收支兩條線資金管理模式應(yīng)注意的幾個問題

1、收支兩條線資金管理模式應(yīng)注意的幾個問題收支兩條線是指一家企業(yè)或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨(dú)處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。關(guān)鍵詞： 收支兩條線 資金管理資金集中化管理已經(jīng)是當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采用的財務(wù)戰(zhàn)略。但是，不同的集團(tuán)企業(yè)在具體實(shí)施資金集中化管理的過程中所采用的財務(wù)控制方法卻有很大差異。其中，收支兩條線模式是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常采用的資金集中管理模式之一。 收支兩條線是指一家企業(yè)或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨(dú)處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。 一般情況下，收支兩條線多數(shù)被應(yīng)用于管理單位對下屬成員單位的資金集中

2、管理方面，即成員單位收入資金不得留存，按規(guī)定上繳管理單位；同時，成員單位的所有支出資金均由管理單位進(jìn)行下?lián)埽蓡T單位不得“坐收坐支”。收支兩條線管理模式突出的特點(diǎn)在于“收支”分離，防止“以收抵支”或“以支抵收”情況的發(fā)生。(梁偉，收支兩條線資金管理模式的應(yīng)用)企業(yè)在落實(shí)收支兩條線資金管理模式過程中，應(yīng)該注意以下問題： 1加強(qiáng)銀行帳戶的管理、在實(shí)行收支兩條線過程中，應(yīng)對現(xiàn)金收支部門或分支機(jī)構(gòu)銀行帳戶的開設(shè)、使用和清理實(shí)行嚴(yán)格的集中管理。單位應(yīng)就收入戶和支出戶的使用同銀行簽定協(xié)議，利用銀行資源來維持收支兩條線管理。設(shè)有內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心的單位。下屬單位可不在銀行開戶而在內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心開

3、戶。 2強(qiáng)調(diào)結(jié)算紀(jì)律。嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。在收支兩條線資金管理模式中，不僅收入的現(xiàn)金不得直接用于開支，銀行收入戶的資金也不能直接用于開支，所有支出的資金來源只能是支出戶。為了杜絕現(xiàn)金坐支。企業(yè)還應(yīng)采取措施進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)結(jié)算紀(jì)律，如當(dāng)回收入的現(xiàn)金應(yīng)及時繳存收入戶，超過規(guī)定限額的現(xiàn)金必須通過銀行支付，以及不難白條抵庫等。 3以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為核心來進(jìn)行財務(wù)管理這一觀點(diǎn)正在被理論界和實(shí)務(wù)界越來越多的人士所認(rèn)同。只有控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費(fèi)用支出的受控，才能加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效益；在預(yù)算管理中，各項預(yù)算項目應(yīng)以現(xiàn)金流為控制源頭。因此，企業(yè)應(yīng)有意識地圍繞現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一核心，借助于收支

4、兩條線這一平臺，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來構(gòu)建適合于自身的財務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。 4在實(shí)施收支兩條線資金管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)注意加強(qiáng)有關(guān)的制度建設(shè)，建立、健全收支兩條線資金管理流程，并通過一定的激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制保證其落實(shí)到位。 此外，企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用收支兩條線資金管理模式時，還應(yīng)以財務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)行機(jī)制為依托，以求更好地提高資金管理效益，并對集團(tuán)所屬各部門及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)控。（完）收支兩條線資金管理在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用摘要現(xiàn)金流量作為財務(wù)管理的核心，越來越受到企業(yè)的重視，不少企業(yè)集團(tuán)開始實(shí)行收支兩條線資金管理模式。本文對收支兩條線的特征、實(shí)施前提條件及實(shí)施中應(yīng)注意的問題作了初步探討。關(guān)

5、鍵詞收支兩條線應(yīng)用 收支兩條線，指具有執(zhí)收執(zhí)罰職能的單位根據(jù)國家法律、法規(guī)和規(guī)章收取的行政事業(yè)性收費(fèi)（含政府性基金）和罰沒收入，實(shí)行收入與支出兩條線管理，即收入按規(guī)定全額上繳國庫或預(yù)算外資金專戶；在執(zhí)收執(zhí)罰單位需要使用資金時，由財政部門根據(jù)需要統(tǒng)籌安排核準(zhǔn)后，從國庫或預(yù)算外資金財政專戶撥付。由于收支兩條線管理較好地實(shí)現(xiàn)了資金的監(jiān)管和控制，不少企業(yè)集團(tuán)借鑒這一原理，用于集團(tuán)內(nèi)部的資金管理，形成企業(yè)收支兩條線資金管理模式。一、收支兩條線資金管理的特征現(xiàn)金流量管理是財務(wù)管理的核心。目前很多企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部資金實(shí)行集中化管理，而其中的一種方式就是收支兩條線，它的關(guān)鍵在于將各分（子）公司的收入和

6、支出分開管理，現(xiàn)金收入必須全部上收至集團(tuán)總部，需要用款時再由集團(tuán)總部下劃至各分（子）公司。收支兩條線可以提高資金使用效益，加強(qiáng)對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，可以起到調(diào)劑各企業(yè)資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團(tuán)的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團(tuán)總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制。二、收支兩條線實(shí)施的條件（一）具備實(shí)施全面預(yù)算管理的能力全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)外部的機(jī)遇和需求，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，分配資源，完成既定資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所實(shí)施的預(yù)測、規(guī)劃、決策、實(shí)施和考核的管理模式。

7、它是一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，即將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支都納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核業(yè)績。收支兩條線中“收”的集中為全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)，只有在“收”的基礎(chǔ)上，預(yù)算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數(shù)以集團(tuán)總部審核為準(zhǔn)，但如果沒有建立全面預(yù)算，沒有對各項支出的規(guī)劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數(shù)額，而總部人員無法了解各子公司的真實(shí)情況，在無據(jù)可依的情況下只能是憑審定需要下劃的數(shù)額，這將導(dǎo)致收支兩條線無法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，集團(tuán)總部難以對子公司的資金實(shí)施有效控制。（二）對子公司能夠?qū)嵤?qiáng)有力的控制收支兩條線實(shí)施后，所有的收入將集中至集團(tuán)總部，資

8、金沉淀在集團(tuán)總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經(jīng)過集團(tuán)總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。這就要求集團(tuán)總部對各子公司有較強(qiáng)的控制權(quán)。因此，收支兩條線較適用于分公司較多或者在子公司中有較大控制權(quán)的單位。 三、收支兩條線實(shí)施中需注意的問題（一）防范坐收坐支和私設(shè)小金庫收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。為此，實(shí)行雙賬戶管理的企業(yè)集團(tuán)，可由集團(tuán)總部、分（子）公司與銀行或財務(wù)公司簽訂，約定收入戶除了向集團(tuán)總部上收資金外不得用于其他支付，支出戶除了收取集團(tuán)總部下劃的資金外不得用于收取其他款項；實(shí)行單賬戶管理的企

9、業(yè)集團(tuán)，由于收和支都在同一賬戶內(nèi)，無法限定收和支的對象，可考慮與銀行或財務(wù)公司約定加大資金上收的頻率，如一天上收兩次或三次。此外，應(yīng)嚴(yán)格要求各分（子）公司清理賬戶，除按收支兩條線要求開設(shè)的賬戶外不得再設(shè)立其他賬戶，并通過報表核對、實(shí)地了解等方式定期檢查執(zhí)行情況，加大處罰力度。（二）注意下劃款項的準(zhǔn)確性由于集團(tuán)總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在集團(tuán)總部及分（子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務(wù)人員會盡量多申請款項，而集團(tuán)總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現(xiàn)子公司虛報支出項目金額集團(tuán)總部發(fā)現(xiàn)后在下次核減撥付金額子公司虛

10、報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達(dá)到平衡。為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預(yù)算做細(xì)，將年度預(yù)算分解到季度、月度甚至是周，在預(yù)算范圍內(nèi)的項目才予以審批，二是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預(yù)算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現(xiàn)金流量預(yù)算準(zhǔn)確性的考核力度，如一年內(nèi)超過三次預(yù)算偏差在10%以上的相應(yīng)扣減考核分?jǐn)?shù)。（三）考慮預(yù)算外資金的撥付由于市場情況不斷變化，預(yù)算不可能對所有情況都進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)計。在出現(xiàn)預(yù)算范圍之外的款項支出時，應(yīng)由分（子）公司提出申請，經(jīng)分（子）公司相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，并報集團(tuán)總部審批，在審批后再予以撥付。（四）應(yīng)收款項仍主

11、要由子公司催收實(shí)行收支兩條線是對資金進(jìn)行集中管理，子公司的各項業(yè)務(wù)仍應(yīng)由其具體負(fù)責(zé)，不應(yīng)將應(yīng)收賬款的催收責(zé)任轉(zhuǎn)移至集團(tuán)總部，否則集團(tuán)總部在人力和物力上無法保證，將導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應(yīng)收賬款，可以結(jié)合單位實(shí)際情況在考核中設(shè)置應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)。（五）需清晰記錄各子公司現(xiàn)金結(jié)余收支兩條線將所有收入上收至集團(tuán)總部，可以在一定程度上調(diào)劑各分（子）公司之間的資金有無，起到降低財務(wù)費(fèi)用的作用，但由于子公司是獨(dú)立的主體，在集團(tuán)總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結(jié)余。各子公司現(xiàn)金流不充裕時，應(yīng)以各子公司為主體借入款項，以分清經(jīng)營責(zé)任，適當(dāng)增加子公司經(jīng)營壓

12、力，并適當(dāng)利用財務(wù)杠桿。為節(jié)約集團(tuán)整體的財務(wù)費(fèi)用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進(jìn)行委托貸款。（六）完善相關(guān)流程和制度收支兩條線涉及的單位多，金額大，筆數(shù)多，因此，在實(shí)行收支兩條線資金管理模式的過程中，要構(gòu)建合理的收支兩條線資金管理流程，還應(yīng)建立健全相關(guān)制度，如賬戶使用和管理制度、賬戶核對制度（包括銀行賬戶核對和會計往來賬務(wù)核對）、預(yù)算審批制度、考核制度和內(nèi)部稽核制度等，并保證其落實(shí)到位。收支兩條線資金管理制度為了滿足（集團(tuán)）公司提高資金使用效率和加強(qiáng)對下屬全資子公司資金控制、減少集團(tuán)公司的融資成本等需求，集團(tuán)公司對內(nèi)部資金實(shí)行集中化管理，采用的收支兩條線進(jìn)行資金管理。收支兩條線可以

13、提高資金使用效益，加強(qiáng)對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，可以起到調(diào)劑各企業(yè)資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團(tuán)的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團(tuán)總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制。第一章：收支兩條線資金管理的特征現(xiàn)金流量管理是財務(wù)管理的核心。收支兩條線是指一家企業(yè)或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨(dú)處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。它的關(guān)鍵將各分（子）公司的收入和支出分開管理，現(xiàn)金收入必須全部上收至集團(tuán)總部，需要用款時再由集團(tuán)總部下劃至各分（子）公司。第二章：收支兩條線實(shí)施的

14、條件（一）具備實(shí)施全面預(yù)算管理的能力全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)外部的機(jī)遇和需求，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，分配資源，完成既定資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所實(shí)施的預(yù)測、規(guī)劃、決策、實(shí)施和考核的管理模式。它是一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，即將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支都納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核業(yè)績。收支兩條線中“收”的集中為全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)，只有在“收”的基礎(chǔ)上，預(yù)算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數(shù)以集團(tuán)總部審核為準(zhǔn)，但如果沒有建立全面預(yù)算，沒有對各項支出的規(guī)劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數(shù)額，而總部人員無法了解各子公司的真

15、實(shí)情況，在無據(jù)可依的情況下只能是憑審定需要下劃的數(shù)額，這將導(dǎo)致收支兩條線無法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，集團(tuán)總部難以對子公司的資金實(shí)施有效控制。（二）對子公司能夠?qū)嵤?qiáng)有力的控制收支兩條線實(shí)施后，所有的收入將集中至集團(tuán)總部，資金沉淀在集團(tuán)總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經(jīng)過集團(tuán)總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。  第三章、收支兩條線實(shí)施中需注意的問題（一）防范坐收坐支和私設(shè)小金庫收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。（二）注意下劃款項的準(zhǔn)確性由于集團(tuán)總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在集團(tuán)總部及分（

16、子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務(wù)人員會盡量多申請款項，而集團(tuán)總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現(xiàn)子公司虛報支出項目金額，集團(tuán)總部發(fā)現(xiàn)后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達(dá)到平衡。為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預(yù)算做細(xì)，將年度預(yù)算分解到季度、月度甚至是周，在預(yù)算范圍內(nèi)的項目才予以審批，二是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預(yù)算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現(xiàn)金流量預(yù)算準(zhǔn)確性的考核力度，如一年內(nèi)超過三次預(yù)算偏差在10%以上的相應(yīng)扣減考核分?jǐn)?shù)。（三）考慮預(yù)算外資金的撥付由于市場情況不斷變化，預(yù)算不可能對所有情況都進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)計。在出現(xiàn)預(yù)算范圍之外的款項支出時，應(yīng)由分（子）公司提出申請，經(jīng)分（子）公司相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，并報集團(tuán)總部審批，在審批后再予以撥付。（四）應(yīng)收款項仍主要由子公司催收實(shí)行收支兩條線是對資金進(jìn)行集中管理，子公司的各項業(yè)務(wù)仍應(yīng)由其具體負(fù)責(zé)，不應(yīng)將應(yīng)收賬款的催收責(zé)任轉(zhuǎn)移至集團(tuán)總部，否則集團(tuán)總部在人力和物力上無法保證，將導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法