資替一些專案帶來資源 （例如軟體的升級(jí)、硬體的更換、網(wǎng)站的維護(hù)、網(wǎng) 際網(wǎng)路變異和產(chǎn)能的提升，如倉儲(chǔ)設(shè)備的自動(dòng)化 ），這些投資可以提升產(chǎn)能及服 務(wù)，但成本架構(gòu)確被高固定成本所左右，這固定成本來自於支援現(xiàn)有系統(tǒng)的技術(shù) 維護(hù)成本以及發(fā)展新硬 / 軟體的必要投資，在這擴(kuò)張的市場(chǎng)裡，經(jīng)理人利用這些 固定成本來使利潤(rùn)成長(zhǎng)，因?yàn)槎嘣黾右粋€(gè)客戶並不會(huì)增加這些固定成本，在這樣 的環(huán)境下，以固定成本為基礎(chǔ)的成本架構(gòu)似乎是一種聰明的管理決策，但在不確 定或經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)，高固定成本的方式可能導(dǎo)致完全不同的結(jié)果，如同增加一

5、個(gè)客 戶並不會(huì)對(duì)高固定成本結(jié)構(gòu)造成明顯的成本增加 ，減少一個(gè)客戶也一樣不會(huì)有明 顯的影響，例如 Inkfomi 一旦維護(hù)網(wǎng)頁內(nèi)容，利潤(rùn)就下降， yahoo 營(yíng)收也掉下， 但他的成本幾乎沒有降低 ，這種高固定成本的架構(gòu)證明了在經(jīng)濟(jì)起飛擴(kuò)張期是有 利可圖的，但在經(jīng)濟(jì)衰退或營(yíng)收減少時(shí)則會(huì)對(duì)公司的利潤(rùn)產(chǎn)生快速的惡化。線上 雜貨店 webvan 就是一個(gè)代表性的例子，該經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)決定投資一項(xiàng)策略，包 括擴(kuò)充高自動(dòng)倉儲(chǔ)設(shè)備來服務(wù)客戶 ，這種高固定成本的倉儲(chǔ)設(shè)備必須有穩(wěn)定的獲 利率來支撐， 也就是必須一直擁有高客戶量才可，其他同業(yè)則採(cǎi)用不同方式進(jìn) 行，他們捨棄高自動(dòng)倉儲(chǔ)設(shè)備 （ 高成本 ），改以多數(shù)的勞力

6、取代，雖然人工成本比 自動(dòng)化倉儲(chǔ)設(shè)備的成本不穩(wěn)定，但使用人工取代的成本可以webvan 設(shè)備成本的40%成本來達(dá)到損益兩平。雖然高固定成本模式在可行的環(huán)境下會(huì)製造獲利，但 由近期的經(jīng)驗(yàn)顯示這種模式其實(shí)有潛在的風(fēng)險(xiǎn)在 ，可能的成本架構(gòu)與潛在的顧客 量與機(jī)會(huì)利潤(rùn)三者間的關(guān)係提供給我們對(duì)於獲利率的分析與規(guī)劃一些實(shí)用的觀 念。第四章零件供應(yīng)商的遠(yuǎn)景1990 年一些公司採(cǎi)取使用合約方式去獲得必要的物品及服務(wù)向國(guó)外採(cǎi)購(gòu)零配 件，管理者傾向在專業(yè)處使用這些配件，但較好的委外政策是注重於核心作業(yè)、降低成本、增加彈性。例子：購(gòu)買者 -Cunningham Car Co. 供應(yīng)商 -StarTekCunnin g

7、ham 汽車不同於其他公司主要的一個(gè)策略是：Cunningham 製程全部是分包出去的，它沒有自己生產(chǎn)也沒有配件廠，而是一個(gè) 虛擬的製造商。其他公司是傳統(tǒng)的作法將委外採(cǎi)購(gòu)車子的零件回來自己組裝到可以運(yùn)轉(zhuǎn)。StarTek 主要的營(yíng)業(yè)項(xiàng)目為零件供應(yīng)，營(yíng)業(yè)水準(zhǔn)主要是依據(jù)客戶的銷售水準(zhǔn)及服 務(wù)，StarTek 為了要降低顧客銷售水準(zhǔn)的影響力，必須要擴(kuò)展他們得營(yíng)業(yè)項(xiàng)目， 如投資一個(gè)銷售零售網(wǎng)和其他相關(guān)企業(yè)來增加該公司的價(jià)值。第五章汽車零售業(yè)的革命性變革在汽車產(chǎn)業(yè)中，零件供應(yīng)商，組裝廠，經(jīng)銷商，保險(xiǎn)公司，和金融公司必須共同 合作來提供客戶完整的汽車服務(wù)。許多年來，在價(jià)值鏈中的零售部分，獨(dú)立經(jīng)銷 商擁有主要

8、的專屬銷售地位 。 直到 1990 年，銷售生態(tài)產(chǎn)生重大變化 。 Republic Industries和 Circuit City嘗試以 SUPERSTORES念，進(jìn)入汽車零售市場(chǎng)。Republic Industries 所屬的 AutoNation 合併整合新舊車獨(dú)立經(jīng)銷商，租車公 司，汽車修理公司，提供汽車銷售服務(wù)。 AutoNation 目標(biāo)在於在汽車生命週期 中，把握住每個(gè)可能獲利的機(jī)會(huì)。但是事實(shí)上，獲利狀況並不理想。在1998 年，CARMA 賠了 2350 萬美金，而 AutoNation 的獲利成長(zhǎng)並不如其營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)。這 結(jié)果和當(dāng)初 AUTONATION預(yù)期的效率有些差距。在實(shí)

9、質(zhì)的執(zhí)行面上，是十分的 困難，會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)。 如佔(zhàn)地大的店面所帶來的高固定成本及不切實(shí)際的損益 平衡銷售目標(biāo)，汽車種類的多重選擇所產(chǎn)生的庫存管理問題，從相關(guān)的租車公司 淘汰之二手車品牌並無法得到客戶的喜愛，有些客戶抱怨車價(jià)過高，面對(duì)AUTOBYTEBAUTOWE 等網(wǎng)路公司的競(jìng)爭(zhēng)等等。AUTONATIO 和 CARMA 採(cǎi)取新舊車販賣地點(diǎn)整合，軸幅式概念運(yùn)用在汽車維修部份，改變銷售傭金計(jì)算以鼓勵(lì)銷 售量，利用網(wǎng)際網(wǎng)路來讓客戶能在保證價(jià)格內(nèi)找到喜愛的車種，獲得運(yùn)動(dòng)明星的 支持等方式來面對(duì)挑戰(zhàn) 。汽車銷售系統(tǒng)包含了幾個(gè)構(gòu)成要素 : 新車，舊車，零件， 維修。從AUTONATIONCARMA 的案

10、例中，經(jīng)營(yíng)者必須了解銷售程序，才能夠有 效率的管理價(jià)值鏈中的構(gòu)成要素。第六章不同公司，不同生產(chǎn)環(huán)境根據(jù) GAAP 勺規(guī)範(fàn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)需要以系統(tǒng)性步驟來計(jì)算產(chǎn)品成本及最終庫存成 本。以 USG 公司，Navistar 公司，Roto Zip 公司為例，這些公司處在不同的環(huán) 境，產(chǎn)品成本和庫存成本的計(jì)算方式也有所差異。USG 主要是生產(chǎn)石膏板牆，佔(zhàn)有 1/3 的牆板市場(chǎng)，年銷售 270 億平方英呎。因?yàn)槠鋬?yōu)越的方便性，四呎乘以 八呎的售價(jià)比同業(yè)高出 10%為保持其優(yōu)勢(shì)，USG 每年花費(fèi) 2000 萬美金在開發(fā) 研究上。USG 並且改善其五間工廠的生產(chǎn)效率來維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，USG 的每 1000平方英

11、呎生產(chǎn)成本就比同業(yè)的 $80 成本還要低。Navistar 公司是以生產(chǎn)重型貨車為主，其中 18-wheelers 貨車佔(zhàn)了總銷售的 30%丨臺(tái)貨車的成本大約要$10 萬美金。Navistar 專注於生產(chǎn)效率的提昇來增 加其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 此政策的成功使 Navistar 能夠有 17%的高獲利率比較於同 業(yè)的 13%。ROTO ZIP 公司主要生產(chǎn)用來切割磁磚，鋁，木頭等建材的線鋸。在2000 年時(shí),ROTO ZIP 公司提供每日 1 萬組的線鋸給幾家有名的大型量販店，如 SEARSHOMEDEP,OLOWS,和 ACE HARDWARE 營(yíng)業(yè)額由 1996 年的 9 百萬美金成長(zhǎng) 到200

12、0 年的 2 億 5000 萬美金。ROTO ZIP 公司每組產(chǎn)品利潤(rùn)大約$60 到$200 之 間。雖然這些公司都屬於製造業(yè)，不過其計(jì)算成本的方式卻有所不同。製造產(chǎn)品從幾 億種類的廉價(jià)日常用品 ，幾百萬種的精密產(chǎn)品到幾千種昂貴的特殊規(guī)格產(chǎn)品 。 這 三家公司的會(huì)計(jì)算技巧與方式或許不同，但是最終地努力目標(biāo)卻是一樣。產(chǎn)品成本的計(jì)算必須確實(shí)，並把相關(guān)的直接和間接成本分配到公司的產(chǎn)品成本計(jì)算 上。第七章1. 以前基本上都是以傳統(tǒng)成本制度的方式計(jì)算及管理成本，其中最主要的就是 管理直接成本，也就是對(duì)於材料與直接人工成本進(jìn)行控制。但是由於知識(shí)密 集、技術(shù)密集與資本密集的結(jié)果，直接成本佔(zhàn)總成本的比率越來越

13、低，由於 技術(shù)幕僚以及資訊科技的大量投入，使得間接成本的比重大幅提高。2. 本章藉由芝加哥的 SRAM 腳踏車零件製造商）、SmartBars（腳踏車手把快速調(diào) 整技術(shù)）和 SparcDrive （ 腳踏車電動(dòng)馬達(dá) ）三家公司的結(jié)合設(shè)計(jì)出 Comfort Rider“的腳踏車，由此達(dá)到分配和控制間接成本的合作關(guān)係，同時(shí)也提升 產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。3. 例: Oshkos 卡車公司專於生產(chǎn)救火車、軍用卡車 . 等類似交通工具，由於 利用現(xiàn)代化的生產(chǎn)計(jì)術(shù)， Oshkos 可將生產(chǎn)卡車時(shí)間從 50 天縮短至 28 天，如 此可節(jié)省1.5 公畝的庫存占用地。由於時(shí)間的縮點(diǎn)，同時(shí)也可提供訂做專用 車的

14、服務(wù)。4. 此兩例雖然沒有很明顯的和間接成本有所關(guān)聯(lián)，但兩者都有共同點(diǎn)就是間接 成本的管理分配制度，受益於直接成本的產(chǎn)品。作業(yè)基礎(chǔ)成本制度（ABC）因此而產(chǎn)生，使得間接成本與支援成本先反映在作業(yè) 上，接著藉由作業(yè)的使用量，將其反映到產(chǎn)品成本上第八章1. 本章藉由美國(guó)公司 kimberly-Clark 紙類產(chǎn)品製造商與數(shù)家知名大賣場(chǎng) 發(fā)展出一套供應(yīng)策略來管理庫存資訊做競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。2. 製造商與零售商結(jié)合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)庫存管理、物流管理、市場(chǎng) 銷售管理。3. 此合作主要目標(biāo)是以控制最低庫存成本，且能避免市場(chǎng)缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。4. 庫存管理，為的是降低庫存水準(zhǔn)，將需求與供應(yīng)達(dá)成至當(dāng)需求產(chǎn)生時(shí)供應(yīng)

15、就能及時(shí)到達(dá)去滿足需求的庫存管理方法。主要有以下三個(gè)重點(diǎn)：1 零售商需要多少，就供應(yīng)多少。不會(huì)產(chǎn)生庫存，佔(zhàn)用流動(dòng)資金。2. 限制流動(dòng)所造成的成本損失。3. 零售商不需求的商品，就不用訂購(gòu)，可避免商品積壓、過時(shí)質(zhì)變等不良品浪 費(fèi)，也可避免裝卸、搬運(yùn)以及庫存等費(fèi)用。第九章價(jià)格, 成本, 及品質(zhì)的策略管理重點(diǎn)整理5. 本章以福特 , 通用及克萊斯勒的氫氧燃料電池和豐田及本田的油電混合車為 例以管理會(huì)計(jì)及持續(xù)改善 (Kaizen) 的方式設(shè)定目標(biāo)銷售價(jià)格及目標(biāo)成本以達(dá) 獲利目標(biāo).6. 定價(jià)的道德及法律問題 : 經(jīng)理人可能因?yàn)楦鞣N環(huán)境壓力改變訂價(jià)但均不能觸 犯價(jià)格岐視 (Price discrimina

16、tion) 如非法對(duì)不同的採(cǎi)購(gòu)者改變價(jià)格 .7. 目標(biāo)成本(Target Costing)等於客戶認(rèn)同的價(jià)格(Willing To Pay)減去利潤(rùn).8. 目標(biāo)成本 (Target Costing) 幫助改善產(chǎn)品周期成本 (Life Cycle Cost) 尤其對(duì) 短產(chǎn)品周期成本 .9. 持續(xù)改善 (Kaizen) 需要建立成本減少目標(biāo)並透過各種改善技術(shù)如流程繪圖(Process Mapping) 等達(dá)成 .10. 品質(zhì)成本 (Quality Cost) 是以買者的觀點(diǎn)發(fā)展的目標(biāo)成本包括 : 預(yù)防成本(Prevention Costs), 鑑 別 成 本 (Appraisal Costs),

17、內(nèi) 部 失 敗 成 本 (InternalFailure Cost) 及外部失敗成本 (External Failure Cost).第十章資本支出策略管理重點(diǎn)整理5. 本章藉由空中巴士與發(fā)展 A 380 及 波音發(fā)展超音速客機(jī)所需龐大的資本 投入及決策的風(fēng)險(xiǎn)張顯資本支出策略的重要性 , 而管理會(huì)計(jì)則扮演組織 決策的資訊及方案選擇的評(píng)估 .6.資本支出策略管理的工具 :-還本法 Payback period-ARR (Accounting rate of return)-DCF Discounted cash-flow methodsa. NPV (Net present value)b. I

18、RR (Internal rate of return)-Present-Value index7.資本支出的風(fēng)險(xiǎn)：-初期投資成本-初期投資及開始運(yùn)作時(shí)間-新設(shè)施是否如計(jì)劃運(yùn)作-設(shè)施的使用年限-客戶對(duì)於產(chǎn)品及服務(wù)的需求-銷售價(jià)格-運(yùn)作成本-轉(zhuǎn)讓成本第十一章：營(yíng)業(yè)預(yù)算編製前言：銷售預(yù)測(cè)之重要性【摘要】銷售預(yù)測(cè)係預(yù)算編製之首要步驟。經(jīng)理人須預(yù)測(cè)消費(fèi)者於短期內(nèi)將購(gòu)買 之?dāng)?shù)量。這些數(shù)量將影響公司需投入之作業(yè)活動(dòng)及成本，故經(jīng)理人須評(píng)估主要之 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（例如收入水準(zhǔn)及利率等總體經(jīng)濟(jì)變數(shù)或相關(guān)產(chǎn)品之供應(yīng)量）、消費(fèi)者喜好之變化及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之變化，始能有效預(yù)測(cè)銷售數(shù)量，作為預(yù)算編製之基礎(chǔ)。本章重點(diǎn)：一、預(yù)算編製之

19、目的1驅(qū)動(dòng)營(yíng)運(yùn)規(guī)劃2. 改善部門溝通及協(xié)調(diào)3. 提供作業(yè)基準(zhǔn)4. 提供績(jī)效評(píng)量基礎(chǔ)二、預(yù)算編製之方法1. 使用 Unit-Level Cost Driver2. 併用 Unit-和 No nun it-Level Cost Driver三、作業(yè)基礎(chǔ)成本預(yù)算(Activity-Based Budget; ABB)四、整體預(yù)算之基本架構(gòu)1. 銷貨預(yù)算2. 採(cǎi)購(gòu)預(yù)算3. 銷售費(fèi)用預(yù)算4. 銷管費(fèi)用預(yù)算5. 現(xiàn)金預(yù)算6. 其他特別預(yù)算7. 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表五、預(yù)算控制及反功能行為第十二章績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)非一成不變The fallacy of the 13-minute service call（ 13 分鐘維修電

20、話的謬誤）p.514經(jīng)理人常常用作業(yè)規(guī)範(fàn)，標(biāo)竿和指標(biāo)來衡量各種組織績(jī)效。作業(yè)規(guī)範(fàn)和指標(biāo)不只 幫經(jīng)理來微調(diào)組織績(jī)效，也影響各種作業(yè)動(dòng)機(jī)。這種論點(diǎn)在the Gateway 公司最近發(fā)生的記錄找到證據(jù)。過去在 1980 年晚期到 1990 年的 15 年間，Gateway 公司已經(jīng)經(jīng)由低價(jià)高量的策 略下發(fā)展成為個(gè)人電腦第四大銷售商。在這期間公司曾擁有20,000 員工，300家零售店，15 個(gè)維修電話服務(wù)中心，五個(gè)國(guó)內(nèi)外工廠。在 20 世紀(jì)末，因?yàn)榻?jīng)濟(jì) 蕭條個(gè)人電腦銷售量減少面臨巨大挑戰(zhàn)。 2000年公司收入減少了 26%只有3.16 億， 在 2001年更糟，在第一季在 35 億營(yíng)業(yè)額中甚至損失

21、5.24 億。近觀 Gateway 的運(yùn)作正好是經(jīng)濟(jì)變化下及時(shí)反應(yīng)的寫照。1998 年創(chuàng)辦人 Ted Waitt 認(rèn)為公司需要更專業(yè)的管理。在過來數(shù)年中，他由積極參予公司運(yùn)作退下 來，將執(zhí)行力的權(quán)利下放給一群精選的繼承者，一個(gè)全新的管理團(tuán)隊(duì)，公司由一 個(gè)自由運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)換成一個(gè)有紀(jì)律和有程序步驟的管理模式。一個(gè)令人注意的問題是有一個(gè)新的政策衝擊業(yè)務(wù)代表。這個(gè)新的政策是-假如業(yè) 務(wù)代表只要有一通電話花 13 分鐘以上的時(shí)間才能解決顧客的維修專業(yè)問題，當(dāng) 月的紅利取消。管理的標(biāo)的是控制好服務(wù)的成本。對(duì)於員工動(dòng)機(jī)上的衝擊，結(jié)果 自然可以預(yù)期。業(yè)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)快速解決這些服務(wù)的問題以保有紅利。他們的策略

22、是寄出零件由顧客自行安裝，問題無法及時(shí)診斷乾脆更換整部電腦或者在通話中 掛斷聲稱操作不當(dāng)。經(jīng)由這個(gè)和其他一些的管理決策，銷管費(fèi)用不降反升，由 1999 年第四季佔(zhàn)總營(yíng)收 14%到2000 年第四季佔(zhàn)總營(yíng)收 20%。13 分鐘的策略和 當(dāng)初的目的背道而馳。除此之外，高階管理更注重銷售附加價(jià)格昂貴的產(chǎn)品和服務(wù)而不注重個(gè)人電腦。 經(jīng)由增加高附加價(jià)值的產(chǎn)品推銷收入的刺激，管理部門更刻意要業(yè)務(wù)人員不要太 注重以往公司的主要產(chǎn)品-個(gè)人電腦。 這些改變的結(jié)果造成顧客滿意度下降， 轉(zhuǎn) 介的顧客由 50%下降到 30%。2001 年初，Ted Waitt 重新積極管理公司。強(qiáng)調(diào)回歸基本面的方針，取消一些規(guī) 定-

23、包括 13 分鐘作業(yè)規(guī)範(fàn)-也調(diào)高銷售個(gè)人電腦的收入。其他復(fù)甦計(jì)畫包括： 降價(jià)降到同業(yè)最低標(biāo)準(zhǔn)，減少非核心企業(yè)運(yùn)作改發(fā)展外包，獎(jiǎng)勵(lì)員工提出減少成 本的提議。並非 Gateway 管理所有的挑戰(zhàn)來自 13 分鐘的作業(yè)規(guī)範(fàn)，除了這個(gè)規(guī)範(fàn)外還有其 他相關(guān)的規(guī)範(fàn)也深深影響到公司的運(yùn)作和顧客的滿意度 。管理會(huì)計(jì)提供多面相的 觀察強(qiáng)調(diào)對(duì)於作業(yè)規(guī)範(fàn)，標(biāo)竿和指標(biāo)在技術(shù)上，動(dòng)機(jī)上和策略上的含意。第十三章商業(yè)策略中心的管理 Man agi ng Busi ness Segme nts p.568許多公司針對(duì)大幅度的消費(fèi)者提供了不同的產(chǎn)品及服務(wù)，部分產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常關(guān) 係到一個(gè)相似的領(lǐng)域，如：技術(shù)、財(cái)務(wù)服務(wù)等；許多公司針對(duì)這樣的產(chǎn)品與服務(wù) 編組了分公司或策略商業(yè)部門，以期讓這些專責(zé)部門能更專注於資產(chǎn)投資、績(jī)效 評(píng)估等重大策略。以下舉三個(gè)公司 ( Procter & Gamble, Verizon, and C. H. Robinson ) 來說明策略中心受到的挑戰(zhàn)。身為一個(gè)消費(fèi)性產(chǎn)品的公司， Procter & Gamble 有著輝煌傳統(tǒng)的品牌， P&G 的 主要產(chǎn)品如： Tide ( 38% market share) ，Bounty(39% market share) ， Downy( 46%m