2020年新編廈門大學-管理經(jīng)濟學管理學部分-管理學精要復習筆記名師資料

1、第一章 21 世紀的管理1.1 管理者做什么組織是由被正式授權(quán)的人組成，這些人必須一起工作以實現(xiàn)特定的目標。組織應該有一定的框架，并應該有章可循。管理者：是為實現(xiàn)組織目標，以特定的方式對組織中的人員和工作進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制的人。1.1.1 管理過程：即管理者的四項基本職能，即計劃、組織、領(lǐng)導和控制。1.1.2 你也是管理者1.1.3 管理者的類型：高級管理人員、中級管理者、基層管理者1.1.4 管理者角色的轉(zhuǎn)變管理者必須更多地成為團隊的領(lǐng)導者和服務者，而非傳統(tǒng)的指揮控制人員。1.1.5 管理中人的因素1.1

2、.6 管理者還做什么亨利·明茨伯格：管理者角色1、人際角色：掛名首腦角色、領(lǐng)導者角色、聯(lián)絡者角色2、信息角色：接受者角色、傳播者的角色、發(fā)言人的角色3、決策角色：企業(yè)家角色、資源分配者、談判者角色，混亂駕馭者1.1.7 管理過程中人的因素：對于計劃、組織和控制同樣重要。1.1.8 你想成為管理者嗎是否適合管理：個性和愛好（社會型、企業(yè)型）、能力傾向、以往的成就1.2 管理者面臨的挑戰(zhàn)技術(shù)創(chuàng)新、全球化、放松管制、政局變化、專業(yè)化分工、全球勞動力、向服務和知識型工作的轉(zhuǎn)變。1.3 今天就是未來1.3.1 現(xiàn)代的組織：袖珍單元、控

3、制系統(tǒng)、團隊協(xié)作1.3.2 新型管理：更小的組織單元、基于團隊的組織、決策權(quán)下放、組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理權(quán)力的新基礎、知識型組織、強調(diào)愿景和價值觀、管理者是變化之根本、領(lǐng)導能力是關(guān)鍵、企業(yè)電子化。第二章 全球環(huán)境下的管理2.1 在國外開展業(yè)務2.1.1 公司為什么國際化公司管理者的目標決定了公司為什么向國外發(fā)展擴大銷售。企業(yè)的國際化還可能是出于其他目的到國外尋找產(chǎn)品進行銷售；尋找海外的服務以降低勞動力成本；對高質(zhì)量的要求。公司向國外擴張方式?jīng)Q定：管理者目標、公司的規(guī)模以及企業(yè)所掌握的資源。2.1.2 出口：即向國外銷售。直銷或者通過代理商。2.1

4、.3 許可證安排國際許可證安排：許可證頒發(fā)公司準許國外的公司在一段特定的時間內(nèi)使用像專利、版權(quán)、工藝或商標這樣的無形資產(chǎn)或知識產(chǎn)權(quán)的一種安排。2.1.4 特許經(jīng)營：指母公司授權(quán)于另一家公司，準許其以特定的方式進行經(jīng)營。2.1.5 國外直接投資（指國外公司控制另一國家的業(yè)務實體）和多國公司2.1.6 合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟：指企業(yè)與競爭者或潛在競爭者之間達成的合作協(xié)議，建立起合作伙伴關(guān)系。合資企業(yè)：為兩家或更多家公司所共有，每家公司各自出資，分別占有合資企業(yè)一定的股份，并共同承擔風險。2.1.7 全資子公司：公司具備了相應的能力和資源時2.1

5、.8 國際業(yè)務的基本術(shù)語國際企業(yè)：參與國際貿(mào)易或國際投資的任何公司。國際貿(mào)易：指面向別國消費者的商品或服務的進口或出口。國際管理：是計劃、組織、領(lǐng)導及控制等各項管理職能的跨國界表現(xiàn)。全球公司：把世界或者世界上的主要地區(qū)看成是一個單一的整體，在世界各地都已同樣的方式銷售那些從本質(zhì)上講沒有什么區(qū)別的產(chǎn)品。2.2 國際環(huán)境下的管理者2.2.1 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平、匯率、經(jīng)濟共同體和自由貿(mào)易 。2.2.2 政治和法律環(huán)境貿(mào)易壁壘：國家政府為降低進口產(chǎn)品或服務的競爭力而采取的保護措施。形式：關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘、補貼、進口配額等。政治危機法律體系

6、2.2.3 社會文化環(huán)境價值觀：是我明辨是非、判斷事務重要程度的基礎，經(jīng)常以信條的形式表現(xiàn)。社會價值觀差異：權(quán)力差距、個人主義與集體主義的差異、氣質(zhì)差異（分為剛強和細膩）、不確定性規(guī)避程度的差異。語言與風俗2.2.4 技術(shù)環(huán)境技術(shù)轉(zhuǎn)移：指將有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)、流程或服務的系統(tǒng)的知識進行轉(zhuǎn)移。2.3 全球環(huán)境下的管理工作2.3.1 全球化營銷2.3.2 全球化生產(chǎn)全球化生產(chǎn)：就是把產(chǎn)品制造的不同流程，設在世界不同的地方。2.3.3 員工全球化充分地利用世界各地充足的熟練勞動力資源；到國外開展業(yè)務引發(fā)。2.4 世界經(jīng)理人2.4.1&#

7、160;國際主義者2.4.2 你是國際型管理人才嗎2.5 國際管理過程2.5.1 計劃2.5.2 組織2.5.3 國際公司的領(lǐng)導2.5.4 控制第三章 管理的文化與道德環(huán)境3.1 影響道德行為的因素3.1.1 道德的含義道德：指一個人或者一個群體的行為準則，是用來決定自己行為方式的標準。社會倫理：社會可接受的行為方式。3.1.2 道德和法律一個合法的決策可能是不道德的，而一個符合道德的決策未必合法。3.1.3 個人標準3.1.4 組織塑造道德行為員工的個人缺點、企業(yè)文化都會導

8、致組織的不道德行為。3.1.5 高級管理層的影響3.1.6 道德政策及規(guī)范高層管理者要發(fā)揮應有的作用；規(guī)范必須得到正式批準；要對規(guī)范進行宣傳。3.1.7 道德建設實例：強生公司企業(yè)信條3.1.8 如何有效地推行道德建設強調(diào)高層管理者的承諾；公布道德規(guī)范；建立遵守機制；各級員工都應參與進來；結(jié)果測評。3.2 創(chuàng)造正確的文化3.2.1 什么是組織文化組織文化：組織中具有典型意義的傳統(tǒng)，以及組織成員所共有的價值觀。包括三部分：文化象征物；公司的行為模式；企業(yè)價值觀和理念。3.2.2 管理者的影響明確期望；使用標記和象征；故事；儀式

9、與慶典3.3 管理者與社會責任社會責任：指企業(yè)除了對股東負責意外，應當也必然要向社會提供資源，為社會某個方面的進步做出貢獻。為不同種族勞動者提供就業(yè)機會、控制環(huán)境污染、支持教育機構(gòu)和文化事業(yè)3.3.1 現(xiàn)代企業(yè)的社會責任3.3.2 企業(yè)應該對誰負責管理資本理論：使股東利益最大化弗里德曼利益相關(guān)者理論：對所有會被企業(yè)的商業(yè)決策影響的社會中的各種利益相關(guān)者負責。利益相關(guān)者群體：股東、雇員、消費者、供應商、經(jīng)理人和當?shù)厣鐣赖碌拙€理論：承認企業(yè)的經(jīng)營目標是利潤最大化，但企業(yè)的經(jīng)營應在道德底線之上。3.3.3 如何提高社會責任感企業(yè)社會審查方法發(fā)揮內(nèi)部檢舉者的作

10、用3.4 勞動力多元化管理3.4.1 多元化的分類標準種族群體；婦女群體；老齡職工群體；殘疾人群體；特殊性取向群體。3.4.2 處理多元化問題的障礙世俗與偏見、種族中心主義、歧視、裝飾門面主義、性別角色3.4.3 通過多元化管理改善績效提供有力的領(lǐng)導保障；研究評估公司現(xiàn)狀；提供多元化問題方面的教育與培訓 ；轉(zhuǎn)變文化和管理體系。第四章 決策制定4.1 了解決策的制定一項決策就是在一組備選方案中所選定的方案。大多數(shù)問題都是由問題開始的。但決策不一定涉及某個具體問題，但問題的解決卻總是要涉及決策的。4.1.1 管理過程中

11、的決策計劃、組織、領(lǐng)導、控制。公司業(yè)務部門的每一名管理者都需要制定決策。4.1.2 程序化和非程序化決策例外原則：只有當事務在其應當出現(xiàn)的方式上出現(xiàn)了例外時，才需要引起管理者的注意。程序化決策：是一種重復而例行的決策，能夠用諸如規(guī)則等機械性的程序以及數(shù)學公式等方法來解決。非程序化決策：是獨一無二和全新的決策。一般而言，非程序化決策很大程度上依賴于主觀判斷，而且常常關(guān)系到公司的戰(zhàn)略發(fā)展和生存。高層管理者非程序化決策，基層管理者程序化決策。4.1.3 “理性”決策過程界定問題。常見的一類錯誤就是只強調(diào)顯而易見的方面，而被表象所誤導。確定標準，分配權(quán)重。某些標準可能比其它標準更為

12、重要。提出方案。分析方案。選擇方案，實施方案及評價結(jié)果。4.2 管理者如何制定決策理性決策障礙：4.2.1 個體差異感知；系統(tǒng)決策（采取更加符合邏輯的、結(jié)構(gòu)化的、按部就班的方法來解決問題）和直覺決策（采用試錯法這種決策方式）。4.2.2 簡單決策法：人們靠簡單的規(guī)則來進行的啟發(fā)式?jīng)Q策。4.2.3 界定問題的方法4.2.4 先入為主4.2.5 思維定式4.2.6 組織障礙4.2.7 現(xiàn)實中是如何決策的：滿意決策法管理者只關(guān)心能不找到一個滿意的方案，而僅在極少數(shù)的特例情況下，才會去尋找最優(yōu)方案。有限理性：指管理者在決策

13、時，是根據(jù)自己的價值觀和才能，在信息處理能力的限制下，制定盡可能理性的決策。人的因素在決策制定中是極其重要的。4.3 怎樣制定好的決策4.3.1 要有創(chuàng)造性檢查你的假設條件；全過程思考4.3.2 增加你的知識不斷提問；獲取經(jīng)驗；自己做調(diào)查；咨詢；承認見到的事實。4.3.3 使用直覺：人們下意識地根據(jù)他們已經(jīng)積累的知識和經(jīng)驗來制定決策。4.3.4 不要過分強調(diào)決策后果實際上，管理者的工作就是看哪項決策需要改變，然后駕馭這個變化。升級效應：指的是不但制定了錯誤的決策，而且由于堅持這個錯誤的決策而遭受更大的損失。4.3.5 確定決策的時機要

14、恰當4.4 使用群體制定更好的決策群體對其成員的影響力因素：群體的凝聚力，以及群體的行為準則4.4.1 群體決策的利與弊：人多力量大三個和尚沒水吃4.4.2 群體思維：指人們在一個緊密的群體中，對于一致性的需求超過了人們實事求是地去評價各種方案的動機時所采用的思維方式。4.4.3 群體決策的改進：頭腦風暴法、吹毛求疵法、德爾菲法、名義群體法、階梯法第五章 計劃與目標設定5.1 計劃的性質(zhì)和目的5.1.1 計劃的性質(zhì)和目的計劃就是為了實現(xiàn)既定目標而提出的方案。計劃就是一組可以使你實現(xiàn)未來的目標而預先做出的決策。計劃制定過程：就

15、是在采取行動之前確立目標和行動方案的過程。5.1.2 計劃的作用能夠在舒適的家里或辦公室里預先做出決策，同時有充裕的時間研究并權(quán)衡你的選擇；能夠提供方向和目標意識；提供了一個能夠用來衡量各種決策的統(tǒng)一框架；能夠幫助人們識別潛在的機遇和威脅，或至少能夠降低長期風險。5.1.3 計劃的類型描述性計劃、預算、圖表計劃戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、作業(yè)計劃或日常明細工作計劃一次性計劃（程序）、固定計劃（政策、流程、規(guī)則）5.2 計劃的過程確立目標分析環(huán)境，建立計劃前提決定行動方案評估行動計劃選擇并執(zhí)行計劃。比決策復雜：管理計劃制定是分等級的；公司的計劃過程往往很正式5.2.1

16、60;計劃的層級結(jié)構(gòu)企業(yè)級的計劃和目標；下屬單位的子計劃和子目標5.2.2 目標的層級結(jié)構(gòu)最終形成的目標層級結(jié)構(gòu)表明了每個層級為了實現(xiàn)相鄰的高層目標以及企業(yè)的總體目標所應做出的貢獻，同時也識別出員工和管理者認為的為了實現(xiàn)公司的總體目標必須關(guān)注的一些事情。5.3 設定目標的方法5.3.1 目標的種類彼得·德魯克：市場地位；創(chuàng)新性；生產(chǎn)率；物質(zhì)資源和財務資源；利潤率；管理績效與發(fā)展狀況；態(tài)度與工作表現(xiàn)；社會責任。5.3.2 設定激勵性目標的方法設定明確的目標；設定可衡量的目標；設立有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)的目標；鼓勵參與5.3.3 目標的表達方式

17、：衡量對象、衡量標準、目標值計劃專家喬治·莫里西四點模型：通過怎樣的方式（行動）；實現(xiàn)什么樣的結(jié)果；到什么時間為止；以什么為代價（時間消耗和資源）5.3.4 目標管理：（MBO）主管人員及其下屬共同設定目標，并定期對目標的實現(xiàn)情況進行評估。步驟：1、設定組織目標；2、設定部門目標；3、討論部門目標；4、設定個人目標；5、反饋信息。5.4 制定計劃的前提：預測、市場調(diào)研、競爭分析5.4.1 銷售的預測方法預測指預先計算、估計或預言。定量預測：是指用統(tǒng)計的方法對數(shù)據(jù)進行測算，并找到隱藏在數(shù)據(jù)背后的模型或關(guān)系時間序列法、因果模型預測。定性預測：更強調(diào)人的判斷力

18、經(jīng)理評判法、銷售人員評估法。5.4.2 市場調(diào)研就是發(fā)掘和分析那些有益于管理者做出決策的客戶相關(guān)信息的過程。信息：二手數(shù)據(jù)；原始數(shù)據(jù)（郵件、個人調(diào)查、群體訪談、個人觀察等）5.4.3 競爭者情報法（CI）5.5 實踐中的計劃者5.5.1 是誰在制定計劃很大程度上取決于公司的規(guī)模5.5.2 計劃制定者的工作內(nèi)容中央計劃部門：作為信息中心；指導競爭者及市場的調(diào)查；提出預測；提供咨詢服務；創(chuàng)建通用語言；傳達公司目標。5.5.3 實際工作的計劃大公司的計劃制定是一個高層、中層和基層互動的一個過程。5.5.4 沒有哪一種計劃方案是最好

19、的第六章 戰(zhàn)略管理6.1 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理：就是通過衡量公司的內(nèi)在能力和外部環(huán)境的需求，從而定義和追求組織宗旨的過程。6.1.1 步驟 1：確定事業(yè)和公司宗旨公司愿景：對公司發(fā)展方向的全面陳述，它能夠喚起公司成員的情感共鳴。公司的使命陳述：是高層管理者愿景的更具體的表述，它勾勒出組織未來的行動方針，并且傳達了“我們是誰，我們做什么，我們在哪方面領(lǐng)先”的信息。6.1.2 步驟 2：把宗旨轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標6.1.3 步驟 3：制定為戰(zhàn)略目標服務的戰(zhàn)略6.1.4 步驟 4：實施戰(zhàn)略6.1.5

20、0;步驟 5：評價效果6.1.6 戰(zhàn)略計劃：就是在給定的機會、威脅、優(yōu)勢及劣勢等條件下，確定公司今天的事業(yè)和未來的事業(yè)，然后確定行動方案的過程。6.2 戰(zhàn)略類型6.2.1 公司層戰(zhàn)略 集中化（單一事業(yè)戰(zhàn)略）：公司集中于一種產(chǎn)品或者產(chǎn)品線。優(yōu)勢：公司能夠集中于其熟悉的一種業(yè)務，從而可以在該業(yè)務上比競爭對手做的更好。缺點：把所有的雞蛋都放在一個籃子里帶來的內(nèi)在風險。市場滲透、地域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、橫向一體化。 縱向一體化前向一體化：對公司產(chǎn)品和服務的銷售渠道的擁有或控制。后向一體化：對公司生產(chǎn)供應渠道的擁有或控制。 多元化：指擴張

21、到相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化：指進入與公司現(xiàn)有事業(yè)組合有一定程度關(guān)聯(lián)的行業(yè)?；旌隙嘣褐高M入與現(xiàn)有業(yè)務不相關(guān)的產(chǎn)品或市場。 保持現(xiàn)狀戰(zhàn)略：不以增長為導向的戰(zhàn)略，也被稱為穩(wěn)定性戰(zhàn)略。 投資減少戰(zhàn)略：指公司減少在一種或幾種產(chǎn)品線上的投資的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè) 虛擬公司戰(zhàn)略6.2.2 競爭戰(zhàn)略邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略：是一種計劃，該計劃關(guān)心的是如何建立起保持盈利的、可持續(xù)的競爭地位，以抵抗那些決定競爭格局的各種力量。成本領(lǐng)先、有特色、專一化五力模型：進入者的威脅（首要）、現(xiàn)有競爭者的壓力、替代品的壓力、買方的討價還價能力

22、、賣方的討價還價的能力6.2.3 職能戰(zhàn)略：戰(zhàn)略事業(yè)單元 SBU：由一組相關(guān)事業(yè)組成的組織實體。指每一個部門為使得組織達到其戰(zhàn)略目標所遵循的基本路線或行動方案。6.3 選擇正確的戰(zhàn)略計劃工具6.3.1 當未來可預測時SWOT 分析，環(huán)境掃描，基準化，組合分析環(huán)境掃描：指獲取和整理可能與公司的戰(zhàn)略計劃有關(guān)的環(huán)境因素的各種信息基準化：仔細地研究在某些領(lǐng)域內(nèi)做得很出色的公司的實際運作，從而學會如何成為某領(lǐng)域的頂尖企業(yè)。組合分析：波士頓咨詢集團明星、問題、現(xiàn)金牛、瘦狗6.3.2 當未來的變動范圍很大時情景設想計劃情景設想計劃：當未來極度難以預

23、測時，管理者用來識別相關(guān)驅(qū)動力量并針對該驅(qū)動力量制定的戰(zhàn)略管理工具。6.4 實踐中的戰(zhàn)略計劃6.4.1 達到戰(zhàn)略匹配6.4.2 戰(zhàn)略的延伸和擴展6.4.3 核心競爭力的戰(zhàn)略角色核心競爭力：是組織中系統(tǒng)的知識，尤其是協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)工藝以及對大量的技術(shù)進行整合的能力。6.4.4 戰(zhàn)略管理中人的因素第七章 組織的基礎工作7.1 從計劃到組織7.1.1 人人都有要組織的事7.1.2 什么是組織：就是安排活動，使所有活動系統(tǒng)地服務于企業(yè)的目標描述方法：組織結(jié)構(gòu)圖對組織結(jié)構(gòu)的直觀描述，標明了每個管理者的職務，組織里上下

24、級關(guān)系以及誰對誰負責和誰負責什么地區(qū)。展示了組織最高級別和最低級別之間的指揮鏈（也叫階梯鏈或職權(quán)鏈）指揮鏈代表命令從總裁到組織底層員工或從底層員工到組織的最高處應該走的路徑。7.2 組建部門部門化：是一個過程，企業(yè)通過這個過程把活動組合在一起并且為每個組合指派管理者。7.2.1 圍繞職能組建部門職能部門化：圍繞一些基本職能，像制造、銷售和財務來聚合活動。7.2.2 圍繞產(chǎn)品組建部門產(chǎn)品部門化：指依照公司的不同的產(chǎn)品或服務類別，或是依照產(chǎn)品的類別而創(chuàng)建部門。事業(yè)部制7.2.3 圍繞顧客組建部門顧客部門化：與產(chǎn)品部門化類似，目的是適應具體客戶的需要而非產(chǎn)品需

25、要。7.2.4 圍繞營銷渠道組建部門營銷渠道部門制：指位于上層的部門是根據(jù)公司的各條營銷渠道組建起來。7.2.5 圍繞地理區(qū)域創(chuàng)建部門地區(qū)或領(lǐng)土部門化：指在企業(yè)有業(yè)務開展的地區(qū)按區(qū)域劃分部門。7.2.6 創(chuàng)建矩陣型組織矩陣型組織：也叫矩陣式管理，指一種形式的部門重疊在另外一種之上。7.2.7 部門化在實際中的應用：混合型大部分企業(yè)按組織內(nèi)部的不同需要采用多種形式的部門化。7.3 達成協(xié)議7.3.1 協(xié)議意味著什么，為什么協(xié)作如此重要協(xié)作：將相互依賴的活動整合成一個統(tǒng)一行動的過程。7.3.2 達成協(xié)作的方法采用相互適應，規(guī)則和

26、流程，直接監(jiān)督，事業(yè)部制，聘用助理，聯(lián)絡員，團隊和委員會，獨立協(xié)調(diào)者，統(tǒng)一目標、技能標準化和共享價值觀 。7.4 組織分權(quán)7.4.1 職權(quán)來源職權(quán)：是采取行動、決策和指揮他人工作的權(quán)利。來源：所處的職位，區(qū)別他人的特征而形成權(quán)威，公認專家或擁有某些技能。7.4.2 直線權(quán)和參謀權(quán)7.4.3 直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)直線-參謀沖突：指的是直線經(jīng)理和給他提供建議的參謀經(jīng)理之間的分歧。減少沖突唯一途徑：明確誰負責什么。7.4.4 分權(quán)過程分權(quán)：重新分配從主管到下屬的職位。權(quán)力能下放，但責任不能下放。授權(quán)：批準和允許員工自己工作。7.4.5

27、0;分權(quán)型組織分權(quán)型組織：一種將大多數(shù)決策權(quán)下放到部門管理者的組織方式，部門管理者經(jīng)常是產(chǎn)品、顧客和地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理。在成功運用分權(quán)的公司中，組織在對基本職能活動的控制中總是保持著分權(quán)和集權(quán)之間的精確平衡。在任何情況下，分權(quán)的程度都受溝通和授權(quán)兩方面制約。7.4.6 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)艾爾弗雷德·錢德勒：結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務的。7.5 高聳型和扁平型組織及管理跨度7.5.1 扁平型組織和高聳型組織7.5.2 管理跨度：是直接向主管匯報的下屬人數(shù)。第八章 設計組織以應對變化8.1 超越有機式組織8.1.1 使組織結(jié)構(gòu)與任務匹配

28、機械型組織：嚴格遵守指揮鏈；有職能部門；工作專業(yè)化；通過正式的垂直組織層級實現(xiàn)合作；詳細的職務說明書為每個崗位提出業(yè)績要求，并規(guī)定崗位的權(quán)利、責任和應具備的技術(shù)技能。有機型組織：很少依賴指揮鏈；更自治；分散式結(jié)構(gòu)；工作職責不僅局限在權(quán)責規(guī)定的范圍內(nèi)，員工不能有類似“這不是我的工作”的反應；側(cè)重橫向而非垂直式溝通并且著重采用磋商的方法而不是命令手段解決問題。不同的組織適合不同的任務，或者說結(jié)構(gòu)視不同任務而定。8.1.2 減少管理層次8.1.3 建立微型單元8.1.4 重新分配事業(yè)部內(nèi)的參謀人員8.2 建立團隊型組織8.2.1 建立分塊的團隊型組織

29、團隊是團隊型組織的基本工作單元和元素8.2.2 為支持團隊設計組織公司必須有正確的團隊導向哲學觀、組織結(jié)構(gòu)、組織系統(tǒng)、政策和員工技能。8.3 建立網(wǎng)絡型組織網(wǎng)絡型組織：是很多個體互動或共同協(xié)作形成的系統(tǒng)。8.3.1 正式網(wǎng)絡特征：職能交叉8.3.2 非正式組織非正式組織：是由非正式聯(lián)系的個體們共同協(xié)作而組成的。8.3.3 電子網(wǎng)絡電子網(wǎng)絡：網(wǎng)絡中的每個人都能與其它任何一個人溝通，而且組織鼓勵這種溝通。8.4 無邊界組織無邊界組織：意味著代表分割組織職能和等級層次的“墻”的作用減弱了，并且墻的兩側(cè)可以互相滲透。8.4.1 沖破

30、組織界限職權(quán)界限，任務界限，政治界限和身份界限8.4.2 橫向協(xié)作橫向協(xié)作：是圍繞顧客導向的一些過程建立的組織結(jié)構(gòu)方式，這些過程包括新產(chǎn)品引入、銷售和實施和客戶服務等。創(chuàng)建水平組織的精髓是定義組織的核心過程，然后根據(jù)它組建團隊，將每個過程中團隊的表現(xiàn)與具體客戶的相關(guān)目標結(jié)合。組織中管理和人是絕對不可以分割的。8.5 聯(lián)盟型組織8.5.1 虛擬組織特征：虛擬組織依靠聯(lián)盟及與其他組織的伙伴關(guān)系進行運作，通過契約或其他方式把聯(lián)盟和企業(yè)緊緊聚集在一起；利益合作通常在維持組織整體性上起主要作用。8.5.2 細胞組織每個細胞為公司的整體職能貢獻力量，同時從母公司獲取

31、資源。第九章 組織人員的配備人員配備、人事或者人力資源管理是一項旨在獲取并培訓組織的員工，然后對他們進行考評并支付報酬的管理職能。9.1 人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略性人力資源管理：為了提高企業(yè)的經(jīng)營績效，發(fā)展鼓勵創(chuàng)新和機動性的組織文化，把人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。9.1.1 人力資源在戰(zhàn)略形成中所扮演的角色能夠向高層管理者提供他們想知道的一些競爭情報。9.1.2 人力資源在戰(zhàn)略執(zhí)行中所扮演的角色9.2 人員規(guī)劃與招募管理者的人員配備職能，即將合適的人員配備到組織中的空缺職位上去。人員規(guī)劃：是確定組織的人員需求和滿足這些需求所應采取

32、的方法的過程。9.2.1 工作分析與人員規(guī)劃工作分析：用來確定每項工作的具體職責以及哪一種類型的人能夠勝任該工作的過程。得到的信息用來做成工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書：列出該工作的具體職責。工作規(guī)范：列出該工作的任職者所需具備的技能和態(tài)度。9.2.2 員工招募現(xiàn)有員工（職位公示）、廣告、就業(yè)服務機構(gòu)、臨時就業(yè)服務機構(gòu)、高層管理人員招募代理機構(gòu)、員工推薦與直接申請者、校園招募、網(wǎng)上招募招募更多元化的員工隊伍9.3 員工甄選9.3.1 申請表9.3.2 用于員工甄選的測試9.3.3 面試如何成為一名優(yōu)秀的面試官：對面試做計劃；建立和諧

33、的氣氛；提問題；結(jié)束面試；回顧面試；給被面試者的一些指導：充分準備；弄清楚面試官的真正需要；在你自己與面試官的需要之間建立聯(lián)系；回答問題前先想清楚；展示良好的形象；給面試官留下良好的第一印象；注意你的非語言行為。9.3.4 其它甄選方法背景調(diào)查和證明材料核查，雇用前信息服務，誠實性測驗，體格檢查9.4 定向與培訓9.4.1 員工定向員工定向：就是指向新員工提供一些公司內(nèi)部的基本信息。崗前培訓計劃：目的是使新員工具有擔任該職務應具備的基本知識和技能。9.4.2 培訓方法在崗培訓、遠程培訓、因特網(wǎng)培訓9.5 人力資源管理的其他問題9.5.1

34、0;員工績效評估績效評估：是對照績效的標準對員工現(xiàn)在或以往的工作表現(xiàn)進行評價。9.5.2 報酬員工報酬：是指發(fā)給員工的所有與其工作相關(guān)的工資和獎金。包括工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式發(fā)放的直接報酬，也包括由雇主支付的保險和休假等額外一些財務性福利形式的間接報酬。9.5.3 抱怨和訓誡抱怨：指員工對其雇主提出的不滿，通常涉及工資、工作時間和不公正管理行為等問題。訓誡體系：FRACT，即要獲得事實（facts），確定違規(guī)的原因（reason）、審查歷史記錄（audit）、指出后果（consequences）和確定違規(guī)的類型（type）無處罰訓誡9.5.4 人力資源

35、管理的法律框架公平就業(yè)法和反歧視行動、性騷擾、職業(yè)安全與健康、勞資關(guān)系以及其他勞工法問題。第十章 領(lǐng)導者10.1 領(lǐng)導者做什么領(lǐng)導：影響其他人使他們自愿為實現(xiàn)設定的目標而努力工作。10.1.1 領(lǐng)導者扮演很多角色員工激勵、組織溝通、團隊管理、組織與文化變革10.1.2 領(lǐng)導者特有的思考方式弄清楚發(fā)生了什么解釋發(fā)生的事情決定領(lǐng)導者的行為10.1.3 領(lǐng)導者的支柱像領(lǐng)導者那樣思考；提供發(fā)展愿景；選擇恰當?shù)念I(lǐng)導風格；應用激勵之類的組織行為技能。10.1.4 領(lǐng)導者怎樣提供愿景領(lǐng)導者必須要確定的方向取決于必須要做的工作。反過來，公司使命也限定

36、和作用于高層領(lǐng)導者的愿景。10.2 領(lǐng)導者的基礎和特質(zhì)個人的特質(zhì)和權(quán)力構(gòu)成了領(lǐng)導的基礎。10.2.1 領(lǐng)導的特質(zhì)領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者區(qū)別：驅(qū)動力、領(lǐng)導的欲望、誠實與信譽、自信、有認知的能力、商業(yè)知識。10.2.2 權(quán)力來源：所處的工作崗位，領(lǐng)域內(nèi)權(quán)威，個人魅力必須合法。以“命令和控制”去實施領(lǐng)導已經(jīng)不再有效。10.3 怎樣像領(lǐng)導者那樣去做事假設：領(lǐng)導兩個主要功能完成工作任務和滿足團隊成員的需要。10.3.1 定規(guī)型和關(guān)懷型10.3.2 參與型和專制型10.3.3 密歇根大學的研究員工導向型領(lǐng)導：專注于員工的個人需求，強調(diào)建立好的

37、人與人之間的關(guān)系。工作導向型領(lǐng)導：專注于生產(chǎn)和工作技術(shù)。緊密和普通型領(lǐng)導風格：嚴格控制放任型領(lǐng)導：撒手不管常規(guī)型領(lǐng)導：介于兩者之間10.3.4 變革型領(lǐng)導的行為事務型行為：傾向于完成手邊的工作并且和領(lǐng)導保持良好關(guān)系。變革型領(lǐng)導：指影響組織成員的態(tài)度和設想的變化，確立組織任務、目標和策略的過程。變革型領(lǐng)導做什么：闡明愿景并鼓舞下屬去實現(xiàn)這個愿景，從而激發(fā)并獲得了超過預期績效的表現(xiàn)；提出一個計劃來實現(xiàn)自己的設想和涉及框架，因此可以把個人活動和工作連成一個整體；有超凡魅力、感召力、關(guān)懷和能激勵人的。10.3.5 領(lǐng)導風格有性別差異嗎根深蒂固的錯誤的刻板印象領(lǐng)導行為業(yè)績性別優(yōu)勢10

38、.4 領(lǐng)導的情境理論在一種環(huán)境下成功的領(lǐng)導者不能保證在另一種環(huán)境下也能成功。10.4.1 菲德勒的權(quán)變理論核心：最難共事者（LPC）標準。LPC 決定因素：職位本身具有的權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導者-成員關(guān)系。結(jié)論：領(lǐng)導風格的適宜性取決于團隊任務對于情境的適宜性。10.4.2 目標路徑理論羅伯特·J·豪斯：以激勵的期望理論為基礎一個人能否被激勵因素：這個人是否相信自己有能力完成任務；他是否愿意去完成這個任務。領(lǐng)導者應該增加下屬完成目標的個人報酬，并通過減少阻礙與危險使完成目標的途徑變得更容易。領(lǐng)導者的風格取決于情形10.4.3 領(lǐng)

39、導者-成員交換理論闡明了領(lǐng)導對待同一個工作組里的不同成員使用不同領(lǐng)導策略的行為方式。表明領(lǐng)導者趨向于把下屬劃分成一個“內(nèi)”團體和一個“外”團體。10.4.4 情境領(lǐng)導模式授權(quán)型領(lǐng)導：下屬愿意做并且知道如何做的時候有最大功效；參與型領(lǐng)導：下屬能夠做但是不愿意做，需要感情上支持的時候有最大功效；說服型領(lǐng)導：下屬不愿意且不能做的時候有最大功效；命令型領(lǐng)導：下屬愿意做但是不知道如何做的時候有最大功效。10.4.5 弗魯姆-杰戈-耶頓的領(lǐng)導參與模型1、無參與，即領(lǐng)導完全靠自己決策解決問題2、少量參與3、多一些參與4、更多的參與5、與下屬共同分擔問題10.5 成為一個領(lǐng)導10

40、.5.1 開始像領(lǐng)導者那樣思考10.5.2 發(fā)展判斷力正確地定義問題的性質(zhì)；豐富你的知識；拋棄在決斷過程中的偏見；有創(chuàng)造力；運用直覺；不要過分執(zhí)著于你的某個決斷；確認時間的選擇是正確的10.5.3 發(fā)展其他方面的領(lǐng)導特質(zhì)正確的決斷只是提高領(lǐng)導者特質(zhì)中的一種，領(lǐng)導者還要增強自信。與工作有關(guān)的知識。10.5.4 開始建立你的權(quán)力基礎10.5.5 幫助別人分享你的愿景10.5.6 使風格和行為與形勢相適應10.5.7 運用其它管理技巧幫助你進行領(lǐng)導選擇正確的追隨者適當?shù)匕才殴ぷ鞯谑徽?#160;當今的員工激勵動機：指個體從事某些

41、活動的欲望的強烈程度。11.1 需求型激勵理論主旨：闡明需要或意向?qū)θ藗冃袨榈募ぐl(fā)作用。11.1.1 馬斯洛的需要層次理論人們有五種逐級上升的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要階梯模型或者金字塔結(jié)構(gòu)（不科學）。11.1.2 赫茨伯格的雙因素理論將馬斯洛的需要層次理論分為低層次（生理需要、安全需要、社會需要）和高層次（尊重需要、自我實現(xiàn)需要）保健因素和激勵因素。低層次需要易于得到滿足，所以在工作中加入這些赫茨伯格的外部激勵保健因素并非激勵人們的好方法。激勵員工的最好辦法是在他們的工作中創(chuàng)造成功的挑戰(zhàn)和機遇，就是提供內(nèi)部激勵。觀點：來自個人自

42、身的內(nèi)部激勵對員工保持積極狀態(tài)非常重要；工作的屬性極其重要。11.1.3 成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要戴維·麥克萊蘭和御寒·阿特金森：同意赫茨伯格觀點，認為高層次需要在工作中最重要成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。成就需要：高成就需要者趨向于追求成功。權(quán)力需要：高權(quán)力需要者喜歡通過建議、發(fā)表自己意見、評論和說服別人等方式直接影響他人。歸屬需要：具有較強的歸屬需要的人渴望與親朋好友保持溫馨親密的關(guān)系。11.2 過程型激勵理論11.2.1 亞當斯的公平理論認為在工作中人們需要公平，并會因此重視和追求公平。在實際收入地域應得報酬的情況下，公平理論有效。員

43、工認為實際收入低于應得報酬計件工資制質(zhì)量降低數(shù)量不變或增加質(zhì)量和數(shù)量都降低計時工資制員工認為實際高入低于應得報酬質(zhì)量提高數(shù)量不變或減少質(zhì)量和數(shù)量都提高圖 11-3 察覺到的公平如何影響績效11.2.2 洛克的目標設定理論假定一旦某人決定追求一個目標，就會規(guī)范自己的行為去達到該目標。11.2.3 弗魯姆的期望理論一個人在一定能力水平上的激勵是以下三者的函數(shù)：人的期望 E，即通過一定程度的努力而達到一定工作績效的可能性；工具性 I，或優(yōu)秀的績效與獲得獎勵的聯(lián)系；效價 V，及個體所獲的獎賞對個體的重要程度。管理者應注意：確信員工有

44、做某項工作的技能并有能力完成該工作；讓下屬明白達到好的績效即可獲得獎賞；提供下屬看重的獎勵內(nèi)容和獎勵形式以提高獎勵的效價。11.3 學習/強化理論學習指一個人由于經(jīng)歷的不斷豐富而發(fā)生的改變。11.3.1 行為修正行為修正指通過給予事后獎懲的方法來改變或修正行為。原則：人們易于重復那些會產(chǎn)生正面影響的行為，而不重復那些會產(chǎn)生負面影響的行為；可以通過提供適當?shù)莫剟?，使一個人改變他的行為。核心概念：強化類型和強化力度安排。正強化：就是當員工的行為是有利行為時，使他們得到所希望的結(jié)果或獎賞。負強化：指通過消除或轉(zhuǎn)移不希望得到的結(jié)果來強化有利的行為。懲罰：指讓員工為不利行為承擔不希望

45、的或負面的后果來改變?nèi)藗兊男袨椤Ｕ龔娀瘯r間安排：不是按計劃每隔一段時間獎勵員工，而是每當發(fā)生有利行為就給予獎勵；間斷強化（又稱部分強化）是維持行為最有效的方式。11.4 現(xiàn)實中的激勵：10 種激勵員工的方式11.4.1 使用績效工資績效工資：將報酬與人們所生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量聯(lián)系起來的方法。浮動工資計劃、利潤分享、股票薪金制度11.4.2 利用績效加薪績效加薪：依據(jù)個人工作表現(xiàn)而對其薪水的增加。表示一種持續(xù)的增加，而獎金則是一次性支付。11.4.3 即時獎勵即時獎勵：指一旦發(fā)現(xiàn)員工的卓越表現(xiàn)就立刻給予經(jīng)濟獎勵。11.4.4 技能工資

46、技能工資：依據(jù)員工技能的范圍、深度、類型及他們運用的知識，而不是以當前工作崗位來決定工資水平的。11.4.5 認可與肯定對于優(yōu)秀的工作表現(xiàn)給予肯定而不僅僅是給予經(jīng)濟獎勵。11.4.6 工作再設計工作設計：指一項工作任務的數(shù)量和性質(zhì)。工作擴展和工作輪換工作擴展：指給員工分配同樣水平的其他任務以橫向增加他們的任務。工作輪換：指有條理地調(diào)換工人的工作。工作豐富化：指使工作更具趣味性和挑戰(zhàn)性，從而在工作中產(chǎn)生激勵。方式：成立自然工作組；組合任務；建立客戶關(guān)系；垂直承擔工作；打開反饋渠道、11.4.7 授權(quán)法授權(quán)員工意味著給予員工自主完成工作所需的權(quán)利、方法和信息，并培養(yǎng)其

47、有效完成工作的自信。11.4.8 使用目標設定方法11.4.9 使用正強化11.4.10 使用終生學習法終生學習：提供了外部的持續(xù)訓練，從員工工作中基本技能，到高級決策能力，到上學獲得學位。目標：培訓和教育員工們提供了完成日益占主導地位的團隊工作所需的技能，尤其是在工廠里；終生學習的機會具有天生的激勵性；盡管終生學習不能消除裁員的負面影響，但至少在一定程度上給予了員工新的有價值的技能。11.4.11 將激勵理論應用到實踐中11.5 結(jié)論：今天你如何激勵員工管理藝術(shù)的一部分就是學習如何使用這些方法以及選擇哪種具體方法。“思考的人”比使用任何激勵方

48、式都好。第十二章 當今的組織溝通12.1 溝通模型溝通：是交換信息和傳達意思的過程，它包含在管理者所做的每件事情中。 信源 溝通渠道：承載信息的媒介。 信宿：接受信息的人。 反饋：接受者的反應。 噪聲人際溝通：個體與個體之間的溝通。組織間的溝通：幾個人之間或團隊之間的溝通。12.2 人際溝通12.2.1 人際溝通的障礙感知、語義學、非語言溝通、表達含糊不清（無法送達、意圖不清、效果不清）、抵制情緒。12.2.2 改善人際溝通做一個積極傾聽者：聽取完整的意思；給予響應；注意所有線索。避免引起抵觸情

49、緒溝通前理清你的思路12.2.3 實踐中的人的溝通與上司溝通、與同事溝通、與下級溝通、談判（杠桿作用、信息、可信度以及判斷力是談判四個重要概念）杠桿作用：指在具體交易情況下或有利或不利的那些因素。必要性、欲望、競爭和時間是杠桿作用的四個重要因素。12.3 組織溝通正規(guī)的溝通內(nèi)容：指組織認可的辦公信息，包括上級命令、各種成文或未成文報告。非正規(guī)的溝通內(nèi)容：指那些未經(jīng)組織承認的信息，最典型：傳聞或謠言。12.3.1 組織溝通的障礙信息曲解、流言蜚語、信息超載、觀點局限、地位差異、組織文化、溝通遲緩、界限差異、12.3.2 文化和多樣性問題不同的人、不同的小組

50、在一起工作時，多元化導致理解差異可能破壞溝通。12.4 改善組織溝通12.4.1 改善上行溝通原則：正規(guī)化；有互相信任的文化氛圍；管理層必須以某種方式答復向上溝通中提出的意見和管理問題。通用電氣公司的培訓、聯(lián)邦快遞公司的公平對待程序、豐田公司的熱線、贊揚你的老板。12.4.2 改善下行溝通內(nèi)容：工作規(guī)程、工作合理性、組織政策和實踐、員工業(yè)績、組織的使命等。除了面對面?zhèn)魉托畔⒑脮嫘畔?，公司運用多種渠道讓數(shù)據(jù)在員工中流通。12.4.3 改善橫向溝通聯(lián)絡員、委員會和工作組、獨立的綜合性整合者。12.4.4 鼓勵非正式的溝通技巧：強調(diào)非正式性；保持非

51、凡的溝通強度；為溝通提供物質(zhì)支持。12.5 快速溝通12.5.1 工作組支持系統(tǒng)電子郵件、電視會議、小組決策支持系統(tǒng)、其他工作組支持系統(tǒng)（合作書寫系統(tǒng)）、小組日程安排系統(tǒng)、遠程通信。12.5.2 基于互聯(lián)網(wǎng)的溝通12.5.3 構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)虛擬社區(qū)網(wǎng)絡互連、無界限、電子化的組織。12.5.4 你將來會有公司門戶網(wǎng)站嗎第十三章 群體與團隊管理13.1 團隊：員工參與行動13.1.1 什么是員工參與員工參與計劃：是所有這樣的正規(guī)計劃，該計劃能使員工制定重要的工作決策，管理全部或者部分他們自己的工作。13.1.2 

52、員工參與的程度員工參與不是要么“好”，要么“不好”的情形，而是存在不同的參與程度。第 1 級信息共享跨群組的問題解決第 8 級完全自我指導13.2 群體動力學：群體的基石13.2.1 群體與團隊團隊：成員都認同一個共同的目的，制定一系列的績效目標，并且彼此能夠相互負起責任。群體：指兩個或兩個以上相互作用的個體，以影響別人同時被別人影響的方式組成的集合。13.2.2 群體規(guī)范群體規(guī)范：是群體用以監(jiān)督、規(guī)范群體成員行為的非正式規(guī)則，是群體成員普遍認為合理的行為準則和行動的正確方法，具體指明了群體成員的行為應該是什么樣的。13.2

53、.3 群體凝聚力決定因素：彼此接近、人與人之間的相互吸引、相同的興趣和目標、群體間的競爭、管理的群體規(guī)模能夠促進群體凝聚力。13.3 企業(yè)如何使用團隊進行工作13.3.1 質(zhì)量圈質(zhì)量圈：是由 612 人組成的一個團隊，團隊成員每星期碰一次面，解決他們工作中出現(xiàn)的問題。13.3.2 項目團隊、開發(fā)團隊或創(chuàng)業(yè)團隊項目團隊通常由營銷專家和工程師這樣的專業(yè)人員組成。他們從事像涉及新的流程（流程設計團隊）或設計新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)團隊）這樣一些具體的項目。創(chuàng)業(yè)團隊是一個半自主性單位進行運作的小組，負責提出和開發(fā)新的創(chuàng)意。13.3.3 跨國團隊13.3.4 自我指導團隊自我管理、自我指導工作團隊是一個由 8 個人組成的、訓練有素的群體，他們?yōu)榍逦缍ǖ娜蝿肇撏耆熑?。顯著特點：他們被授權(quán)管理并最終完成他們自己的全部工作，而工作本身有十分明確的項目。組建自我管理團隊應考慮問題：啟動；訓練；混亂；向領(lǐng)導中心型團隊轉(zhuǎn)變；錯用忠誠；向自我指導團隊轉(zhuǎn)變。13.4 怎樣建立高績效團隊13.4.1 團隊工作奏效嗎轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊結(jié)構(gòu)通常只是一系列綜合性組織轉(zhuǎn)變的一部分。13.4.2 團隊低效的原因緊張和沖突；權(quán)力爭斗；個人的利益；團隊成員被忽略；群體思維；缺乏領(lǐng)導能力。13.