連鎖流通行業(yè)HCM管理重點(diǎn)分析

1、Realizing Value through OurRealizing Value through OurBusiness and Technology PartnershipBusiness and Technology Partnership連鎖流通行業(yè)人力資源管理連鎖流通行業(yè)人力資源管理- - 人力資源轉(zhuǎn)型升級(jí)，驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)人力資源轉(zhuǎn)型升級(jí)，驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)齊光 高級(jí)顧問(wèn)用友軟件股份有限公司 eHR事業(yè)部Email: 2012年04月14日目錄目錄連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析用友在連

2、鎖流通行業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)用友在連鎖流通行業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，連鎖流通行業(yè)迅猛發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)要素升級(jí)，我國(guó)連鎖流通行業(yè)已近年來(lái)，連鎖流通行業(yè)迅猛發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)要素升級(jí)，我國(guó)連鎖流通行業(yè)已完成了完成了“圈地圈地”到到“深耕深耕”的發(fā)展過(guò)渡，未來(lái)經(jīng)過(guò)了投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)渡，未來(lái)經(jīng)過(guò)了投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的階段，居民收入進(jìn)一步提高后，消費(fèi)潛力會(huì)得到更大程度的釋放的階段，居民收入進(jìn)一步提高后，消費(fèi)潛力會(huì)得到更大程度的釋放宏觀環(huán)境：宏觀環(huán)境：社會(huì)消費(fèi)品零售總額在全球金融危機(jī)中仍創(chuàng)下了歷史新高，但中國(guó)居民的消費(fèi)主要集中在房地產(chǎn)與汽車(chē)，中國(guó)居民的收入與消費(fèi)都低于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增速，目前中國(guó)的消費(fèi)不是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)

3、增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?，城?zhèn)居民消費(fèi)增速在下降，政府開(kāi)始著手刺激居民消費(fèi)行業(yè)概況：行業(yè)概況：“衣食住行”占中國(guó)居民消費(fèi)支出的很大比重，中國(guó)連鎖流通市場(chǎng)企業(yè)總數(shù)及營(yíng)業(yè)總收入近年都有明顯地增長(zhǎng)，中國(guó)內(nèi)資企業(yè)占連鎖流通行業(yè)企業(yè)總數(shù)的絕大比重但經(jīng)營(yíng)狀況相對(duì)不理想，業(yè)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，零售百?gòu)?qiáng)的銷(xiāo)售規(guī)模增速下降并加大對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)覆蓋力度，促銷(xiāo)手段趨于增多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)連鎖流通行業(yè)進(jìn)入調(diào)整與整合時(shí)代，城市消費(fèi)品市場(chǎng)總數(shù)變少，實(shí)力強(qiáng)者更強(qiáng)，實(shí)力弱者更弱或被淘汰，業(yè)內(nèi)企業(yè)正在想盡一切辦法進(jìn)行擴(kuò)張，融資、收購(gòu)、注資、再注資的案例增多，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈行業(yè)展望：行業(yè)展望：下一步的經(jīng)濟(jì)政策走向與政府刺激消費(fèi)的舉措，對(duì)

4、中國(guó)的連鎖流通行業(yè)是利好的局面，但只有在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步復(fù)蘇、中國(guó)經(jīng)過(guò)了投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的階段、提高居民收入之后，中國(guó)的消費(fèi)才會(huì)真正地釋放出潛力此時(shí)，行業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀對(duì)人力資源管理提出挑戰(zhàn)此時(shí)，行業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀對(duì)人力資源管理提出挑戰(zhàn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀行業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀人力資源管理面臨挑戰(zhàn)人力資源管理面臨挑戰(zhàn) 為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)內(nèi)企業(yè)需要在一個(gè)區(qū)域獲得成功后，在更大的區(qū)域還能夠成功，集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)明顯，規(guī)?；瘮U(kuò)張、快速并購(gòu)和整合資源的速度是眾多行業(yè)的榜首；同時(shí)，人力資源管理對(duì)象種類(lèi)多，其身份地位差異大，彼此追求利益不盡相同 業(yè)內(nèi)企業(yè)包含多層次的人員，有直接面對(duì)顧客的員工，也有各個(gè)層次的管理者，基層員工占整體員工比重很

5、大，店長(zhǎng)作為具有完整經(jīng)營(yíng)職能門(mén)店的總負(fù)責(zé)人，肩負(fù)創(chuàng)造財(cái)務(wù)效益、贏得客戶認(rèn)同、提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和創(chuàng)新改進(jìn)的重任 業(yè)態(tài)多、品牌多，組織擴(kuò)張速度快；同時(shí)，淡旺季和企業(yè)快速擴(kuò)張過(guò)程中人才需求和供給平衡性差，且90%的一線員工面臨超長(zhǎng)的工作時(shí)間、超負(fù)荷的工作強(qiáng)度、不斷增加的工作壓力和心理壓力及不可預(yù)知的前景 存在大量非熟練員工，員工工作時(shí)間較長(zhǎng)，員工在客戶面前顯現(xiàn)率較高且營(yíng)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)而需要雇傭兼職員工 對(duì)編制、預(yù)算和薪酬總額等管控內(nèi)容從統(tǒng)計(jì)到分析均存在一定程度的障礙，經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)統(tǒng)計(jì)、錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)、預(yù)算控制不嚴(yán)格等嚴(yán)重問(wèn)題；同時(shí)，對(duì)組織的快速?gòu)?fù)制能力要求高，且有效管控面臨因規(guī)模擴(kuò)大后出現(xiàn)管理要素多樣化和復(fù)雜化現(xiàn)

6、象的挑戰(zhàn) 較難保持對(duì)績(jī)效考核和管理系統(tǒng)的持續(xù)更新，進(jìn)而導(dǎo)致難以保證對(duì)員工尤其是基層員工的公平和效率及對(duì)多層次員工進(jìn)行有效的戰(zhàn)略宣導(dǎo)和監(jiān)督，門(mén)店店長(zhǎng)的績(jī)效考核方案能否有效承接公司戰(zhàn)略顯得尤為重要 對(duì)人員要求迥異，人員匹配較難應(yīng)對(duì)組織快速擴(kuò)張；同時(shí)， 人才供給不足，且員工離職率高 員工雇用、安置和監(jiān)管過(guò)程復(fù)雜，人工成本過(guò)高，需要更多地關(guān)注人工成本控制和人力資本投資回報(bào)率目錄目錄連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析集團(tuán)管控之組織體系快速?gòu)?fù)制集團(tuán)管控之組織體系快速?gòu)?fù)制績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位

7、績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化用友連鎖流通行業(yè)人力資源管理信息化用友連鎖流通行業(yè)人力資源管理信息化在門(mén)店數(shù)量快速擴(kuò)張過(guò)程中，若不能夠?qū)Ω黜?xiàng)管控內(nèi)容進(jìn)行精確統(tǒng)計(jì)和在門(mén)店數(shù)量快速擴(kuò)張過(guò)程中，若不能夠?qū)Ω黜?xiàng)管控內(nèi)容進(jìn)行精確統(tǒng)計(jì)和科學(xué)分析，且若新建門(mén)店的組織體系不能夠?qū)崿F(xiàn)快速搭建或復(fù)制，則不科學(xué)分析，且若新建門(mén)店的組織體系不能夠?qū)崿F(xiàn)快速搭建或復(fù)制，則不能有效提高滲透率和覆蓋度，公司戰(zhàn)略目標(biāo)將較難有效達(dá)成能有效提高滲透率和覆蓋度，公司戰(zhàn)略目標(biāo)將較難有效達(dá)成集團(tuán)管控集團(tuán)

8、管控-集團(tuán)管控的業(yè)務(wù)模式分階段而定，初期以戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控為主，發(fā)展穩(wěn)定期以運(yùn)營(yíng)管控為主，為此人力資源管控模式不固定，人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)不穩(wěn)定， 人力資源管控模式隨集團(tuán)業(yè)務(wù)模式變化而不確定管控模式，具體表現(xiàn)：總部對(duì)門(mén)店的管控內(nèi)容與力度組織機(jī)構(gòu)數(shù)龐大：2000多獨(dú)立的組織單元，機(jī)構(gòu)調(diào)整與變更頻繁（以月為單位計(jì)算），機(jī)構(gòu)大量復(fù)制、并購(gòu)崗位數(shù)眾多：6000多崗位，崗位間頻繁調(diào)動(dòng)與變更管控模式：人力資源集團(tuán)管控模式介于集中管控到分權(quán)管控之間管控內(nèi)容：集團(tuán)對(duì)BU 機(jī)構(gòu)調(diào)整管控；編制管控；人力資源預(yù)算管控；薪酬總額管控；薪資發(fā)放管控問(wèn)題：由于業(yè)太多，機(jī)構(gòu)龐大，并購(gòu)企業(yè)與新建企業(yè)眾多，對(duì)于以上提出的管

9、控內(nèi)容從統(tǒng)計(jì)到分析上都存在障礙，經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)統(tǒng)計(jì)、錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)、預(yù)算控制不嚴(yán)格等嚴(yán)重問(wèn)題（管不了）投入資源：為達(dá)到集團(tuán)管控的簡(jiǎn)要內(nèi)容做到準(zhǔn)確層層上報(bào)，集團(tuán)企業(yè)都會(huì)成立分析小組，多次統(tǒng)計(jì)，才能相對(duì)準(zhǔn)確提供高管部分相對(duì)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)連鎖零售企業(yè)從管理根源解決管控難的問(wèn)題，逐步完善業(yè)務(wù)管控模式，確定人力資源管控趨勢(shì)，建立相對(duì)完整與統(tǒng)一的人力資源管連鎖零售企業(yè)從管理根源解決管控難的問(wèn)題，逐步完善業(yè)務(wù)管控模式，確定人力資源管控趨勢(shì)，建立相對(duì)完整與統(tǒng)一的人力資源管理體系理體系借助人力資源信息化建設(shè)以及部分借助人力資源信息化建設(shè)以及部分ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的整合，通過(guò)信息化平臺(tái)解決管控內(nèi)容的透明化，及時(shí)、準(zhǔn)確的提供管控內(nèi)容

10、和數(shù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的整合，通過(guò)信息化平臺(tái)解決管控內(nèi)容的透明化，及時(shí)、準(zhǔn)確的提供管控內(nèi)容和數(shù)據(jù)據(jù)組織組織在行業(yè)利潤(rùn)率較低特征驅(qū)動(dòng)下的主動(dòng)發(fā)展就要求業(yè)內(nèi)企業(yè)下屬各門(mén)店不需要有各自完整的資源配置，但要有同樣的管理、在行業(yè)利潤(rùn)率較低特征驅(qū)動(dòng)下的主動(dòng)發(fā)展就要求業(yè)內(nèi)企業(yè)下屬各門(mén)店不需要有各自完整的資源配置，但要有同樣的管理、組織和運(yùn)營(yíng)模式，只有不斷擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益才能在市場(chǎng)中成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大組織和運(yùn)營(yíng)模式，只有不斷擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益才能在市場(chǎng)中成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大存在問(wèn)題：1：組織機(jī)構(gòu)數(shù)量大，日常管理與維護(hù)繁瑣（舉例某零售業(yè)集團(tuán)華南區(qū)組織機(jī)構(gòu)數(shù)2000以上獨(dú)立業(yè)務(wù)單元）2：組織機(jī)構(gòu)變化頻繁：多存在并購(gòu)、變更、新增

11、、大量復(fù)制等工作，管理與操作均收到阻礙3：崗位數(shù)量大，日常管理、維護(hù)、統(tǒng)計(jì)、更改繁瑣（舉例某零售業(yè)集團(tuán)華南區(qū)崗位數(shù)多大6000）投入資源：每當(dāng)組織與崗位發(fā)生變化，集團(tuán)企業(yè)都會(huì)組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn)與更改，經(jīng)常出錯(cuò)1：前提：零售業(yè)企業(yè)目前普遍存在機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定狀態(tài)，主要是正處于規(guī)模擴(kuò)張與運(yùn)營(yíng)快速增長(zhǎng)階段，管理跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度；：前提：零售業(yè)企業(yè)目前普遍存在機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定狀態(tài)，主要是正處于規(guī)模擴(kuò)張與運(yùn)營(yíng)快速增長(zhǎng)階段，管理跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度；2：各零售業(yè)集團(tuán)企業(yè)在陸續(xù)組織人員（或第三方）進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革與體系搭建，建立相對(duì)有規(guī)律可循的組織變更途徑與流程，：各零售業(yè)集團(tuán)企業(yè)在陸續(xù)組織人員（或第三方）進(jìn)

12、行組織機(jī)構(gòu)改革與體系搭建，建立相對(duì)有規(guī)律可循的組織變更途徑與流程，建立完善統(tǒng)一的崗位體系建立完善統(tǒng)一的崗位體系借助人力資源信息化系統(tǒng)搭建完整的組織機(jī)構(gòu)體系，支撐大數(shù)據(jù)量組織機(jī)構(gòu)與崗位眾多的演變過(guò)程，支持組織的快速?gòu)?fù)制、變更、借助人力資源信息化系統(tǒng)搭建完整的組織機(jī)構(gòu)體系，支撐大數(shù)據(jù)量組織機(jī)構(gòu)與崗位眾多的演變過(guò)程，支持組織的快速?gòu)?fù)制、變更、新增與崗位調(diào)整新增與崗位調(diào)整在門(mén)店數(shù)量快速擴(kuò)張過(guò)程中，若不能夠?qū)Ω黜?xiàng)管控內(nèi)容進(jìn)行精確統(tǒng)計(jì)和在門(mén)店數(shù)量快速擴(kuò)張過(guò)程中，若不能夠?qū)Ω黜?xiàng)管控內(nèi)容進(jìn)行精確統(tǒng)計(jì)和科學(xué)分析，且若新建門(mén)店的組織體系不能夠?qū)崿F(xiàn)快速搭建或復(fù)制，則不科學(xué)分析，且若新建門(mén)店的組織體系不能夠?qū)崿F(xiàn)快速搭

13、建或復(fù)制，則不能有效提高滲透率和覆蓋度，公司戰(zhàn)略目標(biāo)將較難有效達(dá)成能有效提高滲透率和覆蓋度，公司戰(zhàn)略目標(biāo)將較難有效達(dá)成組織機(jī)構(gòu)數(shù)龐大，機(jī)組織機(jī)構(gòu)數(shù)龐大，機(jī)構(gòu)調(diào)整與變更頻繁，構(gòu)調(diào)整與變更頻繁，機(jī)構(gòu)大量復(fù)制、并購(gòu)機(jī)構(gòu)大量復(fù)制、并購(gòu)崗位眾多，崗位間頻崗位眾多，崗位間頻繁調(diào)動(dòng)與變更繁調(diào)動(dòng)與變更管控模式不穩(wěn)定，介管控模式不穩(wěn)定，介于集中管控到分權(quán)管于集中管控到分權(quán)管控之間控之間管控內(nèi)容從統(tǒng)計(jì)到分管控內(nèi)容從統(tǒng)計(jì)到分析上都存在障礙，經(jīng)析上都存在障礙，經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)統(tǒng)計(jì)、錯(cuò)常出現(xiàn)重復(fù)統(tǒng)計(jì)、錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)、預(yù)算控制不誤統(tǒng)計(jì)、預(yù)算控制不嚴(yán)格等嚴(yán)重問(wèn)題嚴(yán)格等嚴(yán)重問(wèn)題模型模型集團(tuán)總部集集團(tuán)團(tuán)企企業(yè)業(yè)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)集集 團(tuán)團(tuán)

14、 人人 力力 資資 源源 管管 控控 體體 系系硬 件 平 臺(tái) 網(wǎng) 絡(luò) 平 臺(tái) 數(shù) 據(jù) 庫(kù) 平 臺(tái)集團(tuán)人力資源管理共享平臺(tái)及客戶化設(shè)置平臺(tái)工作流平臺(tái)短信平臺(tái)預(yù)警平臺(tái)權(quán)限平臺(tái)業(yè)務(wù)規(guī)范體系崗位體系管理機(jī)構(gòu)編制管理人員體系管理數(shù)據(jù)規(guī)則 信息規(guī)范體系員工信息合同信息薪酬信息考勤信息 流程管理體系招聘甄選管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理全員薪酬管理績(jī)效考核管理人員調(diào)動(dòng)管理 決策分析體系HR統(tǒng)計(jì)報(bào)表總裁桌面應(yīng)用人力查詢(xún)分析素質(zhì)測(cè)評(píng)分析全員自助應(yīng)用管控協(xié)同管控協(xié)同協(xié)同協(xié)同組織機(jī)構(gòu)管理人員信息管理人員招聘管理薪酬福利管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理績(jī)效考評(píng)管理下屬A機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)下屬B機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)組織機(jī)構(gòu)管理人員信息管理人員招聘管理薪

15、酬福利管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理績(jī)效考評(píng)管理案例案例目錄目錄連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析集團(tuán)管控之組織體系快速?gòu)?fù)制集團(tuán)管控之組織體系快速?gòu)?fù)制績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化用友連鎖流通行業(yè)人力資源管理信息化用友連鎖流通行業(yè)人力資源管理信息化連鎖流通行業(yè)企業(yè)利潤(rùn)薄、投資回收期長(zhǎng)，因此健康、持續(xù)的經(jīng)營(yíng)顯得連鎖流通行業(yè)企業(yè)利潤(rùn)薄、投資

16、回收期長(zhǎng)，因此健康、持續(xù)的經(jīng)營(yíng)顯得尤為重要，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理至關(guān)重要尤為重要，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理至關(guān)重要現(xiàn)狀：1、績(jī)效管理和戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)：績(jī)效管理作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)就要求全體員工為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力在崗位上做出貢獻(xiàn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每個(gè)崗位，通過(guò)績(jī)效管理在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)完成的結(jié)果進(jìn)行衡量。這種衡量既包括組織也包括員工，同時(shí)還要對(duì)努力和創(chuàng)新的程度進(jìn)行衡量，然而在目標(biāo)分解過(guò)程中，由于缺乏必要的戰(zhàn)略溝通，多數(shù)企業(yè)沒(méi)有把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)，各部門(mén)根據(jù)本部門(mén)、本崗位的工作由上到下匯總，績(jī)效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)總是在變化之中，績(jī)效

17、管理的信度和效度明顯降低，導(dǎo)致形成的目標(biāo)不能使員工認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)于組織的發(fā)展有何作用，因而不能形成有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，考核的結(jié)果非但不能有效支持戰(zhàn)略目標(biāo)，反而阻礙了企業(yè)的有效管理店長(zhǎng)作為具有完整經(jīng)營(yíng)職能門(mén)店的總負(fù)責(zé)人，肩負(fù)創(chuàng)造財(cái)務(wù)效益、贏得客戶認(rèn)同、提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和創(chuàng)新改進(jìn)的重任。門(mén)店店長(zhǎng)的績(jī)效考核方案能否有效承接公司戰(zhàn)略顯得尤為重要。2、外部環(huán)境系統(tǒng)沒(méi)有有效融入績(jī)效管理體系中：（1）片面認(rèn)為實(shí)施績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的責(zé)任：缺少高層和各級(jí)管理者的推動(dòng)，人力資源部門(mén)在績(jī)效管理過(guò)程中的定位主要是培訓(xùn)，培訓(xùn)各級(jí)管理者掌握績(jī)效管理工具和績(jī)效溝通技巧，為績(jī)效管理的順利實(shí)施進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)（2）根深蒂固

18、的傳統(tǒng)習(xí)慣和思維方式嚴(yán)重影響了績(jī)效管理的實(shí)施：一些企業(yè)人治管理的烙印非常明顯，存在目標(biāo)制定隨意性大、考核標(biāo)準(zhǔn)的不確定性大、分配上的長(zhǎng)官意志到處存在，績(jī)效考核隨意性較大，提升企業(yè)績(jī)效的實(shí)際作用不大3、績(jī)效管理內(nèi)部運(yùn)作體系沒(méi)有流暢運(yùn)行： （1）績(jī)效管理系統(tǒng)教條化： 存在沒(méi)有進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析，明確戰(zhàn)略目標(biāo)而盲目照搬國(guó)外成熟績(jī)效管理方案，導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)不能有效運(yùn)行的現(xiàn)象（2）忽視績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)作用，將局部功能等同于整體功能： 有些企業(yè)尚停留在績(jī)效考核階段，沒(méi)有有效建立績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用組成的循環(huán)體系連鎖流通行業(yè)企業(yè)利潤(rùn)薄、投資回收期長(zhǎng)，因此健康、持續(xù)的經(jīng)營(yíng)顯得連鎖

19、流通行業(yè)企業(yè)利潤(rùn)薄、投資回收期長(zhǎng)，因此健康、持續(xù)的經(jīng)營(yíng)顯得尤為重要，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理至關(guān)重要尤為重要，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理至關(guān)重要績(jī)效管理和戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)績(jī)效管理和戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)店長(zhǎng)作為具有完整經(jīng)營(yíng)職能門(mén)店的總負(fù)責(zé)人，肩負(fù)所在門(mén)店創(chuàng)造財(cái)務(wù)效益、贏得客戶認(rèn)同、提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和創(chuàng)新改進(jìn)的重任，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中，由于缺乏必要的戰(zhàn)略溝通，多數(shù)企業(yè)沒(méi)有把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)，各門(mén)店從上到下匯總工作，績(jī)效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)總是在變化之中，績(jī)效管理的信度和效度明顯降低，導(dǎo)致形成的目標(biāo)不能使店長(zhǎng)認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)于組織的發(fā)展有何作用，因而不能形成有效的績(jī)效管理系統(tǒng)

20、1 1外部環(huán)境系統(tǒng)沒(méi)有有效融入績(jī)效管理體系中外部環(huán)境系統(tǒng)沒(méi)有有效融入績(jī)效管理體系中（1）片面認(rèn)為實(shí)施績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的責(zé)任（2）根深蒂固的傳統(tǒng)習(xí)慣和思維方式嚴(yán)重影響了績(jī)效管理的實(shí)施2 2績(jī)效管理內(nèi)部運(yùn)作體系沒(méi)有流暢運(yùn)行績(jī)效管理內(nèi)部運(yùn)作體系沒(méi)有流暢運(yùn)行（1）績(jī)效管理系統(tǒng)教條化（2）忽視績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)作用，將局部功能等同于整體功能3 3有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至門(mén)店店長(zhǎng)，能夠有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至門(mén)店店長(zhǎng)，能夠有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)KPIKPI指標(biāo)定義指標(biāo)定義財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)提高盈利能力稅前利潤(rùn)年度營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)成本擴(kuò)大收入規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年度賣(mài)場(chǎng)租金總收入客客戶

21、戶優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)一線品牌入駐率年末入駐的一線品牌數(shù)量年初確定的當(dāng)前市場(chǎng)一線品牌總數(shù)量*100%提高市場(chǎng)占有率銷(xiāo)售市場(chǎng)份額本年度內(nèi)各門(mén)店?duì)I業(yè)總收入本年度本市銷(xiāo)售總額*100%提升客戶服務(wù)質(zhì)量客戶滿意度（年度商戶滿意度調(diào)查平均得分消費(fèi)者滿意度調(diào)查平均得分）2內(nèi)內(nèi)部部流流程程提高經(jīng)營(yíng)管理水平經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范性評(píng)價(jià)要素包括：1、年內(nèi)重復(fù)發(fā)生而且缺乏制度規(guī)定的不良事件2、年度工作計(jì)劃中未能按時(shí)完成的工作事項(xiàng)3、導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失、媒體曝光、政府追查的事件4、違反制度規(guī)定的事件5、所提出的合理化建議6、超額或提前完成的工作事項(xiàng)7、成功避免因集團(tuán)政策而導(dǎo)致的危機(jī)的事件示例有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至門(mén)店店長(zhǎng)，能夠有效促進(jìn)

22、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成（續(xù)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至門(mén)店店長(zhǎng)，能夠有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成（續(xù)）工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)KPIKPI指標(biāo)定義指標(biāo)定義內(nèi)內(nèi)部部流流程程加強(qiáng)危機(jī)預(yù)防和控制危機(jī)防范失誤數(shù)量危機(jī)防范失誤類(lèi)型包括：1、內(nèi)部消防和治安檢查不合格項(xiàng)2、外部消防、公安、工商、質(zhì)檢、勞動(dòng)安全監(jiān)查、物價(jià)檢查不合格項(xiàng)（消防檢查中，曾向集團(tuán)申報(bào)但未及時(shí)整改的設(shè)備不合格項(xiàng)除外）3、因防范不力導(dǎo)致物業(yè)設(shè)備或設(shè)施損壞、工傷住院、員工打架、公司物品丟失或盜竊、商戶家具夜間被盜的事件4、火災(zāi)、工傷致殘或死亡、毆打客戶、資金被盜的事件學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)成成長(zhǎng)長(zhǎng)提高員工能力素質(zhì)人均培訓(xùn)課時(shí)每一次培訓(xùn)的總課時(shí)=培訓(xùn)時(shí)間參訓(xùn)學(xué)員數(shù)量。年度人均培訓(xùn)

23、課時(shí)=歷次培訓(xùn)的課時(shí)之和本商場(chǎng)員工總?cè)藬?shù)（包括導(dǎo)購(gòu)員）提高員工激勵(lì)效果員工滿意度員工滿意度調(diào)查平均得分（調(diào)查對(duì)象不包括導(dǎo)購(gòu)員）避免關(guān)鍵人才流失關(guān)鍵人才流失率離職關(guān)鍵人才數(shù)量關(guān)鍵崗位人員編制總數(shù)量。關(guān)鍵崗位是指部門(mén)經(jīng)理以上人員、招商經(jīng)理、樓面督導(dǎo)示例eHReHR績(jī)效流程績(jī)效流程溝通在線下完成，在系統(tǒng)內(nèi)由部門(mén)經(jīng)理或HR專(zhuān)員進(jìn)行記錄開(kāi)始計(jì)劃溝通會(huì)HR人員設(shè)置考核方案員工設(shè)置考核量表(PBC)經(jīng)理審核員工考核量表(PBC) HR人員凍結(jié)發(fā)布考核方案HR人員/經(jīng)理記錄員工關(guān)鍵事件HR啟動(dòng)考核HR人員設(shè)置強(qiáng)制分布比例/采集數(shù)據(jù)考核評(píng)分考核溝通(面談及申訴)根據(jù)強(qiáng)制比例進(jìn)行結(jié)果審核凍結(jié)發(fā)布考核結(jié)果考核應(yīng)用考

24、核計(jì)算結(jié)束NY個(gè)人承諾考核評(píng)分結(jié)果應(yīng)用線下完成：各級(jí)干部在規(guī)定時(shí)間內(nèi)通過(guò)正式會(huì)議與下屬詳細(xì)溝通本年度公司及部門(mén)計(jì)劃，讓下屬了解公司的年度目標(biāo)、計(jì)劃、策略和政策，充分溝通部門(mén)的年度目標(biāo)、計(jì)劃和策略并達(dá)成高度的共識(shí)。主要包括：確定指標(biāo)、考核等級(jí)、考核對(duì)象的劃分(考核組)、考核人的默認(rèn)設(shè)置、公共考核量表的默認(rèn)設(shè)置主要設(shè)置個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重、考核人、審核人、以及本人績(jī)效承諾主要應(yīng)用于薪資、人員信息、培訓(xùn)及數(shù)據(jù)分析案例案例目錄目錄連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析集團(tuán)管控之組織體系快速?gòu)?fù)制集團(tuán)管控之

25、組織體系快速?gòu)?fù)制績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化用友連鎖流通行業(yè)人力資源管理信息化用友連鎖流通行業(yè)人力資源管理信息化人才供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)具有不同的驅(qū)動(dòng)因素人才供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)具有不同的驅(qū)動(dòng)因素人才供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動(dòng)因素人才供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動(dòng)因素“生產(chǎn)生產(chǎn)”何時(shí)、如何制造什么產(chǎn)品通過(guò)搜尋、聘用、開(kāi)發(fā)、制造人力資本“庫(kù)存庫(kù)存”制造多少，庫(kù)存多少需預(yù)備多少人力資本為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)“部署部署”何地、最適合何種商業(yè)活動(dòng)最快、最有效地部

26、署人才，為客戶提供最佳產(chǎn)品與服務(wù)“運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)”產(chǎn)品如何運(yùn)輸?shù)胶蔚匕磿r(shí)、按地交付人力資本“信息信息”決策依據(jù) 人力資本運(yùn)營(yíng)報(bào)表體系幫助決策響應(yīng)速度和節(jié)約有效性維度下的人才供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)具有不同的運(yùn)營(yíng)響應(yīng)速度和節(jié)約有效性維度下的人才供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)具有不同的運(yùn)營(yíng)選擇重點(diǎn)選擇重點(diǎn)富裕的與經(jīng)濟(jì)的人才供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)選擇富裕的與經(jīng)濟(jì)的人才供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)選擇供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)富裕的（響應(yīng)速度）經(jīng)濟(jì)的（節(jié)約有效性）“生產(chǎn)生產(chǎn)”富裕政策/靈活性/移動(dòng)性低成本運(yùn)營(yíng)/關(guān)注焦點(diǎn)“庫(kù)存庫(kù)存”豐富的庫(kù)存/廣泛的能力最少量員工和臨時(shí)員工/專(zhuān)家主導(dǎo)“部署部署”眾多區(qū)域中央?yún)^(qū)域“運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)”快速聘用/多技能配合 低成本聘用/專(zhuān)業(yè)技能“

27、信息信息”聘用/培訓(xùn)/績(jī)效數(shù)據(jù)分享可靠的最低成本核心數(shù)據(jù)分享如何構(gòu)建人才的快速培養(yǎng)機(jī)制和解決如何構(gòu)建人才的快速培養(yǎng)機(jī)制和解決“人才瓶頸人才瓶頸”以滿足企業(yè)發(fā)展需求以滿足企業(yè)發(fā)展需求是連鎖流通行業(yè)面臨的突出問(wèn)題是連鎖流通行業(yè)面臨的突出問(wèn)題突出問(wèn)題突出問(wèn)題“中心配送樞紐中心配送樞紐”未建立未建立某些特定區(qū)域的針對(duì)特定行業(yè)的招聘求職市場(chǎng)是自發(fā)混亂的，缺少以政府主導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)籌建與運(yùn)營(yíng)的整合所有組織以實(shí)現(xiàn)信息互聯(lián)、運(yùn)作互動(dòng)的人才樞紐“牛尾效應(yīng)牛尾效應(yīng)”明顯明顯某些企業(yè)未明晰各崗位的勝任能力模型，人才需求信息在數(shù)量和素質(zhì)上被描述的誤差在傳遞過(guò)程中被逐級(jí)放大，造成人才成功選拔和雇傭率降低、成本上升、

28、后端培訓(xùn)有效性降低“小批量生產(chǎn)和儲(chǔ)備小批量生產(chǎn)和儲(chǔ)備”不足不足個(gè)別企業(yè)盲目?jī)?chǔ)備與發(fā)展人員，閑置員工的成本不僅浪費(fèi)組織資金，還會(huì)影響其他人的工作；另外一些企業(yè)的人才“連續(xù)補(bǔ)貨”跟不上，缺少“小批量”但精悍的候補(bǔ)團(tuán)隊(duì)“供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理”弱化弱化目前，人才供應(yīng)渠道十分混亂，招聘方式多樣化，有些企業(yè)未能快速識(shí)別人才來(lái)源的渠道與效率，導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)人才雇傭雙方和人才中介之間的共贏局面“戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合”未能有效指導(dǎo)未能有效指導(dǎo)“個(gè)性化分銷(xiāo)個(gè)性化分銷(xiāo)”某些企業(yè)在開(kāi)展招聘工作之前未能有效整合區(qū)域化、各組織的人才需求及其他信息，導(dǎo)致人才儲(chǔ)備、人才培養(yǎng)與發(fā)展的匹配和平衡、人才冗余和緊密的預(yù)警及備選方案提供工作

29、效果差“售后服務(wù)售后服務(wù)”體系未有效搭建體系未有效搭建某些企業(yè)的薪酬管理、績(jī)效管理、接班人管理、學(xué)習(xí)管理體系未有效搭建，導(dǎo)致人才入職后，人才未能及時(shí)激活，人才價(jià)值杠桿化效果差，投資回報(bào)“遙遙無(wú)期”“戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力”弱弱某些企業(yè)不能有效利用和放大市場(chǎng)本身的自我調(diào)配能力作戰(zhàn)略性的規(guī)劃和事先預(yù)警，導(dǎo)致市場(chǎng)和需求未能保持緊密聯(lián)系，信息傳遞及時(shí)性、充足性和準(zhǔn)確性差，外部和內(nèi)部人才供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)失效“組織軟實(shí)力組織軟實(shí)力”投入資源少投入資源少某些企業(yè)就人才隊(duì)伍的效能產(chǎn)出方面關(guān)注更多的是質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)，但忽視了核心的組織文化和建立學(xué)習(xí)型組織以增加組織的靈活性、知識(shí)性、應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)力等軟

30、實(shí)力如今，人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)加劇，只有打造因需而變的人才需求和供給如今，人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)加劇，只有打造因需而變的人才需求和供給機(jī)制，才能有效實(shí)現(xiàn)人才的高協(xié)作、高能力和高歸屬感，最終建立高績(jī)機(jī)制，才能有效實(shí)現(xiàn)人才的高協(xié)作、高能力和高歸屬感，最終建立高績(jī)效組織效組織“人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)”加劇加劇在整體合作競(jìng)爭(zhēng)的格局下，人才的競(jìng)爭(zhēng)也絕不是單個(gè)組織員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是不同場(chǎng)景下人才團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，人才團(tuán)隊(duì)具有流動(dòng)性，需要符合場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)所需要的數(shù)量與質(zhì)量，并能夠以合理的結(jié)構(gòu)形成團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力、凝聚力、創(chuàng)造力、生產(chǎn)力，能夠以最低的成本投入達(dá)到最高的效能產(chǎn)出，在既合作又競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，人才供應(yīng)

31、鏈管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)不進(jìn)則退是不變的真理“因需而變的人才供應(yīng)鏈因需而變的人才供應(yīng)鏈”趨趨勢(shì)明顯勢(shì)明顯人才供應(yīng)鏈管理是組織利潤(rùn)的核心驅(qū)動(dòng)力，任何組織的規(guī)模都會(huì)因?yàn)檎?、?jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)發(fā)展的要求而不斷變化，那么人才的需求與供應(yīng)也需要在這種變化中尋找動(dòng)態(tài)平衡，只有將需求與供給通過(guò)供應(yīng)鏈的機(jī)制來(lái)運(yùn)作，并充分控制好人才供應(yīng)鏈中設(shè)定具體的指標(biāo)并控制好節(jié)奏與速度，才能滿足組織以最小的風(fēng)險(xiǎn)，以最低的人力資本投入來(lái)獲取組織最大收益的要求“資本效用最大化資本效用最大化”為核心目為核心目標(biāo)標(biāo)“人才供應(yīng)鏈”管理主要包括人才搜尋與聘用、人才發(fā)展培養(yǎng)、部署調(diào)配和人才交付四個(gè)階段，始于組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)(要求），終于戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成(實(shí)

32、現(xiàn)），企業(yè)需要將所有人才需求與供應(yīng)渠道做整合，靈活調(diào)整人才供應(yīng)與需求的關(guān)系，建立戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)計(jì)劃與中央人才儲(chǔ)備庫(kù)，不斷優(yōu)化人才配置的結(jié)構(gòu)與部署的效率，合理優(yōu)化和降低人才投入，擴(kuò)大人才的效能產(chǎn)出如何構(gòu)建人才的快速培養(yǎng)機(jī)制和解決如何構(gòu)建人才的快速培養(yǎng)機(jī)制和解決“人才瓶頸人才瓶頸”以滿足企業(yè)發(fā)展需求以滿足企業(yè)發(fā)展需求是連鎖流通行業(yè)面臨的重要問(wèn)題是連鎖流通行業(yè)面臨的重要問(wèn)題在盡可能多和遠(yuǎn)的地方建立網(wǎng)點(diǎn)，成為連鎖流通行業(yè)企業(yè)的擴(kuò)張手段，這種組織結(jié)構(gòu)的空間分散性造成人力資源如何配合企業(yè)的快速擴(kuò)張，比如權(quán)衡管理人員的集中和分散，管理人、物、權(quán)的統(tǒng)一和多樣性等矛盾原因：1、在連鎖流通行業(yè)的招聘和培訓(xùn)工作之初

33、，未清晰界定各崗位的勝任能力模型，未能足夠關(guān)注現(xiàn)在和未來(lái)可持續(xù)獲得成功的能力和潛力2、在招聘工作中，忽視責(zé)任心、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)潛力等核心要素的前提是職業(yè)素養(yǎng)3、不同運(yùn)營(yíng)模式下，員工價(jià)值是不同的，很多在爭(zhēng)奪人才的過(guò)程中，鑒別核心員工的能力較弱，例如：國(guó)內(nèi)連鎖流通行業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式主要有兩種：營(yíng)運(yùn)驅(qū)動(dòng)和商品驅(qū)動(dòng)，總體來(lái)講，對(duì)門(mén)店店長(zhǎng)重視度較高，因?yàn)樵诮M織發(fā)展不成熟，管理不健全的情況下，店長(zhǎng)承擔(dān)重大責(zé)任，不僅要了解進(jìn)貨渠道、貨品的分類(lèi)和陳列、各種促銷(xiāo)方式，更要具備管理經(jīng)驗(yàn)、執(zhí)行和公關(guān)能力，其培養(yǎng)周期較長(zhǎng)，同時(shí)，較難權(quán)衡總部和門(mén)店的權(quán)力分配，較難既保證門(mén)店具有以最快速度滿足顧客需求的權(quán)力，又要通過(guò)總部大力

34、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化以實(shí)現(xiàn)有效內(nèi)控人才匱乏已經(jīng)成為阻礙連鎖流通行業(yè)發(fā)展的瓶頸，目前零售商的競(jìng)爭(zhēng)更多的聚焦在以提升核心能力為目的的人才戰(zhàn)，從目前人才狀況來(lái)看，大賣(mài)場(chǎng)和連鎖超市的爭(zhēng)奪焦點(diǎn)主要集中在營(yíng)運(yùn)經(jīng)理、店長(zhǎng)、采購(gòu)、物流和店面管理等中高層管理人才人才缺乏的原因?yàn)椋?、企業(yè)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)大于人力資本增長(zhǎng)速度，據(jù)估算，1名門(mén)店店長(zhǎng)的培育期為2至3年，這相對(duì)于資本營(yíng)運(yùn)投入來(lái)說(shuō)慢了很多2、連鎖流通行業(yè)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)大于高校相關(guān)人才的培養(yǎng)速度3、由于培訓(xùn)、激勵(lì)和人才培養(yǎng)機(jī)制不足，使人力資源在公司沒(méi)有得到很好的配置，企業(yè)依然感覺(jué)人手不夠4、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺少將高新技術(shù)通過(guò)培訓(xùn)機(jī)制推行到基層員工工作中的膽識(shí)打造卓越人才供應(yīng)鏈體

35、系打造卓越人才供應(yīng)鏈體系 通過(guò)規(guī)劃、吸引、配置、開(kāi)發(fā)和保留業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才，實(shí)現(xiàn)零時(shí)差人才供給，應(yīng)對(duì)組織在高速成長(zhǎng)和全球化擴(kuò)張中遇到了人才瓶頸。績(jī)效管理操作手冊(cè)績(jī)效管理委員會(huì)各級(jí)管理者的重視人才規(guī)劃地圖人才規(guī)劃地圖公司戰(zhàn)略解讀企業(yè)文化宣導(dǎo)體系目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效體系規(guī)劃體系框架構(gòu)建流程制度保障運(yùn)營(yíng)實(shí)施運(yùn)營(yíng)實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃承接承接戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)文化理念文化理念業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程愿景使命愿景使命崗位體系崗位體系任職資格任職資格對(duì)接對(duì)接激勵(lì)體系激勵(lì)體系培育體系培育體系選聘體系選聘體系管理支持管理支持梯隊(duì)人才機(jī)制輪崗機(jī)制個(gè)人發(fā)展計(jì)劃梯隊(duì)人才、輪崗人員選拔戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考評(píng)組織績(jī)

36、效信息化績(jī)效反饋輔導(dǎo)梯隊(duì)人才考核輪崗效果鑒定干部培養(yǎng)干部選拔干部?jī)?chǔ)備戰(zhàn)略人才需求分析戰(zhàn)略稀缺人才獲取技術(shù)人才培養(yǎng)儲(chǔ)備能力素質(zhì)模型培訓(xùn)體系案例案例目錄目錄連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析連鎖流通行業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題分析集團(tuán)管控之組織體系快速?gòu)?fù)制集團(tuán)管控之組織體系快速?gòu)?fù)制績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位績(jī)效管理之有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)鍵崗位人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人才供應(yīng)鏈管理之員工離職率控制人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化人力資本管理之人工成本投資回報(bào)最大化用友連鎖流通行業(yè)人力資源管理信息化用友連鎖流通行業(yè)人力資

37、源管理信息化連鎖流通行業(yè)企業(yè)人力資源管理環(huán)境的特殊性體現(xiàn)在大量非熟練員工的連鎖流通行業(yè)企業(yè)人力資源管理環(huán)境的特殊性體現(xiàn)在大量非熟練員工的存在、員工工作時(shí)間較長(zhǎng)、員工在客戶面前顯現(xiàn)率較高、營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)而存在、員工工作時(shí)間較長(zhǎng)、員工在客戶面前顯現(xiàn)率較高、營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)而需要雇傭兼職員工，這些使員工雇用、安置和監(jiān)管過(guò)程復(fù)雜和成本過(guò)高需要雇傭兼職員工，這些使員工雇用、安置和監(jiān)管過(guò)程復(fù)雜和成本過(guò)高員工在客戶面前顯現(xiàn)率較高：?jiǎn)T工在客戶面前顯現(xiàn)率較高：無(wú)論是收銀員、打包員和理貨員還是一般的銷(xiāo)售人員只要是在當(dāng)值幾乎無(wú)時(shí)不在與客戶見(jiàn)面，因此需要為員工提供科學(xué)正規(guī)的崗前培訓(xùn) 營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)而需要雇用兼職員工：營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)而需

38、要雇用兼職員工： 在許多連鎖流通行業(yè)企業(yè)，兼職員工 超過(guò)半數(shù)，兼職員工比全職員工（他們更具有敬業(yè)精神）更容易消極怠工、遲到、曠工或辭職，需要不得不加大對(duì)他們的監(jiān)管和控制，最后，每一天、每一時(shí)期或每個(gè)季度顧客需求的變化都會(huì)產(chǎn)生人員規(guī)劃上的問(wèn)題人工成本作為衡量零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要指標(biāo)之一，也是人力資人工成本作為衡量零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要指標(biāo)之一，也是人力資源管理的重要范疇，正日趨成為眾多零售企業(yè)關(guān)注的管理熱點(diǎn)和業(yè)績(jī)考源管理的重要范疇，正日趨成為眾多零售企業(yè)關(guān)注的管理熱點(diǎn)和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)之一核指標(biāo)之一人力成本人力成本維持成本使用成本使用成本獎(jiǎng)勵(lì)成本調(diào)劑成本勞動(dòng)事故保障成本取得成本取得成本招聘

39、成本選擇成本錄用成本安置成本開(kāi)發(fā)成本開(kāi)發(fā)成本崗前教育費(fèi)崗位培訓(xùn)成本脫產(chǎn)培訓(xùn)成本健康保障成本離職補(bǔ)償成本離職前低效成本空職成本離職成本離職成本取得成本：取得成本：是指企業(yè)在招募和錄取員工的過(guò)程中發(fā)生的成本，主要包括招聘、選擇、錄用和安置等各個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的費(fèi)用使用成本：使用成本：是指企業(yè)在使用員工的過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，主要包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用、工會(huì)費(fèi)、存檔費(fèi)、殘疾人保障金等開(kāi)發(fā)成本：開(kāi)發(fā)成本：是指企業(yè)為提高員工的能力、工作效率及綜合素質(zhì)而支出的費(fèi)用或付出的代價(jià)，主要包括崗前教育費(fèi)、在職培訓(xùn)費(fèi)和脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)等離職成本：離職成本：是指企業(yè)在員工離職時(shí)可

40、能支付給員工的離職津貼、一定時(shí)期的生活費(fèi)、離職交通費(fèi)等費(fèi)用，主要包括解聘、辭退費(fèi)用及工作暫停造成的損失等人工成本的控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)階段人工成本的控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)階段DO實(shí)施人工成本管理人工成本控制程序人工成本控制程序PLAN制定人工成本管理計(jì)劃CHECK檢查計(jì)劃執(zhí)行情況ACTION采取行動(dòng)總結(jié)/改進(jìn)事前控制：事前控制：在組織生產(chǎn)前或新財(cái)年開(kāi)始前，對(duì)影響人工成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或環(huán)節(jié)進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核，確定目標(biāo)人工成本。在連鎖流通行業(yè)企業(yè)中一般通過(guò)如下步驟：新財(cái)年前預(yù)算會(huì)議確定人工成本支出的絕對(duì)數(shù)（總量和各組成部分?jǐn)?shù)額）和相對(duì)值（人工成本分析指

41、標(biāo)）分解并落實(shí)到門(mén)店、部門(mén)、課和個(gè)人事中控制：事中控制：在人工成本形成過(guò)程中，隨時(shí)將實(shí)際發(fā)生的人工成本和目標(biāo)人工成本對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施予以糾正，以保證人工成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在連鎖流通行業(yè)企業(yè)中一般通過(guò)如下步驟：通過(guò)周、月、季度預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問(wèn)題，找出解決措施，進(jìn)行糾偏事后控制：事后控制：在人工成本發(fā)生之后，對(duì)實(shí)際人工成本的核算、分析和考核。在連鎖流通行業(yè)企業(yè)中一般通過(guò)如下步驟：通過(guò)實(shí)際人工成本和一定標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定人工成本的節(jié)約或浪費(fèi)，并進(jìn)行深入分析，查明原因，確認(rèn)責(zé)任歸屬，對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施，修訂控制標(biāo)準(zhǔn)用友軟件在連鎖流通行業(yè)

42、人工成本控制領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)用友軟件在連鎖流通行業(yè)人工成本控制領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)人工成本控制方法人工成本控制方法合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)短期B職干A職的工作用一次性獎(jiǎng)金代替漲工資建立“原子核組織”非核心業(yè)務(wù)外包合理設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)合理定崗、定編提高培訓(xùn)的針對(duì)性確定合理的薪資水平提高招聘質(zhì)量降低員工離職率降低員工離職率考核量化到個(gè)人，功效掛鉤建立最優(yōu)用工模型一專(zhuān)多能競(jìng)爭(zhēng)上崗，末位淘汰差異化的勞動(dòng)合同期限實(shí)行增人不增資，減人減半工資政策堅(jiān)決辭退冗員精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化工時(shí)管理借鑒“停薪留職”的做法降低輔助崗位人數(shù)嚴(yán)格把關(guān)，控制加班工資支出適當(dāng)?shù)男莨?增加無(wú)薪假期利用技術(shù)，減少人數(shù)實(shí)施持股計(jì)劃，減少經(jīng)營(yíng)成本鼓勵(lì)高齡員

43、工辦理內(nèi)部退養(yǎng)加強(qiáng)人力配置，適才適所工資與福利有效匹配案例分析：如何通過(guò)降低員工離職率來(lái)改善人工成本管理工作案例分析：如何通過(guò)降低員工離職率來(lái)改善人工成本管理工作用友實(shí)踐示例國(guó)內(nèi)連鎖流通行業(yè)企業(yè)離職率的較好水平為5%-8%，某超市助理及以下員工的離職率高達(dá)10%以上，主要原因?yàn)閯趧?dòng)強(qiáng)度較大，工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)企業(yè)文化人文因素較少，員工發(fā)展空間有限，員工滿意度極低員工滿意度極低，而課長(zhǎng)及以上員工的離職率較低，在2%以?xún)?nèi)，體現(xiàn)了很好的穩(wěn)定性案例：什么原因使案例：什么原因使XXXX超市的員工離職率居高不下超市的員工離職率居高不下XX超市員工離職率奇高，曾連續(xù)數(shù)年達(dá)到50%，全職計(jì)時(shí)工的流動(dòng)率從1995年的45%增長(zhǎng)到了2000年的近56%。超市掌管人力資源的執(zhí)行副總裁在性別歧視方面也承認(rèn)了其離職率在向一個(gè)錯(cuò)誤的方向發(fā)展，這意味著，僅在每年得有