高財第七章 企業(yè)集團的預算控制與經營者績效評價ppt課件

1、第第7章章 企業(yè)集團的預算控制與經營企業(yè)集團的預算控制與經營者績效評價者績效評價7.1企業(yè)集團的預算控制企業(yè)集團的預算控制7.2企業(yè)集團的經營者績效評價企業(yè)集團的經營者績效評價7.1企業(yè)集團的預算控制一、預算控制的含義與特征（一預算控制的含義 所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。 此處定量包括數量與金額兩個方面。其中數量反映了企業(yè)集團預算活動的水平以及支持這種活動所需要的實物資源；金額部分則由預算的數量乘以相關的成本或價值取得，主要用以反映預算活動所需的財務資源和可能創(chuàng)造的財務資源。 （二企業(yè)集團預算控制的特征 1風險

2、自抗 預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運作為基本點的預算控制，不僅為企業(yè)集團沖擊市場、抗御風險提供了優(yōu)勢的資源支持與保障。2權力制衡預算組織結構體系的設置應當滿足兩個基本原則：一是各組織權責利對等原則；二是不同組織在權限上立足于決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分立的原則，以保證權利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉。3以人為本預算管理制度的內核在于謀求人本主義/人治基礎上的制度主義/法治，并依托環(huán)境預期，在管理上確立預則立，不預則廢的事前戰(zhàn)略思想與靈活機動的事中戰(zhàn)術原

3、則，從而確保決策目標實現(xiàn)的秩序化與高效率性。 二、企業(yè)集團預算控制的指導思想包括兩層基本涵義：（一建立開放型的預算控制體系市場是企業(yè)集團生命的根本與財富的源泉。因而，預算控制必須牢固地樹立市場開拓意識，實現(xiàn)與市場的充分對接，積極而能動地致力于市場空間的不斷拓展。（二明確財務管理在預算控制體系中的樞紐地位 無論從資金的籌措到資金的投放與分配，從銷售、消費、成本費用預算、資本預算到財務預算預計資產負債表、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表的制定、施行，還有其他各項經營管理活動，都無一例外地與財務部門發(fā)生這直接或間接的聯(lián)系。財務部門是預算管理的中堅力量7.2預算控制循環(huán)與組織機構預算控制循環(huán)與組織機構一、預

4、算控制循環(huán)一、預算控制循環(huán)（一目標擬定與預算編制。（一目標擬定與預算編制。 預算目標的確定是預算控制的起點，也是預算預算目標的確定是預算控制的起點，也是預算編制的基本依據。編制的基本依據。預算目標分為集團預算目標與各層級責任預算預算目標分為集團預算目標與各層級責任預算目標，所編制的預算相應也就分為集團預算與目標，所編制的預算相應也就分為集團預算與責任預算。責任預算。 （二責任落實與推動實施 責任落實的過程，也就是將集團預算目標與集團預算按照預算責任體系逐級分解為各責任單位直至具體責任人的責任目標，并通過編制責任預算及厘定各項責任預算標準值加以具體化的過程。即：集團目標集團預算責任目標責任預算

5、（三業(yè)績報告與偏差診治 責任業(yè)績報告反映著責任層次直至集團整體截止某一時點或階段預算執(zhí)行的進度與運行狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行的實際效果及存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、偏離責任目標的程度及其對集團整體預算目標的利弊影響，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進而保證集團預算管理目標的最終實現(xiàn)。 （四責任辨析與業(yè)績評價 業(yè)績評價與責任辨析的作用主要在于兩個方面：一是對照責任目標通過責任評價，掌握預算的運行狀況、成果、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借助責任辨析查找問題產生的根源，從而為協(xié)調矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過業(yè)績評價與責任辨析活動，確定各責任單位、責任人責任目標及其各項責

6、任標準值的實現(xiàn)水平，以及不同責任單位或責任人對集團整體預算目標的貢獻差異，進而為兌現(xiàn)獎罰提供依據。 （五獎罰兌現(xiàn) 獎優(yōu)罰劣是預算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地。 （六總結改進 屆至一預算期滿，總部必須對集團預算目標及各層次責任目標的執(zhí)行的成績與缺陷、經驗與教訓、優(yōu)劣差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)地總結與評價。 二、企業(yè)集團預算組織體制二、企業(yè)集團預算組織體制 （一預算管理組織 1母公司董事會 作為最高決策機構的母公司董事會居于集團整個預算組織體系的核心領導地位，掌握著集團各項預算的終審權以及涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預算的最后批準權，同時對集團預算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結果擁有監(jiān)督、

7、檢查權。 2預算管理委員會 預算管理委員會是在母公司董事會或母公司經營者總經理直接領導下的專司集團預算管理事務的常設權力機構，下設預算編制、預算監(jiān)控、預算協(xié)調、預算信息反饋等具體執(zhí)行機構。預算管理委員會的職責主要包括：集團預算政策草案）、預算目標草案）、預算程序草案）、考核獎罰標準草案的制定權；將集團預算提交經營者或董事會審核批準的報送權；已獲批準集團預算下達執(zhí)行與組織實施權；各項責任預算的審議、監(jiān)視、控制與調整修訂權；預算執(zhí)行業(yè)績的考核權；預算糾紛的仲裁權，等等。 （二預算執(zhí)行組織 1預算執(zhí)行組織的責任體系 較為流行的是自集團母公司依序向下由“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心三個基本的層

8、面的預算責任體系。 在金字塔型的多層次的組織結構框架下，針對中間管理層利潤中心的設置，不同的企業(yè)集團也有著不同程度的差異。較為典型的中間管理層主要有兩種類型：一是事業(yè)部制；二是核心企業(yè)或稱旗艦企業(yè)制。 一般來說，事業(yè)部模式在貫徹集團戰(zhàn)略意圖上最為直接了當，而且還可以方便地轉移定價與合理避稅，能夠較好地發(fā)揮集團優(yōu)勢；旗艦模式在上述方面劣于事業(yè)部模式，但在利用當地資本市場和產權交易等方面，旗艦模式則更為靈活，從而更有利于企業(yè)集團的快速增長。 2預算執(zhí)行組織的利益協(xié)調 （1對于那些與集團或母公司核心主導業(yè)務聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨立形成經營核算單位的，就不宜硬性實行獨立核算；（2掌握預算控制

9、度的適當性，使預算具有的一定的靈活性和彈性。（3構筑一個相互支持、相互聯(lián)接的指標控制網絡，每一項指標都應當以有助于預算工作效率的提高和整體預算目標的實現(xiàn)方式體現(xiàn)在責任預算當中。 3預算編制的組織程序 包括由上至下與自下而上兩種主要編制程序。7.3 企業(yè)集團經營者績效評價企業(yè)集團經營者績效評價一、經營者管理績效評價指標體系及報酬影響權重（一經營者管理績效評價指標體系1、原則：（1謀求競爭優(yōu)勢的能量基礎：以核心能力為依托的營運效率；（2持續(xù)經營的風險抗御能力：財務安全系數；（3制勝競爭對手的價格彈性：成本領先優(yōu)勢；（4競爭優(yōu)勢的效益轉化：獲利水平及其質量；（5財務目標的最終達成：資本保值與增值；（

10、6企業(yè)財富的源泉：市場與顧客至上；（7贏得市場的效率保障：消除無效作業(yè)；（8持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本：創(chuàng)新、學習與以人為本。2、相應指標設置（1財務指標：營運效率、財務安全率、成本控制效率、資產增值率、資本報酬率等五類（2非財務指標：顧客服務業(yè)績、創(chuàng)新與學習業(yè)績、內部作業(yè)過程業(yè)績三類。（二業(yè)績評價指標對知識資本報酬的影響權重各類指標的報酬影響權重依次確定為：營運效率類25%；資產增值率類25%；財務安全類10%；成本控制效率類10%；非財務性業(yè)績類30%（其中顧客服務業(yè)績類10%；學習與創(chuàng)新業(yè)績類10%；內部作業(yè)過程業(yè)績類10%）；總計100%。（三經營者對剩余貢獻的分享比例1經營者管理績效及各項業(yè)

11、績評價指標達到市場或行業(yè)最好水平假設出發(fā) -50%的臨界分享比例。依據如下五條理由可以得出該比例：（1這是一個彼此的心理均衡值；（2從剩余貢獻的創(chuàng)造來講，它是知識資本與財務資本共同作用的結果，很難準確地分別出哪一因素的作用更大；（3剩余貢獻是兩種資本相互結合的產物，當然希望至少擁有同等的權利參與分配。（4對于共同創(chuàng)造的剩余稅后利潤采取對半分配規(guī)則，在現(xiàn)實生活中也可以找到有力的佐證，如法律規(guī)定夫妻雙方共同創(chuàng)造的財產各有50%的權益等。2倘若經營者的管理績效尚未達到市場或行業(yè)最好水平，而是介于平均績效與最高績效之間時- 經營者參與剩余貢獻的實際比例取決于各項指標對市場或行業(yè)最好水平比較的有效系數以

12、及由此而確定的報酬影響有效權重。（四知識資本報酬的經營者群體分割比例在經營者知識資本報酬的分配上采取“三三制的分割比例通常是較為合理的。所謂三三制就是將剩余報酬總額均分為三份，總經理、副總經理層、亞層次經營者各占三分之一。因為:第一，公司總經理、副總經理層以及亞層次的經營者構成了經營者群體的三個基本層面;第二，三者層層支持，依存互動，構成了一個密不可分的責任、績效與利益的有機整體。二、經營者薪酬支付方式與支付策略二、經營者薪酬支付方式與支付策略（一經營者薪酬支付方式的類型1現(xiàn)金方式2股票方式3期權方式一個規(guī)范的股票期權合約，最核心的問題，同時也是最大的變量因素是期權的權利金。從薪酬計劃角度，實施股票期權包括三個步