萬科榜樣帕爾迪虧損啟示錄已閱

1、萬科榜樣帕爾迪虧損啟示錄萬科的榜樣美國帕爾迪（PHM.NYSE）保持了53年連續(xù)的盈利，而在在2007年的次貸危機中，史無前例地虧損了23億美元。一、萬科榜樣帕爾迪1950年在底特律（美國東北部密歇根州）組建的帕爾迪,它的創(chuàng)始人Wiiliam JPUulte從1950年建第一所房子起到2004年,帕爾迪已經(jīng)保持了53年連續(xù)的盈利，這在房地產(chǎn)這樣一個周期性如此之強的行業(yè)里不啻為一個奇跡。雖然帕爾迪應(yīng)對周期的能力超強，但在2007年的次貸危機中，史無前例地虧損了23億美元，這是這家公司創(chuàng)業(yè)半個世紀(jì)多以來遭遇的最大挫折。    其實，萬科與這家植根于美國中部密歇根州的房

2、地產(chǎn)巨頭，保持輝煌業(yè)績超過半個世紀(jì)的帕爾迪,有著頗多的共同點：都是上市公司，名列本國開發(fā)企業(yè)之首；都在全國數(shù)十個城市發(fā)展，專業(yè)化發(fā)展，只做住宅產(chǎn)品開發(fā)，擁有較高的客戶滿意度和忠誠度等。 次貸（鏈接）     次貸是次級按揭貸款，是給信用程度較差、沒有收入證明和還款能力證明、其他負債也較重的個人的住房按揭貸款。相比于給信用好的人放出的最優(yōu)利率按揭貸款，次級按揭貸款的利率更高。金融機構(gòu)之所以肯貸款給這些人，是因為貸款機構(gòu)能收取到比良好信用等級按揭更高的利息。在房價高漲的時候，由于抵押品價值充足，貸款不會產(chǎn)生問題；但房價下跌時，抵押品價值下跌，按揭人收入又不高

3、，面臨著貸款違約、房子被銀行沒收拍賣的處境，進而引起按揭提供方的壞賬增加，按揭提供方的倒閉案增加，引發(fā)金融市場的系統(tǒng)風(fēng)險增加。 圖1：帕爾迪近年每股收益單位：美元數(shù)據(jù)來源：帕爾迪年報不僅是帕爾迪，美國四大地產(chǎn)公司中其他三家也在虧損，表1是分析師對它們今明兩年的盈利預(yù)測情況。表1：美國四大地產(chǎn)公司今明兩年盈利預(yù)測 單位：美元   本年度每股盈余預(yù)測中位數(shù)下一年度每股盈余預(yù)測中位數(shù)會計年度截止日期長期成長率預(yù)測中位數(shù)PHM-2.43 0.30 12月31日13.00%DHI-1.90 0.89 9月30日11.00%CTX-1.75 0.79 3月31日10

4、.00%LEN-4.91 0.17 11月30日15.00%盈利狀況如此，也就難怪四家公司的市值不及萬科一家，也給了萬科以超過它們成為世界上最大發(fā)展商的信心。     盡管如此，帕爾迪還是一家優(yōu)秀的企業(yè)，雖然由于目前美國住房市場整體低迷，它的業(yè)績受到影響，但并不妨礙它在一些方面繼續(xù)為國內(nèi)房產(chǎn)企業(yè)提需學(xué)習(xí)的教材。1、能力第一，機會第二    帕爾迪之所以能夠成為美國第一大房地產(chǎn)商,它的所有重大突破都圍繞一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強調(diào)公司卓越的競爭能力，堅信機會屬于有準(zhǔn)備的人。這從公司的發(fā)展歷程得到很好的印證：第一個十年收縮業(yè)務(wù)，

5、集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化；第二個十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達到高峰時，適應(yīng)市場變化，開始區(qū)域性地域擴張；第三個十年通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進一步加快區(qū)域性擴張；第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰(zhàn)略擴張；第五個十年開始圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，進入新一輪增長。公司在2004年的策略是，產(chǎn)品的規(guī)格化、采購流程化、更先進的系統(tǒng)整合；2005年的策略是，顧客細分流程化、目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的垂直整合、供應(yīng)鏈管理、價值工程；2006年的

6、策略是，平穩(wěn)的生產(chǎn)流程、提高物流管理水平。2、提供非常的客戶體驗   早在公司初創(chuàng)時期，公司就強調(diào)：通過整個購房體驗過程取悅客戶。目前，作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，帕爾迪致力于提升產(chǎn)品的質(zhì)量并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的房屋和愉悅的客戶購買體驗。    “提供非常的客戶體驗對于帕爾迪 公司的長遠發(fā)展是非常重要的?！?帕爾迪公司強調(diào)，“公司對于質(zhì)量和客戶滿意度的承諾將證明是我們的競爭優(yōu)勢，并且是驅(qū)動我們銷售額增長的動力，同時幫助我們提高利潤和獲取土地資源?！?#160;   為了確?？蛻魸M意，帕爾迪公司在1993年建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng)，公司

7、通過這一系統(tǒng)同每一個購買住房的客戶進行溝通以確保滿足他們的需要，并給他們以美好的購買體驗。通過客戶的反饋，帕爾迪持續(xù)不斷地改進工作流程，以便進一步提高客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度方面的評分。    在2002年，帕爾迪公司成立了phs，它是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，通過它，帕爾迪將整合更多和更優(yōu)秀的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，并降低整體的房屋建造成本。3、注重股東回報    帕爾迪創(chuàng)下了連續(xù)53年持續(xù)盈利的記錄。帕爾迪認(rèn)為，管理層的最重要的責(zé)任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進行投資，以保證業(yè)務(wù)的長期成功并且讓帕爾迪公司股東的利益最大化。4、人

8、才戰(zhàn)略帕爾迪把人才戰(zhàn)略列為可持續(xù)增長的首要任務(wù)。帕爾迪認(rèn)為，與土地和原材料相比，更加關(guān)鍵的是優(yōu)秀的人才。雖然在人力資源上的投入和產(chǎn)出非常難于量化，但是帕爾迪非常確信，如果不在這方面投資，未來的增長就難以實現(xiàn)。通過雇傭最好的人才，提供合適的工具并且讓他們專注于服務(wù)客戶，就把帕爾迪公司放在了成功的正確軌道上了。 二、帕爾迪虧損三大禍?zhǔn)變H僅在2005年末，帕爾迪手中的現(xiàn)金還高達10.02億美元，何以一年多后落到如此地步？禍?zhǔn)滓唬菏袌鏊ネ耍媪吭黾用绹渭壻J款市場一度以“低門檻”吸引了眾多無法取得普通貸款的低收入家庭以及信用記錄不良者，為地產(chǎn)業(yè)的繁榮做出了貢獻。在一九九四年至二零零六年間，超

9、過九百萬戶美國家庭購買了新住房，其中很大一部分借助于次貸。但隨著房地產(chǎn)泡沫破裂、美聯(lián)儲不斷提高利率，次貸市場貸款拖欠比例直線上升，次貸危機最終爆發(fā)并愈演愈烈。在次貸危機所造成的信用緊縮氣氛下，房屋需求下滑、房價下跌，抵押貸款市場萎縮，整個美國房地產(chǎn)和建筑業(yè)均遭打擊。受次貸危機影響，美國房地產(chǎn)急劇衰退，全美國占總數(shù)10.3%的約880萬個家庭的按揭面臨負資產(chǎn)的風(fēng)險，該數(shù)字較二零零七前多了一倍以上，負資產(chǎn)按揭的價值總計約2.6萬億美元。而帕爾迪現(xiàn)金銳減的主要原因是在市場衰退時，存貨增加占用了大量資金，在盈利上升階段公司可以通過融資活動來彌補資金缺口，而在盈利下降階段就連融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額也

10、為負了。表2：帕爾迪近年現(xiàn)金流量單位：萬美元  2007年上半年2006年上半年2006年2005年2004年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額723 -105,346 -26,753 1,870 -69,216 其中：存貨增加-51,976 -210,401 -115,197 -169,937 -205,683 投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-9,357 -5,983 -8,689 -2,528 -19,856 融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-39,016 21,615 -9,618 70,040 80,963 其中：信用額度下借款凈增加17,300 61,450 - 

11、60;   借款-15,000 97,094 103,995       償還借款-9,805 0 4,489 現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額-47,664 -89,781 -45,098 69,415 -8,113 備注：帕爾迪2006年年報與2007年半年報現(xiàn)金流量表格式有異，因此表中有些項目沒有數(shù)據(jù)。禍?zhǔn)锥和恋貎潆p刃劍在行業(yè)景氣階段，土地儲備是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)得以發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，然而，在衰退階段，過多的土地儲備將不是優(yōu)勢，如果其中部分是高價拿來的還將成為企業(yè)的負擔(dān)。這一點在帕爾迪身上有很好的體現(xiàn)。如果能夠準(zhǔn)確地預(yù)測到危機何時發(fā)生，那

12、么帕爾迪應(yīng)該在其來臨前減少土地儲備，因為行業(yè)衰退期銷售量將下降，用不了太多的土地，也完全可以在地價下降時購買便宜的土地，可事實并非如此，帕爾迪的土地儲備依然一直在增加。表3：帕爾迪的土地儲備單位：萬美元 2005-12-312006-12-312007-6-30建造中房屋3,136,708 2,606,613 3,234,237 開發(fā)中土地4,844,913 5,478,244 4,412,097 未來開發(fā)用土地774,472 1,289,478 1,442,565 持有用來出售土地257,724 465,823 389,582 期權(quán)控制土地76,671 43,609 34,848

13、土地（不包括開發(fā)中土地）合計1,108,867 1,798,910 1,866,995  面對次貸危機引起的行業(yè)衰退，帕爾迪要遭受痛苦從其虧本出售大量土地中可見一斑。表4：帕爾迪2007年上半年出售土地情況單位：萬美元2007年上半年2006年上半年土地出售收入13,230 3,901 土地出售成本17,498 5,360 土地出售利潤-4,268 -1,459 利潤率-32.26%-37.40% 表5：帕爾迪房屋銷售情況單位：萬美元2007年上半年2006年上半年增幅售房收入369,111 619,379 -40.41%售房成本384,935 483,401 -20.37

14、%利潤-15,824 135,978 -111.64%利潤率-4.29%21.95%售房套數(shù)11,358 18,481 -38.54%平均售價32.50 33.51 -3.03%平均成本33.89 26.16 29.57%帕爾迪2007年上半年平均每套房的成本與2006年上半年的售價非常接近，或許公司當(dāng)初是以未來可能的房價作為依據(jù)來拿地，這樣做的風(fēng)險在房價一旦下跌后就呈現(xiàn)出來了。2007年上半年，在平均房價與上年同期相比只下跌了3.03%的情況下，帕爾迪的售房利潤率卻從21.95%猛跌至-4.29%，原因是平均成本反而上升了。    土地資產(chǎn)對帕爾迪上半年業(yè)績還有更大的拖累

15、。2007年上半年，帕爾迪與土地有關(guān)的費用高達8.82億美元，而公司的虧損不過5.08億美元。其中，公司以期權(quán)方式拿地，已經(jīng)支付了保證金和一些成本，但公司不準(zhǔn)備繼續(xù)交易而導(dǎo)致?lián)p失1.10億美元；準(zhǔn)備用于開發(fā)或出售的土地減值損失0.52億美元；開發(fā)中的土地資產(chǎn)減值損失6.66億美元；投資于一家未合并報表的合資企業(yè)損失0.54億美元。禍?zhǔn)兹弘A段成本控制不當(dāng)2007年上半年，帕爾迪銷售和管理費用占房屋銷售收入的比例為15.6%，而上年同期僅為8.9%。為此，在一季度帕爾迪就宣布了一項重組計劃，關(guān)閉了一些分支機構(gòu)，處置了相關(guān)的財產(chǎn)和設(shè)備，并且裁減了1700名員工。一系列措施為公司節(jié)省了3914萬美元

16、的開支。三、帕爾迪虧損啟示1、現(xiàn)金流方是王道以現(xiàn)金流為中心，在保證資金平衡的基礎(chǔ)上保持適度規(guī)模發(fā)展。在經(jīng)過2007年的買地大戰(zhàn)后，不少房企正在為過去的快速囤地擴張策略付出代價。多家地產(chǎn)公司的負債率錄得明顯上升，而且根據(jù)它們的年報顯示，其經(jīng)營期末現(xiàn)金流往往只有負債額的10左右。而隨著去年下半年買下的高價地塊繳付期臨近，正面臨著開工面積加大以及地價繳納額增加的雙重壓力。我們曾經(jīng)對帕爾迪的謹(jǐn)慎表示贊賞，2005年與2004年相比，盡管新訂單上升了17.14%，帕爾迪的土地儲備卻只增加了5.83%，為近年來最低的增幅。從現(xiàn)金流量表來看，帕爾迪2005年存貨增加占用的資金只有16.99億元，比2004年

17、的20.57億元下降了3.57億元，2006年同比又下降了5.47億元，這表明帕爾迪確有一定程度的先見之明。2.短、平、快房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，資金實力對企業(yè)拿地及后續(xù)操作至關(guān)重要。眾多資本實力不足的中小開發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場所。而拓展融資渠道，提高資金運作能力已成為最為迫切的問題。要提供企業(yè)的資金實力，一方面可以通過拓展融資渠道，另一方面，可以提高資金周轉(zhuǎn)率和利用效率。尤其是被很多企業(yè)忽視的提高資金周轉(zhuǎn)率方面，制定快速開發(fā)的經(jīng)營策略，在這一策略下，縮短項目開發(fā)銷售周期。3、 合作一種方式是組財團共同標(biāo)地、開發(fā)，從而將各地產(chǎn)企業(yè)的流動資金集合起來使用。另一種方式是縮短產(chǎn)業(yè)鏈，土地儲備較多而又資金鏈緊張的企業(yè)將土地稍作開發(fā)后轉(zhuǎn)手，接盤的地產(chǎn)商增值開發(fā)后再轉(zhuǎn)手最后，是專門負責(zé)銷售的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司在這種接力開發(fā)過程中，每個地產(chǎn)商都加速了資金的周轉(zhuǎn)，每個地產(chǎn)