企業(yè)管理咨詢有限公司項目管理辦法

1、Word參考資料，下載后可編輯企業(yè)管理咨詢公司項目管理辦法 企業(yè)管理咨詢公司項目管理方法 統(tǒng)一編碼：XXX0003/2016-003（PM） 2016-02-01印發(fā)封面2016-03-01實施XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 目錄 1.總則.1 1.1.目的.1 1.2.適用范圍.1 2.職責.1 3.項目分類與項目編碼管理.1 3.1.項目分類管理.1 3.2.項目編碼規(guī)則管理.2 4.項目立項管理.3 4.1.項目立項申請管理.3 4.2.項目人天與費用估算.3 4.3.項目立項申請審批.4 5.項目投標與合同管理.4 5.1.投標文件與合同起草.4 5.2.投標文件

2、與合同審批.4 5.3.投標文件與合同蓋章.5 5.4.投標保證金管理.5 5.5.投標文件與合同歸檔.5 5.6.“售前”轉“收入性”項目管理.5 6.項目計劃與進度管理.6 6.1.項目啟動(進場)預備.6 6.2.項目計劃編制與審核.7 6.3.項目計劃更新.7 6.4.項目進度管理.7 7.項目工時與資源管理.8 7.1.項目周報管理.8 7.2.顧問資源計劃管理.8 7.3.顧問資源需求和釋放申請.9XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 7.4.內(nèi)部資源調(diào)用.9 8.項目風險與問題管理.10 9.項目收款與開票.10 10.項目驗收管理.11 10.1.收入性項目驗收

3、預備.11 10.2.收入性項目驗收.11 10.3.內(nèi)部研究項目驗收.11 11.項目文檔管理.12 12.客戶中意度調(diào)查.12 13.項目內(nèi)審管理.12 13.1.項目結束的內(nèi)審流程.12 13.2.項目內(nèi)審內(nèi)容.13 14.項目獎懲.16 15.附件.17 附件1項目管理文檔清單.17 附件2中心與部門編碼.18 附件3客戶編碼.18XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 1 1.總則 1.1. 目的 為標準化項目日常管理的運作，標準化項目跟蹤與監(jiān)控的流程。實現(xiàn)準時、高質量地完成 項目交付，有效利用顧問資源，提高客戶中意度和提升公司核心競爭力。公司戰(zhàn)略決策管理委 員(以下簡

4、稱“戰(zhàn)決委”)以公司項目實施方法論為根底，制定本制度。 本制度用以保障部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、咨詢顧問和項目管理專員等各種業(yè)務角色，在項目 管理全過程中有據(jù)可循，有制度可依。 1.2.適用范圍 本制度適用于對公司所有以項目化管理的項目，包括售前項目、收入性項目、售后項目、 IT項目與內(nèi)部研究項目。 2.職責 2.1. “戰(zhàn)決委”是公司項目管理工作的最高決策者及審批者，負責項目管理制度和流程 的制定與解釋。 2.2.部門經(jīng)理對本部門項目的成敗負有領導職責，負責查找項目時機、指導項目方向和 監(jiān)控項目進度，對項目進行整體把控和協(xié)調(diào)項目資源滿足項目需求。 2.3.項目經(jīng)理負責日常與客戶方的溝通與協(xié)調(diào)工作，

5、按照公司項目實施方法論組織和 推進項目的實施工作，按照公司項目管理制度要求管理項目以及依據(jù)項目進度要求交付項目和 項目收款。 2.4.項目成員按照項目經(jīng)理的安排負責相關工作的執(zhí)行，按照公司項目管理制度要求 協(xié)助管理項目和交付項目。 2.5.質量專家負責監(jiān)督項目的進行與質量管理流程相符合；從各個方面對項目的質量 進行考量，做出項目開展情況的評估，每個項目由總經(jīng)理安排一名“戰(zhàn)決委”成員擔任。 2.6.綜合部項目管理專員負責項目的投標預備和項目文檔管理，以及協(xié)助項目經(jīng)理進 行過程管理和內(nèi)審管理，包括周報管理、資源管理和文檔歸檔等。 3.項目分類與項目編碼管理 3.1.項目分類管理 1.依據(jù)公司三大業(yè)

6、務板塊管理領域項目的特點，項目分類主要分成以下五大類。XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 2 項目大類 分類說明 項目小類 分類說明 售前項目 獲得項目時機，了解客戶需求，進 行售前溝通及投標管理的項目， 代碼以S代表 - 暫不設小類類型，代碼暫以A代 表 收入性項 目 獲得項目的中標通知書或正式合 同簽訂后，項目從“售前項目”轉 為“收入性項目”，進行實施交付， 代碼以R代表 - 暫不設小類類型，代碼暫以A代 表 售后項目 收入性項目通過客戶驗收及公司 內(nèi)審后，每年年初按部門設定售 后項目進行后續(xù)的管理，一般周 期不能超過2個月，代碼以“ A” 代表。 暫不設小類類型，代碼

7、暫以A代 表 內(nèi)部研究 項目 不同的業(yè)務條線，對某一課題、產(chǎn) 品(解決方案)進行戰(zhàn)略性和系統(tǒng) 性的專題研究以及進行公司內(nèi)部 的信息化建設，代碼以L代表 內(nèi)部信息化項目 公司內(nèi)部信息化項目，代碼以“C 代表 產(chǎn)品應用研究項目 對戰(zhàn)略性的產(chǎn)品(解決方案)進行 中、短期的應用籌劃研究項目，代 碼以B代表 IT項目 獲得外部客戶的IT需求，協(xié)助客 戶進行信息化的項目，代碼以“T 代表 - 暫不設小類類型，代碼以A代表 3.2.項目編碼規(guī)則管理 1.依據(jù)項目分類，結合公司的組織架構以及為多維度的分析統(tǒng)計方便，項目的編碼規(guī)則 明確如下：(中心代碼、部門代碼和客戶代碼，請參見附件2、附件3)XXX0003/

8、2016-003（PM）項目管理方法 備注：為查詢與統(tǒng)計方便，項目從“售前項目”轉為“收入性項目”時，項目編碼統(tǒng)一只需將第一位的“S” 修改為“R”即可(售前編碼保存)，其他位數(shù)的編碼不變。 4.項目立項管理 4.1.項目立項申請管理 1.項目立項是項目管理進程中的第一個環(huán)節(jié)，是公司以本制度要求進行項目管理的標志， 也是項目資源調(diào)用和同意本錢發(fā)生的依據(jù)。 2.部門經(jīng)理依據(jù)所掌握的客戶實際情況，發(fā)覺項目時機及預備進行售前溝通和投標預備 時，填寫項目立項申請表(XXX-PM-001)申請開立售前項目并預備安排顧問跟進；依據(jù)公 司開展需求，需要安排顧問對某課題進行戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性研究時，部門經(jīng)理也需填

9、寫項目立 項申請表申請開立內(nèi)部研究項目。 3.項目歸屬部門的原則，按照該項目所對應的客戶所歸屬部門對口原則。例如：該項目 是由客戶的企管部負責，則該項目對應公司的業(yè)務應該由戰(zhàn)略與企業(yè)綜合管理咨詢部負責。 4.對內(nèi)部研究項目的“產(chǎn)品應用研究項目”，一般是在公司每年制定“年度經(jīng)營目標“時， 由各部門經(jīng)理提議，經(jīng)“戰(zhàn)決委”審批的項目；或由“戰(zhàn)決委”直接向部門指定的項目，對該 類項目一般在每年的3月下旬前完成項目的立項工作，并且在當年必須結項，項目的研發(fā)與推 廣成功率將納入部門的績效管理中。 4.2.項目人天與費用估算 1.部門經(jīng)理在填寫項目立項申請表時，需同時進行項目的人天估算，一般采納“任 務工作

10、量估算法”來估算人天。人天估算要求按照部門、按月,分資深顧問、高級顧問、中級 顧問和初級顧問四個等級估算人天。 2.各等級顧問的根本產(chǎn)值費率，由“戰(zhàn)決委”在每年制定“年度經(jīng)營目標”時，綜合考 3XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 4 慮公司經(jīng)營目標和外部市場環(huán)境變化等因素制定，每年1月底前調(diào)整和公布一次。 3.部門經(jīng)理按項目人員與費用估算表(XXX-PM-002)模板填寫項目人天與費用估算。 4.部門間的收入分配，將以項目實施過程中部門間的顧問實際投入人天數(shù)結算，“人天單 價”以公司每年所公布的顧問人天費率為依據(jù)。 5.后續(xù)項目的本錢與費用跟蹤，將以項目人員與費用估算表的估算

11、結果，通過公司 工時管理系統(tǒng)進行跟蹤、監(jiān)控和考核。 6.在項目實施(項目啟動后)過程中，如部門經(jīng)理仍需要對項目的項目人員與費用估 算表進行調(diào)整與更新，需通過郵件發(fā)送到總經(jīng)理進行審核。 4.3.項目立項申請審批 1.部門經(jīng)理在填寫完成項目立項申請表、項目人員與費用估算表后，通過郵件發(fā) 送給總經(jīng)理進行審核并抄送副總經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目管理專員。 2.項目管理專員在接收到項目立項審批通過郵件后，1個工作日內(nèi)在公司工時管理系統(tǒng) 錄入項目信息，并將項目狀態(tài)更新為“啟動”。同時，對申請立項的項目單獨開設項目文件夾 進行相關的文檔管理。 5.項目投標與合同管理 5.1.投標文件與合同起草 1.部門經(jīng)理在接收

12、到項目投標公告，并依據(jù)公司實際情況判定公司需要對該項目進行投 標時，由部門經(jīng)理負責組織項目投標的工作，并通知項目管理專員進行報名；安排項目經(jīng)理負 責項目投標文件和合同的起草，項目管理專員協(xié)助完成。 2.投標文件的技術文件，統(tǒng)一由項目管理專員提供公司的模板給項目經(jīng)理，再由項目經(jīng) 理依據(jù)項目的招標文件的實際要求進行修改更新。商務文件，首先由項目管理專員依據(jù)該項目 招標文件的商務要求進行整理，然后發(fā)送給項目經(jīng)理進行修改更新。 3.項目經(jīng)理依據(jù)招標文件的合同模板進行合同的起草，如招標文件中沒有提供合同模板， 則由項目管理專員統(tǒng)一提供應項目經(jīng)理。 4.項目管理專員需定期(每三個月)更新公司投標文件模板的

13、信息，如：公司信息、新 簽訂合同信息等。 5.2.投標文件與合同審批 1.項目經(jīng)理在完成投標文件與合同起草和完善后，將投標文件與合同提交給部門經(jīng)理審 批,部門經(jīng)理審批后，由部門經(jīng)理提交副總經(jīng)理審核。如該項目的客戶是新開發(fā)客戶或該項目XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 5 涉及重大技術合作協(xié)議、合同變更等，副總經(jīng)理審批后必須再提交給公司律師/總經(jīng)理進行最 終審批。 2.投標文件審批通過后，由部門經(jīng)理通過郵件將文件發(fā)送給項目管理專員，由項目管理 專員負責對投標文件進行裝訂、申請加蓋印章、密封。 3.合同審批通過后，由項目經(jīng)理通過郵件將文件發(fā)送給合同管理專員，由合同管理專員 負責對

14、合同文件打印和申請加蓋印章。 5.3.投標文件與合同蓋章 1.項目標書與合同需經(jīng)總經(jīng)理在印章使用申請表(XXX-PM-003)上簽字批準后，方可 加蓋公司印章和法定代表人印章。對于應進行公司印章使用申請審批的項目標書與合同，未經(jīng) 公司總經(jīng)理簽字批準的，印章保管人不得在項目標書與合同上加蓋公司印章和法定代表人印章。 5.4.投標保證金管理 1.項目管理員按項目投標公告要求，填寫資金借支審批單(見財務管理方法1.2.2. 出差借款)，依次經(jīng)由項目所屬的部門經(jīng)理、綜合部財務專員審核，總經(jīng)理審批后方可匯款， 匯款由綜合部財務出納在投標日期前將項目保證金匯入項目指定賬戶，并保管好保證金相關憑 證，以便日

15、后跟蹤保證金退回。 5.5.投標文件與合同歸檔 1.項目標書與合同檔案除包括項目的招標文件、投標文件與合同的文件及附件外，還包 括與項目標書與合同有關的中標通知書、來往信函、電話記錄、傳真、票據(jù)、圖表、音像資料 以及項目標書與合同雙方變更或解除項目標書與合同的協(xié)議等。 2.項目標書由項目管理專員保存，項目合同由合同管理員保存。 3.投標文件與合同歸檔后，項目管理專員與合同管理專員需把投標文件及合同電子版發(fā) 送一份給項目經(jīng)理，以便后續(xù)項目文檔的整理與歸檔。 5.6. “售前”轉“收入性”項目管理 1.當項目經(jīng)理/項目管理專員拿到中標通知書或正式合同簽訂后，相應的“售前項目”工 作應告結束，項目工

16、作狀態(tài)即轉入“收入性項目”。相關人員應做以下工作： ( 1)項目經(jīng)理： ( a)從拿到中標通知書或合同簽訂之日起，所有新發(fā)生的工日全部計入該“收入性項目”。 并且開始每周編寫項目周報(XXX-PM-004)。 ( b)在拿到中標通知書或合同的兩個工作日內(nèi)，必須提交“售前”轉“收入性”申請郵XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 6 件給總經(jīng)理審批，并抄送副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、項目管理專員。郵件附件需包括：項目 立項申請表、項目人員與費用估算表以及中標通知書。 ( 2)項目管理專員 在收到總經(jīng)理的“售前”轉“收入性”項目立項申請的郵件審核后，1個工作日內(nèi)在公司 工時管理系統(tǒng)錄入項目信

17、息，并將項目狀態(tài)更新為“啟動”。同時，將該售前項目的狀態(tài)更新 為“已轉收入”。 ( 2)合同管理員： ( a)在1個工作日內(nèi)，將合同掃描件發(fā)送給該項目的項目經(jīng)理、財務人員、項目管理專 員、該項目的部門經(jīng)理及公司領導，提醒某項目合同已經(jīng)簽訂； ( b)將合同掃描件列入公司資料的案例中，以便其他新項目投標使用。 5.7.售前項目終止管理 1.售前項目由于各種原因造成項目不能再繼續(xù)進行，該售前項目狀態(tài)需從“啟動”轉為 “終止”。相關人員需按如下步驟進行項目終止管理 ( 1)部門經(jīng)理 當推斷某售前項目不能繼續(xù)推進時，發(fā)送售前項目終止申請郵件給總經(jīng)理審批，抄送 副總經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目管理專員。并在郵件

18、正文說明該項目被終止的原因，項目估計 的合同金額、已批準的預算金額、已發(fā)生的人天、已發(fā)生的總本錢。 ( 2)項目管理專員 在收到總經(jīng)理的售前項目終止申請的郵件審核后，1個工作日內(nèi)在公司工時管理系統(tǒng) 將項目狀態(tài)更新為“終止”。 ( 3)項目經(jīng)理 在收到總經(jīng)理的售前項目終止申請的郵件審核后，3個工作日內(nèi)將該項目的相關文檔， 按項目文檔歸檔要求提交文檔給文檔管理員。 6.項目計劃與進度管理 6.1.項目啟動(進場)預備 1.所有項目必須預留5個工作日以上的(啟動或進場)預備期間，并且每個項目在啟動 (進場)前都必須在公司召開項目預備會議。預備會議由項目所屬部門經(jīng)理和項目經(jīng)理組織， 項目成員、質量專家

19、必須參加，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他部門經(jīng)理、項目管理專員等酌情參加。 2.項目預備會議應就項目實施范圍、實施目標、工作思路、實施方法、實施計劃、質量XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 7檢查計劃、主要交付物、客戶主要人員的關系分析、項目組成員構成和職責、溝通策略、跨部門協(xié)作、主要的風險應對策略等方面達成共識，形成初步的項目工作方案、干系人分析表(XXXPM-005)、項目實施計劃(XXX-PM-006)等。 6.2.項目計劃編制與審核 1.項目計劃包括實施計劃WBS(工作分解結構)、時間范圍、人員資源和里程碑交付物。 2.項目經(jīng)理一般可采納Excel進行整體實施計劃的編制，實施

20、計劃的首層WBS建議按公司項目實施方法論的統(tǒng)一階段劃分，即：模型建立、調(diào)研診斷、方案設計、體系制定、輔助實施和持續(xù)改良(假如該項目不能完整地包括上述六個階段，同意直接跳過)，二層任務依據(jù)項目特點和要求進一步細化。 3.項目經(jīng)理在制定實施計劃時，應綜合考慮公司顧問資源情況及客戶的實際情況合理安排資源與時間。在項目的實際執(zhí)行過程中，顧問資源的需求和釋放遵循顧問資源需求計劃與釋放管理方法。為了計劃執(zhí)行與跟蹤方便，每項任務的時間跨度建議不超過兩周。 4.項目經(jīng)理在將項目實施計劃(包括項目交付物清單)提交客戶或項目啟動(進場)前，需提交部門經(jīng)理確認并抄送總經(jīng)理，以獲得相關建議，以提高計劃的執(zhí)行效率，降低

21、項目無效人天的使用，將不可控因素減至最低。 6.3.項目計劃更新 1.項目經(jīng)理需對項目實施計劃及時更新并且及時向公司相關人員匯報項目實施情況，假如計劃變動較大(即實施計劃的第一層WBS時間跨度被改變，并且變化超過10個工作日)，項目經(jīng)理在提交項目月度狀態(tài)報告(XXX-PM-007)時，還應同時提交新版本的項目實施計劃， 并說明變更原因、影響、建議和要求。項目實施計劃建議在計劃根底上調(diào)整，加日期命名以區(qū) 分不同版本。 6.4.項目進度管理 1.建議每周的周五進行項目周例會，參加人員包括：雙方項目經(jīng)理及項目組成員，內(nèi)容 包括：本周工作完成情況、存在問題與解決方案、下周工作安排等，會后須形成雙方認可

22、的會 議紀要。 2.每月2日前，項目經(jīng)理需向項目所屬部門的經(jīng)理提交上月的項目月度狀態(tài)報告，并 抄送副總經(jīng)理、質量專家和項目管理專員。 3.質量專家須依據(jù)質量檢查計劃要求，按計劃對項目進行質量檢查并形成質量檢查報告， 包括：項目進度狀況、本錢費用狀況、人員狀況和交付質量等。XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 4.對合同規(guī)定的每個階段交付成果，部門經(jīng)理與項目經(jīng)理溝通確認提交客戶后，項目經(jīng) 理應及時組織客戶進行階段成果評審，并形成雙方認可的評審記錄。 5.部門經(jīng)理應及時檢查項目進度，協(xié)助項目經(jīng)理操縱項目的進度。 7.項目工時與資源管理 7.1.工時填報管理 1.全體咨詢顧問在公司工

23、時管理系統(tǒng)按正常工作日填寫工時，填報單位為小時，每天工 時8個小時。 2.每位員工每月需填報二次工時，第一次為當月的15日下午5：00前，提交該月1-15 日的工時；第二次為當月的最后一天下午5：00前，提交該月16日至最后一天的工時。 3.顧問在填報工時時,應按照實際工時投入情況填寫，準確填報到所對應的工時代碼。 7.2.工時審核管理 1.部門經(jīng)理/項目經(jīng)理通過公司郵箱接收到員工提交的工時表時，對工時表進行查看。如 1個工作日內(nèi)沒有提出異議，則視為工時填寫準確。如有調(diào)整，也應在1個工作日內(nèi)通過郵件 或電話反應到員工。 2.員工接收到工時修改反應時，需在1個工作日內(nèi)重新提交工時表。 7.3.項

24、目周報管理 1.填報時間：項目簽訂合同后，項目經(jīng)理必須依據(jù)項目實施情況每周提交。 2.填報周期：按照工作日每周(周一至周五)填報。 3.填報內(nèi)容：項目周報必須準確填寫項目工作內(nèi)容。項目周報填寫完成后需交給客戶項 目經(jīng)理填寫評語，并打印出來雙方簽字確認，各拿一份留底。 4.提交時間：每周二上午上班前由項目經(jīng)理將上周的項目周報（電子版）發(fā)送部門經(jīng)理， 并抄送質量專家、項目管理專員。 7.4.顧問資源計劃管理 1.為保障公司顧問資源的有效利用，需按部門所管理的項目進行顧問資源的月度計劃， 部門經(jīng)理是部門項目顧問資源月度計劃表(XXX-PM-008)的直接責任人。 2.計劃編制流程： l每月2日(逢非

25、工作日順延)前，項目經(jīng)理在編制上月項目月度狀態(tài)報告時， 同時完成項目的本月顧問月度使用計劃的編制(包括在項目月度狀態(tài)報告中)。 8XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 9 l每月4日下午5時(逢非工作日順延)前，部門經(jīng)理依據(jù)項目經(jīng)理提交的項目月度 狀態(tài)報告，整理匯總形本錢部門所管理項目的部門項目顧問資源月度計劃 表，以及落實資源的調(diào)配并完成非項目人員的安排，并將匯總的部門項目顧問 資源月度計劃表發(fā)至項目管理專員匯總。 l每月5日下午5時(逢非工作日順延)前，項目管理專員匯總形成公司顧問資源狀 況匯總表（XXX-PM-009）并發(fā)給各部門經(jīng)理和總經(jīng)理，作為顧問日常調(diào)配的依據(jù)和 是

26、否需要聘請的參考。 7.5.顧問資源需求和釋放申請 1.項目常駐顧問在項目啟動(進場)時由項目經(jīng)理和部門經(jīng)理討論確定。從項目啟動(進 場)開始之日起，所有項目組成員工時將記入項目工時，除非項目經(jīng)理確認提出使用或釋放顧 問資源。 2.對于項目實施中短期或長期不需要的顧問資源，項目經(jīng)理應提前至少5個工作日(例 如1日提出申請，6日資源釋放)以郵件形式通知部門經(jīng)理并抄送給項目管理專員。 3.項目如臨時需要顧問，項目經(jīng)理需提前至少5個工作日(例如1日提出申請，6日資 源進入項目)以郵件形式通知部門經(jīng)理并抄送給項目管理專員。由部門經(jīng)理與項目經(jīng)理協(xié)調(diào)具 體人選，如沒有適合人選，由部門經(jīng)理決定是否提出聘請流

27、程。 7.6.內(nèi)部資源調(diào)用 1.公司內(nèi)部資源調(diào)動應遵循以下三項原則： l計劃性。各部門對內(nèi)部資源需求要有月度計劃，以防止臨時倉促調(diào)度，白費資源。 l有償性。不管調(diào)度何種部門資源，被調(diào)度和調(diào)度部門必須依據(jù)有償性原則進行。 l互動性。在有償性的原則下，各部門應本著友好協(xié)商、互相關心、顧全大局的精神 處理各種例外情況。協(xié)商無果的，提交總經(jīng)理協(xié)調(diào)。由于內(nèi)部協(xié)商溝通問題而影響 項目實施的或給公司造成損失的，將嚴肅處理有關部門經(jīng)理。 2.長期調(diào)用。在項目啟動(進場)前由雙方部門經(jīng)理討論確定具體的顧問、顧問使用的 時間段、工作任務和部門收益分配。 3.臨時調(diào)用。由調(diào)用部門經(jīng)理依據(jù)業(yè)務的實際需求，提前5個工作

28、日通過郵件向調(diào)出部 門經(jīng)理提出申請，雙方確定具體的顧問、顧問使用的時間段、工作任務，方可調(diào)動顧問資源。 4.顧問調(diào)動后的工時和報銷，應按新的項目進行填報工時和報銷單，項目編號向項目經(jīng) 理/部門經(jīng)理獲得或從公司工時系統(tǒng)查詢。XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 5.項目經(jīng)理應當將顧問的工作表現(xiàn)和評估，及時向顧問所在的部門經(jīng)理反應，以作為顧 問年度業(yè)績評價的參考依據(jù)。 6. 8.項目質量管理 8.1.四級質量保障機制 1.質量管理是項目成功實施的重要保障，公司四級質量保障機制”（FourLevelQuality Control)，有效地管理項目范圍、風險、問題、計劃和交付標準等，以

29、使項目成果到達客戶的 目標和期望值。 1.1一級保障：項目經(jīng)理。項目經(jīng)理依據(jù)客戶需求，組織團隊成員討論形成項目相關工作成果，并 按公司XXX-PM-017咨詢項目QA記錄表的要求進行審查。 1.2二級保障：業(yè)務專家。由項目經(jīng)理申請，部門經(jīng)理組織業(yè)務專家對項目相關工作成果進行討論、 修正，并按公司XXX-PM-017咨詢項目QA記錄表的要求進行審查和記錄。 1.3三級保障：公司QA。經(jīng)項目經(jīng)理向QA(由總經(jīng)理指定的項目總監(jiān))申請QA對項目相關工作 成果進行討論、審核、修正，并按公司XXX-PM-017咨詢項目QA記錄表的要求進行記錄。 1.4四級保障：公司總經(jīng)理。由公司總經(jīng)理對項目相關工作成果進

30、行質量最終審核與批準。 1.項目風險與問題管理 1.項目經(jīng)理在項目實施過程中，當發(fā)覺范圍、進度、人員、溝通、技術、方案、數(shù)據(jù)、 雙方關系或其他要素存在潛在的問題，可能會影響項目時間、本錢、質量，項目經(jīng)理需要分析 潛在問題的可能程度、影響、意見，提交風險清單(XXX-PM-010)及時書面報告給部門經(jīng) 理。 2.項目經(jīng)理在每月填報項目月度狀態(tài)報告時，需按模板要求填寫相應的可能存在的 風險及已經(jīng)存在的問題。 2.項目收款與開票 1.項目經(jīng)理依據(jù)合同付款條款和項目階段進度情況，與客戶溝通開票事宜，確定開票時 間和開票內(nèi)容后，通知公司綜合部財務人員開票。 2.在開具項目發(fā)票之前，項目經(jīng)理必須與客戶確認

31、開票信息，確認無誤后填寫發(fā)票開 具信息表（XXX-PM-011），并將發(fā)票開具信息表發(fā)送給綜合部財務專員，綜合部財務專員 依據(jù)發(fā)票開具信息表進行開票，假如發(fā)票開具信息表的錯誤信息導致綜合部財務專員 10XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 開票錯誤，項目經(jīng)理需承當相關責任。 3.發(fā)票開具后，財務人員遞交發(fā)票至項目經(jīng)理，項目經(jīng)理核對無誤后，在發(fā)票簽收表 上簽名，財務人員更新公司工時管理系統(tǒng)的“項目臺賬”信息。 4.收到項目款項后，財務人員應核對收款金額是否與開票金額一致，并依據(jù)收款情況更 新公司工時管理系統(tǒng)的“項目臺賬”信息。項目經(jīng)理有責任催收款項，并將催收情況反應至財 務人員。

32、 3.項目驗收管理 3.1.收入性項目驗收預備 1.項目驗收包括中期驗收和結題驗收。項目經(jīng)理應該依據(jù)合同要求，在規(guī)定時間內(nèi)完成 項目交付物，所有提交驗收的交付物須經(jīng)過部門經(jīng)理和質量專家的審核后方可提請客戶進行驗 收。如無法按合同規(guī)定時間驗收，項目經(jīng)理應及時與客戶溝通，確定驗收時間。 2.驗收前應協(xié)助客戶做好驗收預備工作，包括填寫驗收相關表格、打印項目交付物和驗 收匯報材料等。 3.2.收入性項目驗收 1.部門經(jīng)理與項目經(jīng)理應依據(jù)客戶需要參加驗收會議，項目驗收通過后，項目經(jīng)理負責 收集以下資料，所有資料一式兩份，公司和客戶各留存一份歸檔： l通過驗收和項目結項的證明文件，如項目檢查表、驗收報告；

33、 l項目最終交付物打印版等。 2.合同規(guī)定由公司承當?shù)尿炇召M用，由項目經(jīng)理提出申請，經(jīng)過部門經(jīng)理和總經(jīng)理審批 后支付。 3.若項目驗收不通過，應在合同規(guī)定時間內(nèi)，由項目經(jīng)理依據(jù)驗收意見對交付物進行修 改，并重新提請驗收。 3.3.內(nèi)部研究項目驗收 1.當課題的所有交付物已按照計劃完成并整理后，則由項目經(jīng)理提交內(nèi)部研究項目結 項申請給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理審核后，由部門經(jīng)理組織“戰(zhàn)決委”及相關人員進行項目評審。 驗收標準按研發(fā)成果的前瞻性、可推廣性、有用性等進行驗收。 2.項目驗收通過后，部門經(jīng)理與項目經(jīng)理應積極將解決方案(產(chǎn)品)推廣到客戶，推廣 的成功率將納入部門的績效管理。 11XXX0003/

34、2016-003（PM）項目管理方法 12 4.項目文檔管理 4.1.項目文檔的歸檔管理由綜合部統(tǒng)一負責管理。 4.2.在項目實施過程中，項目經(jīng)理需按項目文檔結構負責收集與整理，并按本制度和項 目交付的相關節(jié)點要求提交。 4.3.項目經(jīng)理在提出驗收申請(內(nèi)部研究項目)和內(nèi)審申請(收入性項目)前一周內(nèi)， 需將項目的相關文檔提交部門經(jīng)理審核，審核通過后提交綜合部歸檔。 5.客戶中意度調(diào)查 5.1.客戶中意度調(diào)查是公司與客戶溝通的一個重要渠道，有助于發(fā)覺問題，改善項目管 理。對項目實施期在三個月以上的客戶，由總經(jīng)辦每年組織一次以上的客戶中意度調(diào)查，詳見 客戶中意度調(diào)查方案(XXX-PM-013)。

35、5.2.客戶中意度的調(diào)查會分別從：項目經(jīng)理的管理能力、咨詢方案的可操作性、項目成 員的專業(yè)能力、項目團隊服務態(tài)度等方面設計客戶中意度調(diào)查問卷(XXX-PM-014)。調(diào)查 結果最終分為”非常中意”、“中意”、“根本中意”、“一般”和“較差”五個級別。 5.3.客戶中意度的步驟如下。 序號 任務說明 責任人/參與人 交付成果 確認人 說明 1 總經(jīng)辦確定調(diào)查客戶， 發(fā)放調(diào)查表 總經(jīng)辦 項目中意度調(diào)查 表 被調(diào)查人 假如沒有得到 反應，應及時 確認原因 2 對反應的調(diào)查表進行統(tǒng) 計分析，向項目所在部 門經(jīng)理提交問題和建議 總經(jīng)辦/部門經(jīng) 理、項目經(jīng)理 項目中意度調(diào)查分 析和建議報告、 項目問題報告

36、 部門經(jīng)理/ 項目經(jīng)理 3 檢查部門經(jīng)理或項目經(jīng) 理的執(zhí)行結果。 總經(jīng)辦/部門經(jīng) 理、項目經(jīng)理 項目中意度調(diào)查結 果反應執(zhí)行分析 項目經(jīng)理 和客戶 6.項目內(nèi)審管理 6.1.項目結束的內(nèi)審流程 1.項目驗收通過后，項目經(jīng)理需首先完成項目總結報告的編寫，然后依據(jù)實際情況， 向部門經(jīng)理和總經(jīng)辦提出項目結束內(nèi)審申請(XXX-PM-015)并附上項目總結報告，由 總經(jīng)辦牽頭組織項目進行內(nèi)審后方可確認項目結束，由此確定項目正式的結束日期。 2.項目經(jīng)理提出項目內(nèi)審申請的時間，原則上為項目維護期結束之后并且項目所有款項 已收回。 3.項目內(nèi)審申請之前，項目組的費用報銷和顧問工時應處理完畢，項目一旦提請申請

37、，XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 13 將不同意再行報銷和填寫工時。由于項目內(nèi)審本身需要歸集、確認、分析和計算、反復溝通， 所以總經(jīng)辦一般只在每個季度末組織一次內(nèi)審。 4.為提高內(nèi)審的效率，項目經(jīng)理在提出項目內(nèi)審前，需按以下清單進行自查。 l項目總結報告是否已編寫完成； l項目是否已通過客戶的驗收； l項目的所有款項是否已收回； l項目的實施文檔是否已按要求提交并歸檔； l項目的管理文檔是否已按要求提交(實施計劃表、月度資源計劃表、周報等)； l項目組的費用報銷是否已完成； l項目的顧問是否全部釋放； l項目是否已進行了必要的客戶中意度調(diào)查。 5.項目內(nèi)審應按照公司既定的

38、流程執(zhí)行，其流程執(zhí)行步驟如下： 序號 流程名稱 流程描述 輸出 1 提出項目內(nèi)審申請 項目經(jīng)理在完成項目自查后，通過郵件 向部門和總經(jīng)辦提出項目內(nèi)審申請。 項目結束內(nèi)審申 請 2 審批結束內(nèi)審申請 部門經(jīng)理審核通過后提交總經(jīng)辦，總經(jīng) 理確認項目滿足結束內(nèi)審條件。 3 設計內(nèi)審工作底稿 項目管理專員，依據(jù)項目績效管理要 求，設計評估工作底稿 4 發(fā)出評估配合要求 項目管理專員向綜合部、知識管理部？ 咨詢部發(fā)出資料整理與確認需求 5 組織內(nèi)審 總經(jīng)辦組織項目內(nèi)審會議 6.2.項目內(nèi)審內(nèi)容 1.項目內(nèi)審參考項目內(nèi)審評分表(XXX-PM-016)從以下五個方面進行綜合考評，并以此 確定項目內(nèi)審的分數(shù)。

39、 收入性項目 內(nèi)部研究應用項目 評價維度 評價指標 計算方法 評價維度 評價指標 計算方法 項目本錢 本項指標反 映項目成本 公式為：實際本錢/預 算本錢，當： 項目本錢 本項指標反映 項目總本錢預 公式為：實際本錢/預 算本錢，當：XXX0003/2016-003（PM）項目管理方法 14 預算控制程 度，標準分數(shù) 為30分。 1、值0.9時,分數(shù) 為30分； 2、0.9值1時，數(shù) 為25-29分； 3、1值1.1時， 分數(shù)為20-24分； 4、1.1值1.2時； 分數(shù)為15-19分； 5、1.2值時,分數(shù) 為14分以下。 算操縱程度， 標準分數(shù)為 30。 1、值0.9時,分數(shù) 為30分； 2、0.9值1時，數(shù) 為25-29分； 3、1值1.1時， 分數(shù)為20-24分； 4、1.1值1.2時； 分數(shù)為15-19分； 5、1.2值時,分數(shù)為 14分以下。 客戶中意度 根據(jù)客戶滿 意度調(diào)查，標 準分數(shù)為25 “非常中意”得25分； “中意”得20分；“基 本中意”得15分；“一 般”得10分；“差”得 5分。 如由于客觀原因，沒有 實地進行客戶中意度 調(diào)查，該項中