精品資料（2021-2022年收藏的）管理學知識點喬忠

1、管理學知識整理1， 管理，是通過計劃，組織，領導，控制等級環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)組織的人力，物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。管理的職能：計劃職能，組織職能，控制職能，領導職能，激勵職能，協(xié)調(diào)職能A，計劃職能的主要任務是在收集大量基礎資料的前提下，對組織的未來環(huán)境的發(fā)展趨勢作出預測，根據(jù)預測的結(jié)果和組織擁有的資源建立組織目標，然后制定出各種實施目標的方案，措施和具體步驟，為組織目標的實現(xiàn)作出完整的謀劃。計劃在管理的幾個職能中具有首位性，它是組織進行管理的前提。 B，組織職能有兩層含義：一是進行組織結(jié)構(gòu)的設計和調(diào)整，如成立某些機構(gòu)或是對現(xiàn)有機構(gòu)進行調(diào)整，二是為達成計劃目標所進行的必要的組織過程，

2、如進行人員，設備，技術，物資等的調(diào)配，并組織實施等。 C，控制職能所起的作用是檢查工作是否按既定的計劃，標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因并進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)?？刂坡毮芘c計劃職能具有密切的關系，計劃是控制的標準和前提，控制的目的是為了計劃的實現(xiàn)，有時控制也會導致計劃或組織的調(diào)整。 D，領導職能是批組織的各級管理利用各自的職位權(quán)力和個人影響力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作的過程。職位權(quán)力是指由于管理者所處的位置而由上級和組織賦予的權(quán)力，個人影響力是指由管理者本身素質(zhì)和威信所產(chǎn)生的影響力。 E，激勵職能就是創(chuàng)造職工所需要的各種滿意的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目

3、標的特定行為的過程。 F，協(xié)調(diào)職能對組織來講是必不可缺少的，包括對內(nèi)協(xié)調(diào)和對外協(xié)調(diào)兩個方面。對內(nèi)協(xié)調(diào)主要是溝通，以形成良好的內(nèi)部人際關系，對外主要是公關。2， 管理的二重性：自然屬性：管理是由人們的相互協(xié)作勞動，社會化生產(chǎn)而產(chǎn)生的，為了保證這種社會生產(chǎn)持續(xù)，穩(wěn)定地進行，需要按照要求合理地進行計劃，組織，控制和領導，以有效地得用有限資源，提高組織效益，這樣便在管理學中形成一部分發(fā)球生產(chǎn)力范疇的內(nèi)容，這些管理理論，技術理論和方法是人類長期從事生產(chǎn)實踐的產(chǎn)物，可以在不同社會制度下，不同國家中使用。社會屬性：管理是在一定的生產(chǎn)關系條件下進行的，巍然會體現(xiàn)管理者的管理意志，這樣在管理學中便形成了另一部分

4、屬于生產(chǎn)關系和社會關系范疇的內(nèi)容，這些涉及到對人的管理的內(nèi)容，具有明顯的意識形態(tài)色彩，在不同的社會制度下，不同國家，不同民族具有較大的差異。3， 計劃的性質(zhì)：首位性，普遍性，目的性，實踐性，明確性，效率性。計劃的重要意義：計劃是管理活動的依據(jù)，計劃是合理配置資源，減少浪費，提高效益的手段，計劃是降低風險，掌握主動的手段，計劃是管理制定控制的依據(jù)。計劃的分類：按時間長短分為長期計劃，中期計劃和短期計劃；按功能性質(zhì)分為生產(chǎn)計劃，人員計劃，財務計劃，和市場開拓等；從計劃針對的對象范圍分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃；從計劃的內(nèi)容詳盡程度來分為指向性計劃和具體性計劃；按計劃的程序化程度分為程序性計劃和非程序

5、化計劃；按影響的程度分為戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃。 哈羅茨 從抽象到具體，把計劃分成八種形式：A，目的或使命B，目標，C，戰(zhàn)略D，政策E，程序F，規(guī)則G，規(guī)劃H，預算計劃工作的步驟：1>機會分析,2>確定目標,3>明確計劃前提,4>提出可行方案,5>評選備選方案,6>選定方案,7>擬訂支持計劃,8>預算 常用的計劃方法:1> 滾動計劃法:中一種定期修下未來計劃的方法,它的基本思想是:根據(jù)執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計劃,它不斷逐期向前推移,使短期計劃和中期計劃有機地結(jié)合起來.優(yōu)點:適合于任何類型的計劃,縮短了計劃的預計時間,提高了

6、計劃的準確性,使短期計劃和中期計劃很好地結(jié)合在一起,使計劃更富有彈性,實現(xiàn)了組織和環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào).2> 網(wǎng)絡計劃法:將一項工作或項目分為若干作業(yè),然后按照作業(yè)的順序進行排列,應用網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行總體規(guī)劃和調(diào)配,以便用最少的人力,物力和財力資源以及最高的速度完成整個項目.優(yōu)點:簡單易行,可以迅速確定計劃的重點.3> 運籌學方法4> 計量經(jīng)濟學方法:5> 投入產(chǎn)出法:是一種利用線線代數(shù)的方法,對多個生產(chǎn)部門之間或多個產(chǎn)品之間的消耗進行定量分析的方法.4， 組織，是為了某種特定的目標，經(jīng)分工合作，不同層次的權(quán)利和責任制度而構(gòu)成的人的集合。目標是組織存在的前提，沒有目

7、標的人的集合不能稱為組織。分工與合作是組織運營并發(fā)揮效率的基本手段。組織必須具有不同層次的權(quán)利和責任制度。組織設計的步驟：A，根據(jù)組織目標進行任務劃分，歸類，為每一類任務確定關鍵管理崗位。B，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門。C，確定管理跨度，規(guī)定崗位的權(quán)責。D，配備部門的主管人員，E，組織結(jié)構(gòu)的不斷修正與完善。 組織結(jié)構(gòu)的類型：1> 直線型結(jié)構(gòu):對于小型組織,如生產(chǎn)規(guī)模較小,生產(chǎn)簡單的企業(yè),通常采用直線型結(jié)構(gòu).優(yōu)點:結(jié)構(gòu)簡單,管理人員少,職責權(quán)力明確,上下級關系清楚,缺點是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性,同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系,主管人員獨攬大權(quán),任務繁重,因些這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大,

8、職工較少,業(yè)務和管理都比較簡單的組織.2> 職能型結(jié)構(gòu);主要優(yōu)點是專業(yè)分工明確,每一個人都在相應的職能結(jié)構(gòu)之下有自己的崗位,組織具有很強的穩(wěn)定性,它可以滿足現(xiàn)代生產(chǎn)技術比較復雜和管理分工較細的組織要求,提高了管理的專業(yè)化程度,減輕了各級行政領導的工作負擔.缺點是每一級直線指揮人員或行政領導人員服從多頭領導,容易造成管理上的混亂.3> 直線職能型結(jié)構(gòu):既保持了直線型結(jié)構(gòu)的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,又吸收了職能型結(jié)構(gòu)的專業(yè)分工管理的長處,從而大提高了管理的效率.缺點是橫向部門之缺乏信息交流,各部門缺乏全局觀點,職能機構(gòu)之間,職能人員與直線指揮人員的目標不晚統(tǒng)一,最高領導的協(xié)調(diào)工作量較大,由于

9、分工較細,手續(xù)繁瑣,當環(huán)境變化頻繁時這種的反應較為遲鈍.4> 事業(yè)部結(jié)構(gòu):是一個企業(yè)內(nèi)具有獨立的產(chǎn)品和市場,獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài).它的基本原則是政策與行政管理分開,即集中決策,分散經(jīng)營.優(yōu)點:使企業(yè)的最高層擺脫了日常的行政事務,集中精力決策規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題,便于緩緩專業(yè)化生產(chǎn),采用先進的生產(chǎn)組織形式和技術,提高了企業(yè)管理的靈活性和適應性,有利于大公司開展多元化經(jīng)營,從而大大提高了企業(yè)的競爭力;通過各個事業(yè)部的管理和經(jīng)營的實踐,為企業(yè)儲備了寶貴的高級管理人才.缺點是增加了管理層次,結(jié)構(gòu)重疊,使管理人員和管理費用大大增加,對事業(yè)部一級的管理人員業(yè)務和管理水平

10、要求較高,各事業(yè)部之間的交流和支援困難.5> 矩陣型結(jié)構(gòu):是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展起來的一種結(jié)構(gòu).優(yōu)點是不同部門,具有不同專長的人員在一起,有利于互相啟發(fā),集思廣益,提高了攻克項目的專業(yè)化程度和速度項目組可以隨時成立和解散,增強了組織的靈活性.缺點是穩(wěn)定性差和權(quán)責不清,項組的人員接受雙層領導.6> 三維立體結(jié)構(gòu):這種結(jié)構(gòu)比較適用于跨國公司或大型的企業(yè),也適用于舉行大型的體育活動或攻關活動的組織.7> 委員會結(jié)構(gòu):委員在委員會中的權(quán)力和義務是平等的,可以使決策更合理,缺點是權(quán)責不清,通過的決策大多是折衷調(diào)和的成分很.8> 團隊結(jié)構(gòu):主要特點是不受部門限制,可

11、以快速地組合.一般而 一般而言,小型公司可以將團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織的形式,而大型企業(yè),團隊可以作為原有職能結(jié)構(gòu)的補充. 組織設計的傳統(tǒng)原則:管理跨度原則,統(tǒng)一指揮的原則,責權(quán)一致的原則,分工與協(xié)作的原則,機構(gòu)精簡的原則. 組織設計的動態(tài)原則:結(jié)構(gòu)彈性原則,集權(quán)與分權(quán)相平衡原則 組織老化的特征:組織老化的第一個特征是機構(gòu)臃腫,第二個是反應遲鈍,第三個是文山會海,第四個是模式老化,第五,對于老企業(yè),如果經(jīng)營思路保守,技術設備落后,所生產(chǎn)的產(chǎn)品缺乏競爭力,市場份額減少,則也說明企業(yè)已具有老化的特征. 組織變革的動因：1>組織變革的外部動因：是指市場，資源，技術，和社會環(huán)境的變化。2>組織

12、變革的外部動因：主要是指組織中人員思想和行為的變化，組織運行和成長中的矛盾。組織中人員的思想和行為有積極向上，創(chuàng)新開拓的，這些思想和行為是促進組織變革的源動力。 組織變革的方式：通過三個主要方式進行，即以組織為中心進行變革，以技術為中心進行變革，以人員為中心進行變革。以組織為中心的變革就是通過改變組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，信息溝通渠道和方式，管理的規(guī)章制度，職工的工作環(huán)境等途徑實現(xiàn)組織實現(xiàn)變革，這是人們采用較多的變革方式，其優(yōu)點是操作起來相對容易，并且效果比較明顯。以技術為中心的變革就是通過引進新設備，新材料，新技術，新工藝，改變運營程序和標準等途徑實現(xiàn)組織弈，它也是采用比較多的變革方式，其優(yōu)點是可以在較

13、短的時間內(nèi)快速改變現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運營狀態(tài)，在產(chǎn)品系列，產(chǎn)品質(zhì)量，市場競爭力等方面出現(xiàn)踴躍式的發(fā)展。以人為中心的變革就是通過改變員工的態(tài)度，價值觀念，需求層次和種類，行為方式等途徑實現(xiàn)組織變革，這種變革一般要較長的時間，并對組織的管理者具有較高的素質(zhì)要求，其效果遲緩但具有持久性，與前兩種組織變革方式相比有更大的難度。 組織變革的步驟：A，診斷組織狀態(tài)，B，選擇變革方式C，分析限制條件D，制定變革計劃，E，實施變革計劃。5， 控制，就是根據(jù)事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動，并根據(jù)偏差或調(diào)整計劃，使兩者相吻合的過程。 控制的基礎與前提：A，控制要有明確，完整的計劃B，控制要有明確的組織結(jié)構(gòu)，C，控

14、制要依據(jù)有效的信息 控制的重要性：A，控制是組織適應環(huán)境的重要保障，B，控制是提高管理水平的有效手段，C，控制是強化員工責任心的重要手段。 控制的過程：A，確定控制標準，B，衡量實際工作純凈，C，將實際工作純凈與標準進行比較并分析偏差，D，采取管理行動糾正偏差。 控制的類型：根據(jù)控制時點的不同，分為事后控制（反饋控制），同期控制，事前控制（前前饋控制）；按控制的結(jié)構(gòu)不同可分為集中控制和分散控制；根據(jù)控制的來源不同可以分為正式組織控制，群體控制和自我控制；根據(jù)控制所用的手段不同可分為直接控制和間接控制。 有效控制的原則：反映計劃要求原則，組織適宜原則，控制關鍵點原則，例外原則，控制趨勢原則。 有

15、效控制的技巧：采用積極而有效的控制藝術；不帶偏見的控制態(tài)度與做法；利用人際關系實施控制；鼓勵職工參與制定目標；運用：事實控制“。6， 領導，是一種影響力，它是影響個人，群體或組織實現(xiàn)所設定目標的各種活動和過程。這個過程由領導者，被領導者，和其所處的環(huán)境三個因素組成。 領導影響力的來源：一是職位權(quán)力，二是個人權(quán)力。 X理論，以稱為經(jīng)濟人假設，人生來就厭惡工作，只要有可能就逃避工作，人生來就習慣于明哲保身，反對變革，把安全看得高于一切，人缺乏理性，容易受到外界和他人的影響，人生來就以自我為中心，無組織的需要，所以對多數(shù)人必須使用強迫，懲罰的辦法，支驅(qū)使他們工作，方可達到組織目標。Y理論，以稱為自我

16、實現(xiàn)人假設，人生來不一定厭惡工作，要地工作是人的本能，人所追求的需要與組織的需要并不矛盾只要管理得當，能夠?qū)嵭凶晕夜芾淼淖晕铱刂?。它注意發(fā)揮人的主觀能動作用，適應于工業(yè)化社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。社會人假設，來自霍桑試驗，基本內(nèi)容是交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素；工人之間的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大作用；管理人員應當滿足職工的歸屬和交往友誼的需要。復雜人的假設，人的需要是多種多樣的，而且會根據(jù)不同的時期，不同的生活條件和環(huán)境而改變，人在同一個時間內(nèi)會有多種需要和動機，一個人是否感到滿足于取決于自身的動機及他與組織的關系。 幾種典型的領導理論：

17、性格理論，行為理論和權(quán)變理論。其中行為理論主要包括連續(xù)統(tǒng)一理論，管理系統(tǒng)理論，領導行為的四分圖，管理方格理論。權(quán)變理論主要包括菲德領導理論和領導生命周期理論。 1> 性格理論主要是通過研究領導各種個性特征，來預測有怎樣性格特征的人才能成為有效的領導者。 2>行為理論: 連續(xù)統(tǒng)一理論:很難說哪種領導方式是正確的,領導者應當根據(jù)具體情況,考慮各種因素選擇圖中某種領導方式. 管理統(tǒng)一理論:包括四種基本的領導形態(tài):A,剝削式的集權(quán)領導.在這種領導形態(tài)中,管理層對下級缺乏信心,下級不能過問決策的程序,組織的非正式對正式組織的目標經(jīng)常持反對態(tài)度.B,仁慈式的集權(quán)領導,管理層對下屬有一種謙和的態(tài)

18、度,但決策權(quán)力仍控制在最高層,下層能在一定的限度內(nèi)參與,但仍受高層的制約,非正式組織對正式組織的目標一般不會反對.C,協(xié)調(diào)式的民主領導,上下級有相當程度的信任,但不完全信任,主要的決策權(quán)仍掌握在高層手里,但下級對具體問題可以決策,非正式組織對正式組織的目標持支持態(tài)度.D,參與式的民主管理,管理層對下屬完全信任,決策采取高度的分權(quán)化,隨時進行上下溝通和平等溝通,分不出正式組織和非正式組織. 領導行為的四分圖:哪種領導行為效果好結(jié)論是不肯定的,一般說來低體貼與高組織帶來的更多的是曠工,事故,怨言和轉(zhuǎn)廠. 管理方格理論:(1,1)為貧乏性管理,領導者既不關心生產(chǎn)也不關心人.表現(xiàn)為只作最低限度的努力來

19、完成任務和維持士氣.(9,1)為任憑務型管理,領導者非常關心生產(chǎn)但不關心人,其特征是把工作安排得使人的干擾因素為最小來謀求工作效率.(1,9)為俱樂部型管理,重占在于人們建立友好關系,領導者重視對職工的支持和體諒,導致輕松愉快的組織氣氛和工作節(jié)奏,但很少考慮如何協(xié)同努力去達到企業(yè)的目標,生產(chǎn)管理松弛.(9,9)為戰(zhàn)斗集體型管理,領導者不但注重生產(chǎn),也非常關心人,把組織目標的實現(xiàn)與滿足職工需要放在同等重要的地位.(5,5)為中游型管理,兼顧工作士氣兩個方面來使適當?shù)慕M織純凈成為可能,使職工感到基本滿意. 在這五種類型的管理形態(tài)中(9,9)最有效,其次是(9,1),再次是(5,5),(1,9),最

20、后是(1,1).具有高度成就的部門經(jīng)理人大部分采用參與式的民主管理,而成就低的經(jīng)理人一般采用剝削式的集權(quán)領導. 3>權(quán)變領導理論:該理論認為,沒有一種領導方式對所有的情況,都是有效的,沒有一成不變,普遍適用的最好的管理理論和方法,管理者做什么,怎么做完全取決于當時的既定情況. 權(quán)變理論的要點是,第一,人們參加組織的動機必需求是不同的,采取什么理論應該因人而異,第二,組織形式與管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應.第三,管理機構(gòu)和管理層次,即工作分配,工資分配,控制程度,要依工作性質(zhì),管理目標和被管理者的素質(zhì)而定,不能強求一致.第四,當一個管理目標達到后,可繼續(xù)激發(fā)管理人員勇于實現(xiàn)新的更

21、高目標. 費德勒模型:認為任何領導形態(tài)均有可能有效,其有效性完全取決于是否適應所處的環(huán)境,環(huán)境影響因有領導者和下級的關系,職位權(quán)力,任務結(jié)構(gòu).一個領導者如對其最不喜歡的同事仍能給予好的評價,則表明他對人寬容,體諒 ,提倡好的人際關系,是關心人的領導.如果對其最不喜歡的同事經(jīng)以較低評價,則他是命令式的,對任務關心勝過對人的關心. 費德勒的研究表明,在對領導者最有利和最不利的情況下,采用任務導向其效果較好,在對領導者中等有利的情況下,采用關系到導向效果最好. 領導的生命周期理論:當被領導者的成熟度高于平均以上時奕采用低關系低工作,當被領導者成熟度一般時應采用高關系高工作或者是高關系低工作,當被領導

22、者成熟度低于平均水平時應采用低關系高工作. 決策,就是為了達到預定目標,在幾個可供選擇的行動方案中選擇一個合理方案的過程.基層決策主要是解決作業(yè)任務中的實際操作問題,中層決策主要是關于一定時期的任務安排,高層決策則解決的是關系全局的重大問題. 領導決策的條件:一個明確的目標,兩上以上可供選擇的方案,方案損益的可計算性和可預測性,期望值的可計算性. 領導決策的過程:A,研究現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題B,確定決策目標,C,搜集資料,掌握信息,D,制定多種方案,E,決策方案的評估與選擇. 領導者在動運籌活動中應掌握的基本原理:A,系統(tǒng)原理,它具有整體性,目的性和層次性三個特征.B,整分合原理,在決策的實施過程中

23、,其最重要的一項工作便是落實任務,把上級傳下來的總的任務,變成幾十人,幾百人甚至成千上萬人的協(xié)同行動,這是一個從整體到部分,再到整體的過程,這就是整分合原理.就做到,對任務有一個整體的了解,對任務進行分解,進行強有力的組織管理.C,反饋原理,就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去,以把其作用和結(jié)果把關回來,并對信息的再輸出發(fā)生影響,起著控制的作用.7,激勵,就是在分析人們需要的基礎上,將組織目標與個人需要相聯(lián)系,通過一定的手段在使員工的需要不斷得到滿足的同時,激發(fā)其工作的積極性,為組織目標的實現(xiàn)自發(fā),主動地貢獻自己的力量.激勵理論分為三大類:內(nèi)容激勵理論(需要層次理論,ERG理論,成就需要理論,雙因素理

24、論),過程激勵理論(期望理論,公平理論,目標理論,強化理論)和綜合激勵理論. 需要層次理論:生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要. 雙因素理論:赫茨伯格把影響人動機與行為的因素分為兩類:激勵因素與保健因素.激勵因素主要包括成就,責任,獲贊賞,升職.保健因素主要包括企業(yè)政策,工作環(huán)境,薪金,同事關系,福利與保障等. 期望理論:它認為只有當人們預期某一行為能給人帶來具有吸引力的結(jié)果時,人們才會采取這一特定行為. 公平理論:1>橫向比較,即將自己所做的付出和所得的報酬,與一個和自己條件相當?shù)娜说母冻雠c所得進行比較.當覺得二人付出與所得之比相等時,感到公平,因而心情舒暢,努力工作

25、;當覺得自己的收會比高于對方時,感到了占到了便宜,可能會受到激勵,努力工作,多付出以求得平衡;當覺得自己的收會比低于對方時,感到吃了虧而滿心怨氣,就有可能減少工作投入或者要求增加收入而達到平衡,發(fā)牢騷,泄氣,故意缺勤,破壞工作甚至辭職. 強化理論:正強化(如獎酬,如認可,贊賞,增加工資,職位提升,高資金,提供滿意的工作條件),負強化(是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不愉快(批評,懲罰)的后果,使員工為了減少可能會作用于其身的某種不愉快的刺激,從而使其行為符合要求的行為),自然消退(包括對某種行為不予理睬,或是指原來正強化手段鼓勵的有利行為由于疏忽,不再給與正強化,使其逐漸消

26、失),懲罰(用批評,降薪,降職,罰款)8,團體的類型:按構(gòu)成團體的方式和原則,可分為正式團體和非正式團體,按照團體的工作性質(zhì)可分為命令型,任務型,利益型和友誼型團體,按照團體的規(guī)模大小分為小團體和大團體,按團體所引起的作用和影響分為一般團體和參照團體,按團體的發(fā)展水平和團體成員關系的緊密程度分為松散團體和合作團體. 團體的行為特征:助長傾向,顧慮傾向,標準傾向,從眾傾向. 團體中影響成員行為的因素:A,團體行為發(fā)生的環(huán)境,B,團體成員的特征(經(jīng)歷特點,能力,個性與文化,態(tài)度),C,團體構(gòu)成 沖突的類型:個人之間的沖突,班組間的沖突,部門之間的沖突和組織沖突. 沖突的起源:A,資源方面的因素(人,財,物,信息),B,組織結(jié)構(gòu)方面的因素(職位和權(quán)責劃分,團規(guī)模,勞動分工),C, 沖突處理的辦法:強壓,裁決,教育和培訓,改變組織結(jié)構(gòu),信息的溝通和交流. 溝通的方式:A,言語溝通(口頭溝通,書面溝通,)B,非言語溝通,C,電子溝通 溝通渠道:1> 正式溝通:鏈式溝通,環(huán)式溝通,Y式溝通,輪式溝通,全通道式溝通.如果管理者注重解決問題的速度,那么使用輪式和全通道式溝通是最好的,如果注重