第十一章激勵

1、第十一章第十一章 激勵激勵第一節(jié) 行為與激勵第二節(jié) 主要的激勵理論第三節(jié) 人性假設(shè) 1案例一：如何進行有效的激勵友誼卡片公司的老板經(jīng)營有方，雖然只有12名員工，但生意興隆，年均利潤已超過10萬美元。老板決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實施這個制度一個月后，一位老板最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。老板十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作

2、的員工收入的20%。對于她自己來說，如果年收入已達35000美元，再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。 不過老板十分開明，接下來她召開了由所有員工參加的大會： “你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？” - 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金？” - 另外的6只手舉了起來。 案例二：這是為什么？有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時間后，卻

3、發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享”，而不愿有難同當(dāng)。在有難時甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其它的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么?請分析之積極性的表現(xiàn)方式：1、干勁：是否愿意從事某種工作。2、責(zé)任心：對待工作盡心的程度。3、主動性：員工與監(jiān)督、分工有關(guān)的表現(xiàn)。4、創(chuàng)造性：與改進工作有關(guān)的表現(xiàn)。 積極性的一般發(fā)展規(guī)律是： 參與負(fù)責(zé)主動、創(chuàng)新人的行為過程是由多個階段組成、受多種因素影響的極為豐富復(fù)雜的過程。內(nèi)在需要的豐富性影響到個體動機的復(fù)雜性和行為方向上的差異性。在行為動機相同的情況下，不同的人所選擇的目標(biāo)和行動方式也可能各不相同。第一節(jié) 行為與激勵感覺到不滿足外界

4、刺激內(nèi)在需要動機確定目標(biāo)行動方向產(chǎn)生產(chǎn)生思考思考選擇選擇結(jié)果結(jié)果滿足挫折放棄抑制絕望不思進取消極消極更高的目標(biāo)滿足積極積極調(diào)整目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)調(diào)整行為調(diào)整行為激勵：加強和激激勵：加強和激發(fā)人的行為動機發(fā)人的行為動機從圖中可以看出，需要引起了人的緊張，引起滿足需要的欲望，這種欲望會產(chǎn)生一種有目的的行為。但行為的結(jié)局可能發(fā)生兩種情況：（1）實現(xiàn)了目的，滿足了需要，這會產(chǎn)生一個反饋，告訴此人原有的需要已得到滿足，于是在新的刺激下，又會產(chǎn)生新的需要。（2）行為沒有實現(xiàn)目的，引起了挫折感，這時又可能產(chǎn)生兩種行為：1.一是采取建設(shè)性行為，以繼續(xù)實現(xiàn)目的；2.二是采取防御性行為，放棄原有的目的。8所謂激勵，就是

5、加強和激發(fā)人的行為動機的過程，從而使員工出現(xiàn)組織期望的工作行為。管理者對下屬進行激勵，意味著通過滿足下屬的需要來引導(dǎo)他們的行為。9需要與動機需要：人類出于保持生理與心理上的平衡而 具有的內(nèi)在要求。人類行為的本源。動機：引起和維持個體行為，并將此行為導(dǎo)向于滿足某種需要的愿望與意念。 動機形成的條件： 內(nèi)在需要和愿望 外部誘導(dǎo)和刺激這些誘因包括了物質(zhì)方面的刺激，如食物的香味，服裝的款式，廣告的宣傳，也包括了精神方面的刺激，如群體的規(guī)范，朋友的勸告，表揚的力量和信仰的威力等。誘因與動機之間的關(guān)系，是一種外因與內(nèi)因的關(guān)系，前者需要通過后者而起激勵作用。11孩子在為誰而玩？一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，

6、叫聲連天。幾天過去，老人難以忍受。于是，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意?！焙⒆觽兒芨吲d，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子仍然興高采烈地走了。第三天，老人只給了每個孩子5美分。 孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發(fā)誓，他們再也不會為他玩了！ 第二節(jié) 主要的激勵理論 需要導(dǎo)致行為這一過程，反映了對于人類行為的一個最簡單地描述。根據(jù)對這一過程著眼點的不同，激勵理論可以區(qū)分為內(nèi)容型、過程型和行為修正型三種類型。

7、內(nèi)容型激勵理論關(guān)注于構(gòu)成過程起點的人們的需要過程型激勵理論著重于需要導(dǎo)致行為的過程本身而行為修正型理論主要考察這一過程的終點，即人們的行為13第二節(jié) 主要的激勵理論馬斯洛的需要層次理論：14生理安全社交尊重自我實現(xiàn)這個理論的要點不只是說人的需要分成五個層次，而且還主張這五個層次的需要是由低到高逐級來滿足的，只有當(dāng)較低級的需要基本滿足之后，才會生出較高級的需要。人們尚未得到滿足的較低的需要，叫做人的主導(dǎo)需要，主導(dǎo)需要決定著人的行為。所有的基本需要僅僅是部分的到滿足，而不是百分之百的滿足。馬斯洛曾以數(shù)字作了一個估計：生理80%，安全70%，社交50%，尊重40%，自我實現(xiàn)10%。15如何滿足各種需

8、要生理需要: 錢安全需要:工作保障,醫(yī)療保險,購房貸款,退休保險社交需要:友善的同事,各種社交活動尊重需要:學(xué)位,職稱,受表揚,不愿當(dāng)眾被指責(zé),寬大的辦公室自我實現(xiàn):決策權(quán),工作的自主權(quán),工作的挑戰(zhàn)性對該理論的評價馬斯洛創(chuàng)造性地從人們的需要出發(fā)去探索人的行為和人的激勵，抓住了問題的關(guān)鍵，非常清楚的表明了管理的核心就是以人為本。需要層次理論非常簡明，得到了實踐中的管理者的普遍認(rèn)可，被廣泛應(yīng)用。他更多的是研究了需要的共性，而忽視了需要的多樣性，一個人在不同時期可以有不同的需要，即使在同一時期也可存在幾種不同的需要。沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達到”結(jié)合起來。注意了物質(zhì)對精神的決定作用,忽

9、略了精神對物質(zhì)的反作用。管理啟示只要人有需要就存在激勵因素 在任何時候都不要忽視對基本需要的滿足針對不同的人最迫切的需要采取不同的激勵方式善于發(fā)現(xiàn)那些最優(yōu)秀的人，并且激發(fā)起他們自我實現(xiàn)的強烈愿望，創(chuàng)造條件幫助他們?nèi)〉贸晒?。ERGERG理論理論ERG理論是美國耶魯大學(xué)心理學(xué)家克雷頓.奧爾德弗于1969年提出的。理論內(nèi)容 生存 Existence 相互關(guān)系 Relatedness 成長發(fā)展 Growth不強調(diào)需要層次的順序“受挫回歸”的思想 20雙因素理論雙因素理論雙因素理論也叫“保健激勵理論”(Two-factor Theory)，是美國心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格(Frederick Herz

10、berg)于1959年提出的。研究組織中個人與工作的關(guān)系，試圖證明個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。21 雙因素理論認(rèn)為影響人們行為的因素雙因素理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類：主要有以下兩類： 是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，所以保健因素又稱為“維持因素”。是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素激勵因素激勵因素與保健因素l激勵因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。增加滿足感的因素l保健因素：導(dǎo)致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。減少不滿足感的因素l“滿意”的

11、對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。傳統(tǒng)模型：雙因素模型：滿意滿意不滿意不滿意激勵因素激勵因素沒有滿意沒有滿意滿意滿意不滿意不滿意保健因素保健因素沒有不滿意沒有不滿意赫茲伯格雙因素激勵理論 激勵因素激勵因素 保健因素保健因素極滿意極滿意 極不滿意極不滿意成就成就承認(rèn)承認(rèn)工作本身工作本身責(zé)任責(zé)任晉升晉升成長成長監(jiān)督監(jiān)督公司政策公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工作條件工資工資同事關(guān)系同事關(guān)系個人生活個人生活地位地位保障保障與下屬的關(guān)系與下屬的關(guān)系管理啟示采取某項激勵措施后并不一定就能帶來滿意。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不

12、同的保健因素和激勵因素對員工行為有明顯不同的影響，激勵工作應(yīng)分兩步走。 管理實踐中要注意防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化。雙因素理論與需要層次理論之間存在著一定的對應(yīng)關(guān)系?？梢哉J(rèn)為，保健因素對應(yīng)著馬斯洛需要層次中的較低的幾個層次，而激勵因素則對應(yīng)著需要層次理論中的較高層次。2728雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系后天需要論(Acquired Needs Theory) 美國管理學(xué)家大衛(wèi).麥克萊蘭提出，該理論認(rèn)為有些需要人們不是生來就有的，而是通過生活經(jīng)驗學(xué)習(xí)的，主要有三種需要推動人們從事工作：成就的需要，達到高標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取 成功的需要；歸屬的需要，回避沖突，建立友

13、好親密的人際關(guān)系的需要；權(quán)力的需要，渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。 這三種需要中，成就需要被研究得最多，研究結(jié)果告訴我們什么？高成就需要者追求的是個人的成就感，而不是成功之后得到的榮耀與獎賞。他們喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，回避那些他們認(rèn)為特別容易或者特別困難的工作。注意，高成就需要者未必會成為一名優(yōu)秀的管理者。思考：為什么？我們可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。對其他兩種需要研究的較少，但現(xiàn)在我們知道，歸屬需要和權(quán)利需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是那些權(quán)力需要較高而歸屬需要較低的人。31過程型激勵理論過程型激勵理論主要研究從人們產(chǎn)生某種動機開始到采取相應(yīng)的行動

14、而使得需要得到滿足為止的動態(tài)過程。內(nèi)容型激勵理論只看到誘發(fā)人的行為的原因，沒有看到不同的人或同一個人在不同的時期對同樣的原因會有不同的行為反應(yīng)。為什么相同的需要會產(chǎn)生這種行為上的差異呢?過程型激勵理論就試圖對此作出回答。比較有代表性的理論有期望理論、公平理論等。32美國心理學(xué)家弗魯姆(Victor H. Vroom)在20世紀(jì)60年代中期提出期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)個體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取該行為。員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷: 努力績效的聯(lián)系 績效獎賞的聯(lián)系 獎賞個人目標(biāo)的聯(lián)系33期望理論激勵力=效價期望值(M=V E)期望值:

15、指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計。效價:指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價。管理啟示管理啟示提高激勵力度應(yīng)從提高效價和期望值兩方面入手，注意處理好三方面的關(guān)系。為員工設(shè)置工作目標(biāo)應(yīng)符合“跳一跳”的原則。明確界定組織提供的獎勵并使之符合員工的主導(dǎo)需要。創(chuàng)造條件發(fā)展員工能力與工作要求之間的對稱性。公平理論公平理論當(dāng)你考試完后，是否很想知道班上其他同學(xué)的成績？作為人，我們傾向于和他人作比較。公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年提出的。理論基礎(chǔ)：員工總是習(xí)慣于主觀地進行比較，比較的結(jié)果將影響到個體在以后工作中的努力程度。該理論主要討論公平性對員工工作積極性的影響公

16、平指的是，與其他以類似方式作出行為的人相比，個體是否得到了同等的對待。橫向比較 (A代表某員工，B代表相關(guān)的參照他人) 感知到的比率比較感知到的比率比較 員工的評價員工的評價A A所得所得 B B所得所得A A付出付出 B B付出付出A A所得所得 B B所得所得A A付出付出 B B付出付出A A所得所得 B B所得所得A A付出付出 B B付出付出不公平不公平( (報酬過低報酬過低) )公平公平不公平不公平( (報酬過高報酬過高) )縱向比較 Opp代表自己目前所獲報酬，Opl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量(1) Opp Ipp Opl Ipl 公

17、平(2) Opp Ipp Opl Ipl 不公平（報酬過高）(3) Opp Ipp Opl Ipl不公平（報酬過低）參照對象（referent）是公平理論中十分重要的變量，它可以劃分為三種類型：他人：包括同一組織中從事類似工作的其他個體，也包括朋友、鄰居和同行。系統(tǒng)：組織中的薪酬政策和程序，以及這些制度的運作與管理等。自我：每個員工自己付出與所得的比率。當(dāng)員工感到不公平時，可能會采取以下幾種做法：曲解自己或他人的付出或所得采取某種行為使他人的付出或所得有所改變采取某種行為改變自己的付出或所得選擇其他參照對象進行比較離職為什么“平均主義”行不通？ 請用公平理念進行解釋。管理啟示管理啟示公平感受比

18、絕對收入更直接影響工作態(tài)度。組織應(yīng)提高工作績效評價的客觀公正性和報酬制度設(shè)計的公平合理性。源于主觀估算的感受往往誤導(dǎo)行為，管理者應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)。公平本身是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題。行為修正型激勵理論行為修正型理論不同于內(nèi)容型和過程型激勵理論，它把激勵的過程看作是一種“黑箱”，而只關(guān)注激勵過程的結(jié)果，也就是只關(guān)注最終的行為及行為的結(jié)果對以后行為的影響。強化理論是這類研究中的一個典型代表。44強化理論認(rèn)為：當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們就非常有可能會重復(fù)這種行為；當(dāng)某種行為沒有受到獎勵或者是受到了懲罰時，則其重復(fù)的可能性就會非常小。具體來說，可以采用正強化、負(fù)強化、自然消退和懲罰

19、這四種方式來對人的行為進行修正。45正強化就是獎勵那些所希望的行為以使其重復(fù)出現(xiàn)；負(fù)強化也稱規(guī)避，指人們?yōu)榱吮苊獠缓弦饣虿幌Ｍ慕Y(jié)果而努力克服某種行為的情況；自然消退是一種冷處理，指通過對于不希望發(fā)生的行為采取置之不理的態(tài)度，使其逐漸減少和不再出現(xiàn)的；懲罰即對于不希望的行為采取懲罰措施，使之不再出現(xiàn)的強化方式。 4647報酬價值獲得概率努力工作成績內(nèi)在報酬外在報酬滿足能力理解力公平報酬波特-勞勒模式 一個更為綜合的激勵模式第三節(jié) 人性假設(shè)有關(guān)人性的假設(shè)：“經(jīng)濟人”假設(shè)“社會人”假設(shè)“自我實現(xiàn)人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)48麥格雷戈的x理論與y理論x理論 y 理論 性惡論 性善論49 X理論的基本觀點

20、如下：多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo)。多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標(biāo)而工作。多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。50Y理論假設(shè)：一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然，控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。在適當(dāng)條件下，一般人不僅會接受某種職責(zé)，而且

21、還會主動尋求職責(zé)。大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。有自我滿足和自我實現(xiàn)需要的人往往以達到組織目標(biāo)作為自己致力于實現(xiàn)目標(biāo)的最大報酬。在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揮。51“復(fù)雜人”的假設(shè)“復(fù)雜人”（Complex man）假設(shè)是 20世紀(jì)60年代末至 70年代初提出的。這種假設(shè)主張人是復(fù)雜的。人性特征因人而異，而且同一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需要隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會改變。這方面的理論主要有兩類，即超Y理論與權(quán)變理論。52超Y理論人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機；這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機。一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何