職位分析案例

1、案例1:某公司職位分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門

2、給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值

3、與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評價面臨的問題做出解答。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中

4、，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答

5、問卷只能憑借自己個人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力資源部能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人

6、員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息

7、來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選

8、拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后

9、，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？案例討論與練習(xí)題1. 試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2. 請用課程中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?3

10、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。1、該公司決定從職位分析入手實施變革，是不太正確的。因為該公司面臨的首要問題是組織結(jié)構(gòu)不明晰。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。由于組織結(jié)構(gòu)的不清晰，會造成部門職責(zé)的混亂。部門職責(zé)不清楚的話，就會造成部門內(nèi)崗位職責(zé)的不清晰。所以這次變革應(yīng)該先從組織結(jié)構(gòu)的變革入手，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整好之后再進(jìn)行各部門的職位分析。2、答：該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在著以下問題：1）沒有做好告知的工作，人力資源部只是在網(wǎng)上發(fā)布了“

11、問卷調(diào)查”的通知，并沒有告知做問卷調(diào)查的目的，讓大家對于這次調(diào)查敷衍了事、掉以輕心，讓人力資源部沒有獲得相關(guān)崗位的有效信息。2）沒有同各部門的經(jīng)理提前做好職位分析的溝通，以至于沒能對于所有的部門經(jīng)理做職位訪談。沒對各部門經(jīng)理做訪談就無法了解該部門的工作職責(zé)、內(nèi)容以及部門職員的需求和崗位要求。所以對于部門經(jīng)理的訪談是至關(guān)重要的。3）對于調(diào)查問卷中的大家不了解的項目和專業(yè)詞匯，人力資源部沒能及時安排專人予以解答，造成調(diào)查內(nèi)容不清晰。4）在崗位信息不清晰的情況下，人力資源部就根據(jù)從別的公司拿來的職位說明書做參考，來撰寫自己公司的“職位說明書”，并要求各部門按照東拼西湊起來的“職位說明書”招聘及選拔，

12、顯而易見要用這種方法來解決公司現(xiàn)在存在的人事問題是不可取的。3、1）崗位分析調(diào)查問卷設(shè)計存在問題。首先，崗位分析調(diào)查問卷應(yīng)該設(shè)計的清晰明了，讓參加問卷調(diào)查的人能夠很清楚的根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行填寫。其次，每一項調(diào)查都要有嚴(yán)格的規(guī)范，這樣便于被調(diào)查者能夠按照調(diào)查問卷的要求進(jìn)行填寫，便于最后的調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計總結(jié)。而該公司的問卷卻沒有相應(yīng)的規(guī)范要求，員工只能靠自己的理解填寫。最后，調(diào)查問卷的內(nèi)容應(yīng)該跟被調(diào)查員工的工作內(nèi)容相匹配，這樣便于員工在填寫時能跟自己的日常工作結(jié)合起來，提供該崗位詳細(xì)的日常的工作內(nèi)容和能力要求。而該公司的問卷中出現(xiàn)的大多是一些管理詞匯，這些都是普通員工工作中沒有涉及的，所以這份問卷調(diào)查內(nèi)容的設(shè)計是不合理的。2）職位訪談。首先，職位分析訪談是針對某個崗位的工作職能及工作要求，對于該崗位員工的直接負(fù)責(zé)人和該崗位員工進(jìn)行訪談。而該公司在職位訪談中，沒有完成對于部門經(jīng)理的訪談，就無法了解該部門員工的崗位職責(zé)、專業(yè)技能、工作表現(xiàn)以及對該員工的崗位評價。其次，在對經(jīng)理級以下員工訪談時，沒有針對工作崗位的信息進(jìn)行訪談，大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，這樣對于崗位信息的獲取沒有任何幫助。最后，訪談時沒有做出工作分析訪談表，這樣會導(dǎo)致在訪談的過程中偏離訪談的中心目的。所以在做崗位訪談前應(yīng)該做好工作