如何成為合格的項目經(jīng)理

1、如何成為合格的項目經(jīng)理發(fā)布時間：2009-7-9 16:17:03來源: 愛實習(xí)網(wǎng)標(biāo)簽：項目經(jīng)理，崗位指南 瀏覽：453信息化項目對企業(yè)而言，無疑是一項系統(tǒng)工程，既要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又要各部門協(xié)同配合，還要把握技術(shù)方向，因此作為企業(yè)信息化項目負(fù)責(zé)人的項目經(jīng)理，在項目實施過程中起著關(guān)鍵作用。有很多公司運作得已經(jīng)相當(dāng)成功了，但是，這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們在探討業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸時，依然談到缺乏高級專業(yè)人才，特別是有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，大有千軍易得，一將難求之勢，這必將是一個持續(xù)搶手的職業(yè)。正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，項目經(jīng)理的能力是項目成功實施的基礎(chǔ)，那么如何在實際工作中，鍛煉成鋼，成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理呢？

2、首先，項目經(jīng)理應(yīng)具備五種能力：一、項目經(jīng)理應(yīng)具備組織能力。 項目經(jīng)理的組織能力具體表現(xiàn)在組建高效的項目小組、規(guī)范組織的工作范疇、明確項目成員的分工、協(xié)調(diào)各項工作的進度。擁有較高組織能力的項目經(jīng)理，能夠建立科學(xué)規(guī)范、分工合理、協(xié)調(diào)一致、高效精干的項目組織機構(gòu)，作為項目成功的組織保障。 1.組建高效的項目小組。組建項目小組是項目開始的第一步，由于信息化項目往往牽扯的部門較多，因此項目小組的組建應(yīng)考慮多個部門的共同參與，同時將各參與部門的人員分為實施人員和決策人員，并分別組成項目“領(lǐng)導(dǎo)小組”和“實施小組”的兩層管理結(jié)構(gòu)。這樣，一方面能夠讓參與部門的各個層面充分了解項目的情況，另一方面可分別讓項目的“

3、決策”與“執(zhí)行”尋找到合適的落腳點。2.規(guī)范組織的工作范圍。規(guī)范項目小組的工作范圍，同時確定項目的實施內(nèi)容，不僅可以有效保證項目組的工作目標(biāo)明確，而且也是有效控制項目在實施過程中不斷被擴展的有效途徑。一般來說，項目范圍的定義是項目組根據(jù)內(nèi)部需求提出來的框架，這個框架一般會涉及到企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，是項目實施過程的指導(dǎo)，并需要在項目執(zhí)行過程中不斷細(xì)化，因此要求項目經(jīng)理具備把控工作范圍的能力，否則項目會像滾雪球一樣，越滾越大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出項目的時間、成本預(yù)算。 3.明確項目成員的分工。 責(zé)任清楚、分工明確是任何一項工作的基礎(chǔ)，尤其是像信息化項目這種涉及部門多、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜的項目，更需要項目經(jīng)理對項目組的每

4、一位成員進行明確分工。各司其職，各自對自己所承擔(dān)的項目工作負(fù)責(zé)，并促進項目在自己部門的進展，從而使項目進度得以保證。此外，也正是由于項目組成員同時對項目組和部門負(fù)責(zé)，才能夠確保項目在各個部門的實施質(zhì)量。4.協(xié)調(diào)各項工作的進度 信息化項目強調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)配合，每一個部門的項目進度出現(xiàn)問題，都會影響到項目的總體進度，因此項目經(jīng)理除關(guān)注項目的總體進度外，仍需協(xié)調(diào)各部門的項目進度，這樣才能使各部門工作銜接流暢，從而步調(diào)一致，協(xié)同發(fā)展。 二、項目經(jīng)理應(yīng)具備決策能力。項目經(jīng)理不僅僅是IT部門的管理者，更是項目組的決策者，在錯綜復(fù)雜的信息化項目中，項目經(jīng)理應(yīng)探查項目相關(guān)的各種信息，對其進行篩選，并對各種

5、解決方案進行優(yōu)勢分析，從相關(guān)技術(shù)、設(shè)備、服務(wù)、行情等信息出發(fā)，進行分析預(yù)測，優(yōu)中選優(yōu)，做出符合項目戰(zhàn)略的項目決策。 三、項目經(jīng)理應(yīng)具備溝通能力。 項目經(jīng)理在信息化項目中承擔(dān)了企業(yè)（甲方）、實施方（乙方）、第三方咨詢機構(gòu)之間聯(lián)系和協(xié)調(diào)的任務(wù)：企業(yè)通過項目經(jīng)理將項目需求傳遞給實施方；實施方通過項目經(jīng)理將項目方案提供給企業(yè)；第三方咨詢機構(gòu)對項目的診斷和建議也往往通過項目經(jīng)理來傳達(dá)。因此項目經(jīng)理實際上在信息化項目管理中扮演了“三方”之間橋梁的角色，其與任何一方的溝通出現(xiàn)問題都會影響到項目的進展。因此一個好的項目經(jīng)理，一定是一個好的溝通者，通過與項目任何一方以及項目組成員的溝通，才能全面了解用戶、決策者

6、、實施方，乃至咨詢機構(gòu)對項目的真實評價，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，并通過征求各方意見，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，找到能夠保障項目順利進行的辦法。溝通可以是多方面的，口頭的、書面的、甚至定期不定期的項目通風(fēng)會、討論會都會成為項目經(jīng)理溝通的手段。四、項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的業(yè)務(wù)能力。信息化項目對企業(yè)來講是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，他不僅僅是引進一項IT技術(shù)，更是對企業(yè)的管理、經(jīng)營、甚至生產(chǎn)流程進行的一次變革，其中IT技術(shù)只是企業(yè)實現(xiàn)這種變革的一種手段，信息化手段到底適不適合企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)需求又怎樣與信息化結(jié)合，都是信息化項目經(jīng)理亟需解決的問題。因此項目經(jīng)理除了面對IT技術(shù)之外，更重要的是要面對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的了解

7、和熟悉程度直接影響著項目的質(zhì)量和進度。IT技術(shù)最終是為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)服務(wù)的。因此，我們在一些信息化項目中，看到由業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理的情況，也就不足為奇了。 五、項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的技術(shù)能力。 信息化項目歸根結(jié)底是一個業(yè)務(wù)與IT技術(shù)相結(jié)合的項目，盡管信息化項目中，信息系統(tǒng)的開發(fā)有專業(yè)的軟件公司，實施有專門的實施公司，甚至還可能有第三方咨詢機構(gòu)、監(jiān)理機構(gòu)的項目監(jiān)督為項目的實施保駕護航，但項目經(jīng)理仍然需要掌握一定的IT技術(shù)能力。一方面，只有這樣才能與軟件公司、實施公司進行無障礙溝通，把企業(yè)的需求和對系統(tǒng)的要求明確無誤的傳達(dá)給軟件公司和實施公司；另一方面，擁有一定的技術(shù)能力，做項目實施的內(nèi)行，

8、項目經(jīng)理就可以掌握項目的主動權(quán)，從自身實際出發(fā)，對項目的實施進行有效把控，并監(jiān)督檢驗項目的完成質(zhì)量；更重要的是，只有具備了一定的技術(shù)能力，項目經(jīng)理才能從企業(yè)的真實需求出發(fā)將IT技術(shù)與企業(yè)的實際需求有效結(jié)合，形成客觀務(wù)實的項目規(guī)劃方案。其次，項目經(jīng)理應(yīng)練好工作分解和計劃基本功：計劃的重要性 其實，在PMBOK中，對于項目計劃過程及重要性描述的很清楚，只是許多人在工作中忽略了，沒有按照項目管理的過程管理和組織項目，而是繼續(xù)沿用自己的經(jīng)驗。沒有全面細(xì)致的計劃，僅有里程碑式的粗略計劃，不足以以此指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制，對項目的進度情況難以判斷；計劃不細(xì)致，不全面，資源難以落實，成本不易控制，溝通也只能停留

9、在表面問題上，更多的是發(fā)現(xiàn)問題時才知道溝通什么。往往會使項目經(jīng)理疲于應(yīng)付。 如何編制計劃在實際的項目管理過程中，可以按照下面的步驟編制項目計劃。 首先明確項目的目標(biāo)和要求。對目標(biāo)和要求的理解及描述不能只站在自己一方，而要關(guān)注用戶的立場，與用戶的需求掛起鉤來，才能很好地與用戶溝通并達(dá)成一致。同時，要搞清楚完成項目目標(biāo)給定了哪些條件。 第二步，根據(jù)項目的目標(biāo)和要求，確定項目的工作范圍及不在范圍內(nèi)的工作。工作范圍的確定需要用到WBS，即工作分解結(jié)構(gòu)，對于工作范圍定義來說，分解到工作包即可。 第三步，根據(jù)工作范圍定義，繼續(xù)分解完成各工作包需要的活動，根據(jù)活動間的關(guān)系排出活動先后順序，估計活動所需時間，

10、確定活動需要的資源，即可作出項目時間進度計劃。同時，也可編制出初步的資源計劃。第四步，有了進度計劃和資源計劃，根據(jù)完成項目活動所需資源情況，即可進行費用預(yù)算和分配，得到項目費用計劃。第五步，根據(jù)進度計劃，資源計劃以及費用計劃，可以確定哪些資源滿足，哪些資源需要通過采購而取得，哪些資源采購更合算，什么時候需要什么資源，從而得到項目采購計劃。第六步，需要考慮項目風(fēng)險，項目的風(fēng)險管理主要有風(fēng)險識別，分析和應(yīng)對，首要的是風(fēng)險識別，風(fēng)險識別實際上是對照項目的目標(biāo)和工作范圍，找出影響目標(biāo)完成的可能因素，然后再分析這些因素發(fā)生的可能性及影響程度，最后，制定出應(yīng)對計劃。 第七步，編制質(zhì)量計劃和溝通計劃。第八步

11、，將以上計劃整合，平衡資源和其他因素，形成項目整體計劃。如何進行工作分解遵循以上步驟，可以編制出項目整體計劃，這個項目計劃涉及到PMBOK所講到的九大知識領(lǐng)域，可以說，這個計劃夠全面了。但是，這個計劃是否能夠細(xì)致而全面，有一個前提條件，就是工作分解能力。層次不清，分解不細(xì)，該想到的沒想到，出來的計劃可想而知。有效的工作分解應(yīng)該注意以下三點：第一，分解方式選擇?？梢园凑债a(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解，按照平面或空間位置分解，按照功能分解，按照實施過程分解，不同項目或不同的分解層次可以按照不同的分解方式進行分解。在按照實施過程分解時，往往是按照項目生命周期進行的，根據(jù)項目特點將項目分成若干個階段，這時要注意不用與項

12、目管理的五個管理過程組相混淆。第二點，完備。所謂完備是指考慮到了每一個方面，沒有遺漏。 第三點，相互獨立，無重疊。是指所有同一層次的內(nèi)容是獨立的，可清楚區(qū)分的，不相互包含。做到以上幾點，工作分解就會層次清晰，細(xì)致全面。為了更好地掌握工作分解要點，推薦大家看看麥肯錫方法，對于提高工作分解能力有巨大的幫助。分解能力和計劃能力是核心能力 當(dāng)你具備很強的分解能力時，計劃能力隨之而提高，分解能力是基礎(chǔ)，相對于計劃能力，是核心中的核心。有了分解能力作為基礎(chǔ)，在處理其他項目問題，諸如資源，風(fēng)險，溝通等時，你同樣可以做到思路清晰，目標(biāo)明確，有的放矢。在項目之外，有很強的分解能力為基礎(chǔ)，遇到任務(wù)或問題時，你總可

13、以理出清晰的思路，從而找到解決。 所以，項目經(jīng)理首先需要練好工作分解基本功，從而提高項目的計劃能力。工作分解能力和計劃能力得到提高后，你就具備了項目經(jīng)理最核心的能力，絕大部分的項目工作就可以有效控制在你手中，感覺到許多工作都在按照你的思路進行著。隨著經(jīng)驗的不斷積累，你的領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力，團隊建設(shè)能力等得到提高，你就成為了令人欽佩的，合格的項目經(jīng)理。最后，項目經(jīng)理應(yīng)善于總結(jié)，不計得失?！翱偨Y(jié)是為了提高，思考是為了做得更好”。尤其是年輕的項目經(jīng)理，經(jīng)驗不太豐富，只能一邊做，一邊總結(jié)，在總結(jié)中前進。經(jīng)歷不等于經(jīng)驗，經(jīng)歷總結(jié)、沉淀后才能成為自己的經(jīng)驗。孔夫子說的“吾日三省吾身”，主要是多用心，經(jīng)常向經(jīng)驗豐富的前輩請教。在“物欲橫流”的現(xiàn)實環(huán)境中，能做到對個人得失坦然面對確實不容易。但身為項目經(jīng)理，要有一種豁達(dá)的胸懷，在個人利益上絕不能和下屬“爭名奪利”，出現(xiàn)問題其實要多從自身找原因，勇于自我批評，否則團隊凝聚力將