淺談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略工具波士頓矩陣與GE矩陣

1、淺談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略工具波士頓矩陣與GE矩陣作者：正略咨詢顧問 雷震宇在槍炮轟鳴的戰(zhàn)爭年代，戰(zhàn)略決定著一場戰(zhàn)役的勝負(fù)、一支軍隊(duì)的生死甚至整個戰(zhàn)爭的成敗；在商場如戰(zhàn)場的和平年代，戰(zhàn)略也關(guān)系著一個產(chǎn)品的立廢、一項(xiàng)業(yè)務(wù)的興衰乃至一個企業(yè)的存亡。戰(zhàn)略對于企業(yè)的重要性毋庸置疑，而業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理中重要的組成部分。本文將對制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的2個工具“波士頓矩陣”及“GE矩陣”進(jìn)行分析、探討。首先，我們來看看波士頓矩陣的創(chuàng)立背景及具體內(nèi)容。波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于20世紀(jì)60年代末期首創(chuàng)的

2、。布魯斯當(dāng)時使用這個工具幫助他的客戶在幾個業(yè)務(wù)單元之間尋求最優(yōu)的資源分配方案。這是一個企業(yè)用來分析和規(guī)劃產(chǎn)品組合的工具，它的核心在于使產(chǎn)品/業(yè)務(wù)更符合市場需求發(fā)展的變化，以及將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益。布魯斯認(rèn)為決定產(chǎn)品/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的要素可分為2類，市場吸引力與企業(yè)實(shí)力。在反映市場引力的眾多指標(biāo)（銷售增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低）中，銷售增長率是最具代表性的綜合指標(biāo)；而在反映企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)，如市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力中，市場占有率是最能直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力的指標(biāo)。因此，波士頓矩陣選取的縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)分別是“銷售增長率”及“市

3、場占有率”。 由以上2個因素相互作用，產(chǎn)生4個不同的象限，劃分出4類性質(zhì)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)：銷售增長率和市場占有率都較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)（簡稱“明星”）；銷售增長率和市場占有率都較低的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)（簡稱“瘦狗”）；銷售增長率高而市場占有率低的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)（簡稱“問號”）；銷售增長率低而市場占有率高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)（簡“現(xiàn)金牛”）。波士頓矩陣模型如圖1所示。相對市場占有率高低銷售增長高² 需要繼續(xù)投入資源以穩(wěn)固市場份額² 尚未打開市場² 發(fā)展?jié)摿^大² 需加大投入獲取市場或出售低² 資源投入較少² 企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)來源² 衰退類業(yè)務(wù)²

4、撤退戰(zhàn)略² 可將此類業(yè)務(wù)單元合并，統(tǒng)一管理注：相對市場占有率 = 企業(yè)該業(yè)務(wù)市場占有率 / 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（競爭對手）的市場占有率圖1 波士頓矩陣分析模型若以某制造企業(yè)為例，該企業(yè)的波士頓矩陣分析結(jié)果如圖2所示。相對市場占有率高低銷售增長高² 商業(yè)客戶² 國內(nèi)衛(wèi)星機(jī)頂盒² EOC終端設(shè)備² IPTV機(jī)頂盒² 基于三網(wǎng)融合的產(chǎn)品² 海外機(jī)頂盒業(yè)務(wù)低² 國內(nèi)有線機(jī)頂盒² 國內(nèi)地面機(jī)頂盒圖2 某制造企業(yè)的波士頓矩陣分析根據(jù)波士頓矩陣的定義，作出如圖2所示的業(yè)務(wù)分類。該企業(yè)的明星業(yè)務(wù)只有“商業(yè)客戶”，既有成長性也有一

5、定的市場份額，亟待繼續(xù)投入、扶持；問號業(yè)務(wù)最多，都是尚未打開市場的業(yè)務(wù)；支撐該企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的最大來源是“國內(nèi)有線機(jī)頂盒”業(yè)務(wù)，但該業(yè)務(wù)的成長趨于緩慢；“國內(nèi)地面機(jī)頂盒”既沒有較高的占有率，未來的增長空間也十分有限，屬于衰退中的業(yè)務(wù)，應(yīng)該退出或者戰(zhàn)略性保留。充分了解了4種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后，還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略舉措。常見的戰(zhàn)略舉措有以下4種： 發(fā)展。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入； 保持。投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生

6、更多的收益；收割。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略；放棄。目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。一個公司必須對其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。這一模型可以使管理層迅速地看到該業(yè)務(wù)在整個業(yè)務(wù)組合中的位置，并且據(jù)此可以制定出整個公司未來發(fā)展的動態(tài)戰(zhàn)略。過剩的現(xiàn)金從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)中取得并重新配置，首先用于任何需要現(xiàn)金的明星業(yè)務(wù)，其次用于一些經(jīng)過仔細(xì)選擇之后的問號業(yè)務(wù)，目的是將其轉(zhuǎn)化未來的明

7、星業(yè)務(wù)。雖然此工具能夠快速、準(zhǔn)確地將業(yè)務(wù)分類，幫助企業(yè)做資源分配的決策，卻也有一些問題及不足。首先，此模型評價(jià)外部市場時只考量市場銷量增長率，而忽略了其他值得考量的因素，如市場容量、利潤、競爭激烈程度、風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)入壁壘等。結(jié)果就是幾個在業(yè)務(wù)被劃分成同一類，而無法進(jìn)行區(qū)分，見圖2的問題業(yè)務(wù)。與此同時，“瘦狗”業(yè)務(wù)中也有盈利能力較強(qiáng)又不需要大量資源投入的，僅僅通過市場銷量增長率評價(jià)外部市場顯然較為片面；其次，此模型的橫坐標(biāo)是相對市場占有率，但我們知道領(lǐng)先的市場占有率并不一定代表好的利潤，具體可參見2011年的蘋果與諾基亞，就算是市場容量第1位的諾基亞低端手機(jī)業(yè)務(wù)，也不一定是“現(xiàn)金?！?。筆者認(rèn)為，企業(yè)

8、在該業(yè)務(wù)上的競爭力，不能僅僅用市場份額來代表；最后，波士頓矩陣將所有業(yè)務(wù)分為4類，相對簡單、籠統(tǒng)，無法做出更細(xì)致的比較。針對波士頓矩陣所存在的幾個問題，美國通用電氣公司于20世紀(jì)70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣。當(dāng)年通用電氣實(shí)行多元化就是用這套思路，把優(yōu)先級靠后的業(yè)務(wù)剝離出總公司。GE矩陣相比BCG矩陣，也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但與BCG矩陣不同，它不再用單一指標(biāo)來衡量一個維度，而是使用了數(shù)量更多的因素來衡量這2個變量，同時增加了中間等級。也可以通過增減某些因素或改變它們的權(quán)重分配，使GE矩陣適應(yīng)企業(yè)的具體情況或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。常見的GE矩陣圖3所示。GE矩陣

9、/麥肯錫矩陣行業(yè)競爭力市場吸引力高中低高40%中60%40%低圖3 常見的GE矩陣示意圖如何使用GE矩陣，將采用GE矩陣五步法。第一，確定業(yè)務(wù)/產(chǎn)品單位。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品性質(zhì)、所處行業(yè)、地域等因素確定待評價(jià)的業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品；第二，確定考量指標(biāo)及權(quán)重。對每個單位進(jìn)行PEST分析、波特五力分析及成功要素分析，以此提煉指標(biāo)并評估每個指標(biāo)所占權(quán)重（也可組織客戶高層進(jìn)行打分）。常見的市場吸引力指標(biāo)有：市場容量、銷售增長率、利潤、價(jià)格趨勢、競爭度、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)收益比、進(jìn)入壁壘、同質(zhì)性大小、需求多樣性等；常見的企業(yè)競爭力（資源匹配度）指標(biāo)有：市場占有率、市場占有變化率、營銷能力、品牌知名度、技術(shù)開發(fā)能力、資

10、金及融資能力、成本費(fèi)用控制能力、產(chǎn)品質(zhì)量、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理水平、生產(chǎn)能力、銷售能力、顧客忠誠度等。具體選取哪些指標(biāo)以及每個指標(biāo)應(yīng)分配多少權(quán)重，應(yīng)根據(jù)行業(yè)及產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)來確定；第三，就各項(xiàng)指標(biāo)，針對市場及企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行評估打分?？梢愿鶕?jù)前期訪談得到的信息及行業(yè)報(bào)告、企業(yè)年報(bào)等資料來做判斷，亦可根據(jù)情況組織客戶高管打分； 第四，將個業(yè)務(wù)/產(chǎn)品標(biāo)在GE矩陣上。根據(jù)每個業(yè)務(wù)的市場吸引力和競爭力總體得分，將其用圓圈標(biāo)在GE矩陣上，圓圈的大小表示戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場總量規(guī)模，還可以用扇形反映企業(yè)的市場占有率；第五，根據(jù)GE矩陣對各業(yè)務(wù)進(jìn)行分析說明。根據(jù)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在GE矩陣上的位置及其他戰(zhàn)略考量因素（比如與關(guān)鍵業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，需要戰(zhàn)略保留），對各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想進(jìn)行說明，也可以用箭頭表示對該業(yè)務(wù)的期望即發(fā)展方向。在使用GE矩陣時，要注意2點(diǎn)：一是評價(jià)指標(biāo)盡可能量化，無法量化則分量級，并使用統(tǒng)一的量級評分標(biāo)準(zhǔn)；二是不同業(yè)務(wù)之間的評價(jià)指標(biāo)，權(quán)重可以不同，這是由不同業(yè)務(wù)所處的行業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)所決定的。盡管GE矩陣能幫助我們做業(yè)務(wù)組合分析，并更合理地規(guī)劃資源分配方案，在實(shí)戰(zhàn)的使用過程中，我們還是發(fā)現(xiàn)了它的一些局限性，具體如下：評估指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)計(jì)存在較大的主觀性；沒考慮到