決策管理模擬試卷B答案

1、決策管理模擬考試試卷（B卷）考試形式：開卷考試時間：90分鐘站點：姓名：學(xué)號：成績：一、名詞解釋（4個，20%）1 .對演法2 .垃圾桶模型3 .三葉草組織4 .情景規(guī)劃方法二、簡答題（3個，30%）1 .什么是理性決策模式？步驟有哪些？2 .簡述切克蘭德的“調(diào)查學(xué)習(xí)”方法的步驟。3 .簡述坦嫩鮑姆和施米特提出的領(lǐng)導(dǎo)者決策風(fēng)格。三、論述題（2個，30%）1 .試述莫里斯和薩謝金群體決策模式的六個階段。2 .試述詹尼斯小組群體意識的特征及其改善群體決策的方法。四.案例分析（1個，20%）可口可樂公司決策分析案例1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。戈伊朱埃

2、塔說“即使是最好的也可以做得更好。”他宣布：經(jīng)過99年的發(fā)展，可口可樂公司決定放棄它那一成不變的傳統(tǒng)配方，因為現(xiàn)在消費者更偏好更甜的軟飲料。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。決策的背景及過程直到70年代中期，可口可樂公司一直是美國軟飲市場上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從19761979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%猛跌至2%。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，將促銷鋒芒直指軟飲市場最大的消費群體一一年輕人。在第一輪廣告攻勢大獲成功之后。百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續(xù)拼命強

3、化百事可樂的“青春形象”，又開展了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現(xiàn)場直播，即：在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒品牌標(biāo)志的飲料，然后說出哪種口感更好。試驗全過程現(xiàn)場直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂更好喝。“百事挑戰(zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國飲料市場所占的份額從6%狂升至14%?？煽诳蓸饭静幌嘈胚@一切會是真的，該公司也立即組織了口感測試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更喜愛百事可樂的口感。表11-1反映出可口可樂與百事可樂的市場占有率的變化情況。表9-1可口可樂與百事可樂在飲料市

4、場所占份額（50年代1984年）50年代197519791984市場占有率領(lǐng)先值市場占有率領(lǐng)先值市場占有率領(lǐng)先值可口可樂百事可樂是百事的2倍24.2%17.4%6.8%23.9%17.9%6.0%21.7%18.8%2.9%可口可樂公司市場調(diào)查部的研究表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。根據(jù)可口可樂公司市場調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在1972年，有18%的軟飲料消費者只認(rèn)識可口可樂這一品牌，只有4%的消費者非百事可樂不飲。10年后則形勢迥異，只有12%的消費者忠誠于可口可樂，而堅持只喝百事可樂不喝其他飲料的消費者比例竟幾乎與可口可樂持平，達到11%。最令可口

5、可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費超出百事可樂1億美元，可口可樂自動售貨機數(shù)量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點比百事可樂多，可口可樂的價格比百事可樂有競爭力,可為什么可口可樂的市場占有率就一直下滑呢？戈伊朱埃塔的決策1980年，可口可樂公司董事長保羅奧斯汀已屆退休之年，人們都認(rèn)為可口可樂美國業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。他不是佐治亞洲人，甚至不是美國南方人，他是古巴人，是哈瓦那一個富有的制糖廠廠主的兒子。16歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所著名的貴族子弟學(xué)校。剛到美

6、國時，戈伊朱埃塔連英語都不會說，但他通過翻字典和看電影很快就學(xué)會了英語，而且最后還作為畢業(yè)生代表登臺發(fā)表告別演講。1955年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位返回古巴。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實驗室。1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)，并大量沒收外國在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔逼迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和3個孩子逃往美國。飛機落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下20美元了。可口可樂公司收留了戈伊朱埃塔，他沒有讓可口可樂公司失望。這為幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。1968年，他被調(diào)入

7、可口可樂公司總部，開始參與高層決策工作。即將退休的董事長奧斯汀本打算從可口可樂總部之外選擇繼任者，但可口可樂公司的前輩、90高齡的羅伯特伍德羅夫?qū)W斯汀施加了壓力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可樂公司董事長。上任伊始，戈伊朱埃塔召開了可口可樂公司全球經(jīng)理會議，聲稱可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實一一可口可樂公司非變不可了。這位新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進入了變革的新時代，變革的突破口選擇為可口可樂公司那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時代變化的99年未變的配方。市場調(diào)查盡管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網(wǎng)點覆蓋面廣，但從70年代末到80年

8、代初，它的市場占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。種種跡象表明，口味變化時造成可口可樂市場份額下降的一條重要的原因。這個99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費者的口感了。于是，可口可樂公司在1982年實施了“堪薩斯工程”?！翱八_斯工程”是可口可樂公司秘密進行的市場調(diào)查行動的代號。在這次市場調(diào)查中，可口可樂公司出動了2000名調(diào)查員，在10個主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。例如，有一個問題是：可口可樂配方中將增加一種新成份，是它喝起來更柔和，你愿意嗎？另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到

9、不安嗎？你想試一試新飲料嗎？據(jù)調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：只有10%12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會適應(yīng)新的可口可樂。這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂?？煽诳蓸饭炯夹g(shù)部門決意開發(fā)出一種全新口感的、更愜意的可口可樂。1984年9月，他們終于拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿。可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人滿意。測試結(jié)果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可口可樂的滿意度超過了百事可樂。而以前的歷次品嘗測試

10、中，總是百事可樂打敗可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點，這意味著多增加2億美元的銷售額！為萬無一失，可口可樂公司又傾資400萬美元進行了一次規(guī)模更大的口味測試。13個大城市的19.1萬名顧客參加了這次測試。在眾多未標(biāo)明表明品牌的可樂飲料中，品嘗者們?nèi)匀弧π驴煽诳蓸非嗖A有加，55%的品嘗者認(rèn)為新可口可樂的口味勝過勝過傳統(tǒng)配方可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂。“新可樂”上市新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)

11、的可口可樂呢？可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對（可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運到世界各地在當(dāng)?shù)毓嗳肫恐谐鍪邸氖逻@種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商），因為會加大瓶裝商的成本。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。1985年4月23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了。可口可樂公司向美國所有新聞媒介發(fā)出了邀請，共有200余位報紙、雜志和電視臺記者出席了新聞發(fā)布會。消息閃電般傳遍美國。在24小時之內(nèi)，81%的美國人都知道了可口可樂改變配方

12、的消息，這個比例比1969年阿波羅登月時的24小時內(nèi)公眾獲悉比例還要高?！靶驴蓸贰鄙鲜谐跗?，市場反應(yīng)非常好。1.5億人在“新可樂”問世的當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會在面世當(dāng)天擁有這么多買主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿樹立也達到5年來的最高點。決策的后果風(fēng)云突變。雖然可口可樂公司事先預(yù)計會有一些人對“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂有意見，但卻沒想到反對的聲勢如此浩大。在“新可樂”上市4小時之內(nèi)，可口可樂公司接到650個抗議電話。至IJ5月中旬，公司每天接到的批評電話多達5000個，而且更有雪片般飛來的抗議信件?？煽诳蓸饭静坏貌婚_辟83條熱線，雇傭更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨和批評。有點顧客稱可

13、口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。還有點顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)發(fā)動抵制“新可樂”的運動。許多人開始尋找已經(jīng)停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。到6月中旬，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口樂o可口可樂公司的市場調(diào)查部門再次出去，對市場進行緊急調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到7月，只剩下30%的人說“新可樂”的好話

14、了。憤怒的情緒繼續(xù)在美國蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點火。對99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征?？八_斯大學(xué)的社會學(xué)教授羅伯特安東尼奧說：“許多人認(rèn)為可口可樂公司把一個神圣的象征給玷污了?！本瓦B戈伊朱埃塔的父親也站出來批評“新可樂”，甚至他威脅說不要認(rèn)這個兒子?？煽诳蓸饭镜臎Q策者們不得不認(rèn)真考慮問題的嚴(yán)重性了。在一次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時先不采取行動，到6月的第四個周末再說，看看到那時銷售量會有什么變化。但到6月底，“新可樂”的銷售量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為Coca-CalaClassic（可口可樂古典）。同時繼續(xù)保

15、留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標(biāo)為NewCoke（新可樂）。7月11日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。消息傳來，美國上下一片沸騰。ABCt視網(wǎng)絡(luò)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報道了“老可樂”歸來的喜訊。民主黨參議員大衛(wèi)普賴爾還在參議院發(fā)表演講，稱：“這是美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的?！比A爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到12年來的最高點。百事可樂公司美國業(yè)務(wù)總裁羅杰爾恩里克說：“可口可樂公司推出新

16、可樂是個災(zāi)難性的錯誤。是80年代的愛迪塞爾1?！睕Q策失誤分析在“新可樂”上市前，可口可樂公司不能不說是格外慎重地進行了準(zhǔn)備工作。它費時兩年、耗資400萬美元，調(diào)查了近20萬名消費者，而且調(diào)查結(jié)果“即合理又有利”，做出上市“新可樂”的決策似乎合情合理，無懈可擊。但結(jié)局為什么會與推斷截然相反呢？可口可樂公司進行的市場調(diào)查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂，它當(dāng)然應(yīng)該首先在消費者中進行口味測試。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得勝利，說明它是符合顧客口味的、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產(chǎn)品，投資后理所當(dāng)然地應(yīng)該大獲成功。但是，可口可樂公司的調(diào)查部門設(shè)計調(diào)查問卷和品

17、嘗測試時忽略了一個重要環(huán)節(jié)，他們沒有告訴被調(diào)查者：如果你選擇了一種可樂，那么你將失去別的可樂。而被調(diào)查者卻無一例外地認(rèn)為“新可樂”是對現(xiàn)有“老可樂”的補充，而決不是對“老可樂”的替代。調(diào)查者和被調(diào)查者沒有在基本框架上達成一致。另外，可口可樂公司市場調(diào)查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認(rèn)為顧客喜愛口味更甜的可樂。于是，他們吧“新可樂”與“老可樂”的區(qū)別定位在“更甜”上。在進行口味測試時，他們選擇的被測試者多是年輕人。這似乎又是合情合理的，因為年輕人是軟飲料市場的最大顧客群體。在這種情況下進行的口味測試，從兩個方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面

18、，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當(dāng)然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知商品品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己味覺不敏感，嘗不出新產(chǎn)品的特別之處。于是，當(dāng)品嘗到甜度明顯超過現(xiàn)有可樂的“新可樂”時，被測試者馬上做出反應(yīng)，說自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺是敏感的。可口可樂公司先入為主地概念此時又得到了“確鑿無疑”的市場調(diào)查結(jié)果的驗證，于是口味更甜的“新可樂”出臺了。實際上，百事可樂是在70年代末80年代初異軍突起的，那時美國生育高峰期出生的孩子已經(jīng)長大，形成了強大的甜口味飲料消費群體。但從80年代中期開始，美國社會老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴

19、大。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可樂”就顯得有點兒不識時務(wù)了。一個擁有99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡單的商品了，它應(yīng)該形成了某種文化，形成了某種象征。但這種文化內(nèi)涵和象征價值是深藏于顧客內(nèi)心深處的，必須有意識地精心設(shè)計問卷才能調(diào)查出它們在顧客內(nèi)心地位或分量。如果只是簡單地問顧客：如果可樂配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂？那就根本無法深入探測到顧客內(nèi)心深處對產(chǎn)品的情感，也無法探測出產(chǎn)品內(nèi)在價值的影響力，此時輕率地決策，當(dāng)然會產(chǎn)生失誤。案例分析問題：1 .本案例中，可口可樂公司使用了調(diào)查方法來為決策提供支

20、持，如何評價這種調(diào)查方法與決策正確性的關(guān)系？2 .結(jié)合本案例說明如何運用潛在問題分析方法分析決策可能帶來的后果？消費者對“老可樂”與品牌文化的認(rèn)同對可口可樂公司的決策產(chǎn)生了怎樣的作用，對今天企業(yè)的決策有什么借鑒意義？B卷參考答案一、名詞解釋（4個，20%）1 .對演法：對演法也稱“逆頭腦風(fēng)暴法”。頭腦風(fēng)暴法提倡高度自由聯(lián)想，禁止批評。對演法是靠相互批評激發(fā)創(chuàng)造性。其做法是分兩組制定出的目的方案，通過唱對臺戲的方法進行辯論，攻其所短，充分揭露矛盾。也可拿出一個方案，人為設(shè)置對立面去批評，挑剔反駁，以其使一些潛在的危險性問題得到較充分徹底的揭露，使新見解更加成熟、完善。這種方法在競爭型決策中尤為重

21、要。運用這種方法，對篩選方案能起到一定作用。2 .垃圾桶模型：垃圾桶模式是企業(yè)內(nèi)部的一種決策制定模式，是美國管理學(xué)教授詹姆斯？馬奇提出的。在垃圾桶決策過程中，假定存在一些外生的、依賴于時間的一些選擇機會、問題、解決方法和決策者。問題和解決方法與選擇相關(guān)，問題和解決方法之間也彼此相關(guān)，但不是因為他們之間存在手段和結(jié)果的關(guān)系，而是因為他們在時間上比較接近。簡單說來，該模式認(rèn)為決策者面對一項決策時，會不斷提出問題并給出相應(yīng)的解決方案。實際上，大多數(shù)方案都被扔進了垃圾桶，只有極少數(shù)能夠成為最終決策的組成部分。3 .三葉草組織：指由三部分或三片葉構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)，其定義是；以基本的管理者和員工為核心，

22、以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式。第一片葉子代表組織的核心員工；第二片葉子由與企業(yè)存在合同關(guān)系的個人或組織構(gòu)成。第三片子代表的是有很大彈性的勞動力，如兼職工和臨時工等。4 .情景規(guī)劃方法：情景規(guī)劃法以公司內(nèi)外的相關(guān)人員為主體，充分發(fā)揮想象力對未來發(fā)展環(huán)境的各種可能性進行挖掘、歸類，從而提高公司感知其經(jīng)營環(huán)境變化的能力，思考這種變化的含義、改變心智模式，在此基礎(chǔ)上采取行動。二、簡答題（3個，30%）1.什么是理性決策模式？步驟有哪些？答：理性決策模式是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，主要盛行于1950年代以前。即決策是出于對組織的經(jīng)濟利益最優(yōu)化得考慮。主要內(nèi)容：（1）決策者知道所有同具體

23、問題有關(guān)的目標(biāo)，清楚地了解現(xiàn)有環(huán)境的約束下達到目標(biāo)所需要的各種備選方案；（2）所有有關(guān)問題的信息都是可以獲得的，具備分析和評估備選方案的信息和能力；（3）決策者能辨別所有的選擇，能選出最有效實現(xiàn)目標(biāo)的方案；（4）決策者能有意義地評估這些選擇，即研究選擇的結(jié)果并加以衡量和比較；（5）所作的選擇能最大限度地擴大決策者指出的價值，選擇最經(jīng)濟有效。理性決策模式的六個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題。在實際的管理過程中面對一個存在的問題，需要對這個問題加以解決；（2）提出目標(biāo)。理性決策模式理論假設(shè)作為決策主體的人是完全理性的，他根據(jù)自己的目的或價值觀，針對已發(fā)現(xiàn)的問題提出解決問題的目標(biāo)，并將這些目標(biāo)進行排列或組合；

24、（3）設(shè)計方案。決策者將所有可能的解決問題的方案全部列舉出來，以供備用；（4）預(yù)測后果。決策者運用一系列的科學(xué)方法對每一決策方案進行評估，預(yù)測執(zhí)行該方案后所要達到的結(jié)果及其可能帶來的新問題；（5）分析比較。決策者將各個方案進行一一對比，在比較的基礎(chǔ)上排列出先后順序；(6)選擇最優(yōu)方案。決策者在對各個方案進行比較分析后，選取其中一個預(yù)計效果與目標(biāo)最為一致的方案作為決策的最佳方案。2 .簡述切克蘭德的“調(diào)查學(xué)習(xí)”方法的步驟。答：切克蘭德的“調(diào)查學(xué)習(xí)”軟方法的核心不是尋求“最優(yōu)化”，而是“調(diào)查、比較”或者說是“學(xué)習(xí)”，從模型和現(xiàn)狀比較中，學(xué)習(xí)改善現(xiàn)存系統(tǒng)的途徑。它的方法步驟：(1)不良結(jié)構(gòu)系統(tǒng)現(xiàn)狀說

25、明。通過調(diào)查分析，對現(xiàn)存的不良結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的現(xiàn)狀進行說明。(2)弄清關(guān)聯(lián)因素。初步弄清、改善與現(xiàn)狀有關(guān)的各種因素及其相互關(guān)系。(3)建立概念模型。在不能建立數(shù)學(xué)模型的情況下，用結(jié)構(gòu)模型或語言模型來描述系統(tǒng)的現(xiàn)狀。(4)改善概念模型。隨著分析的不斷深入和“學(xué)習(xí)”的加深，近一步用更合適的模型或方法改進上述概念模型。(5)比較。將概念模型與現(xiàn)狀進行比較，找出符合決策者意圖且可行的改革途徑或方案。(6)實施。實施提出的改革方案，找出符合決策者意圖而且可行的改革途徑。3 .簡述坦嫩鮑姆和施米特提出的領(lǐng)導(dǎo)者決策風(fēng)格。答：坦嫩鮑姆(Tannenbaum)和施米特(Sobmidt)提出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)變化表概括地描

26、述了決策風(fēng)格的七種可能選擇，這七種方式包括了從權(quán)威主義至民主方式的變化范圍。這個連續(xù)變化表，根據(jù)決策的特點作了相應(yīng)調(diào)整。如圖所示。在家長專制式的組織文化中，有效的決策方式可能會靠近變化圖的左側(cè)。領(lǐng)導(dǎo)者做出一個決策，可能會宣布這個決策，強制要求組織執(zhí)行這個決策或極力把它兜售出去。這種方式可稱為“指令式"(Directive)。在官僚主義文化中，有效的方式可能會偏向中間，圍在“管理者根據(jù)變化提出暫時的決策”周圍。這種方式可稱為“審慎式”(Deliberative);在協(xié)作參與型的工作文化中，有效的決策方式可能會靠近表的右端。掌握相關(guān)的知識的專家，以及可能會受決策影響的利益相關(guān)者會參與到?jīng)Q

27、策過程中來。這種決策方式可稱為“散漫式”(Discursive)。這個圖還適用于一定復(fù)雜程度的必要決策。一般家長專制文化要求管理者自己做出決策；官僚主義文化要求管理各做絕大多數(shù)決策，但要考慮有利益相關(guān)者的反饋信息；協(xié)作參與文化要求管理者確定決策參數(shù)，并與利益相關(guān)者一起做出決策。三、論述題(2個，30%)1.試述莫里斯和薩謝金群體決策模式的六個階段。答：莫里斯(MorrisC.W.)和薩謝金(M.Sashkin)提出了各級管理人員和群體成員運用的群體決策模式。這個模式內(nèi)容包括進行群體決策的六個階段：第一階段是確定問題、群體決策前，首先要了解情況，說明問題所在，產(chǎn)生的原因，明確問題的性質(zhì)。第二階段

28、提出解決問題的方案。鼓勵群體成員進行調(diào)查研究，收集信息，提出解決問題的方案，集中成員們的提案，經(jīng)過群體評論、修訂，做出詳細(xì)說明，重新組合解決問題的方案，從而防止做出不成熟的方案。第三階段是對各種活動的設(shè)想。群體評價各種設(shè)想而得出一個解決問題的方案。群體可以從容進行把各種設(shè)想中好的部分聯(lián)合起來，這樣才能夠仔細(xì)地評估每個可供選擇的方案并且考驗可能的效果，把它和所希望的成果相比較，修改各種設(shè)想，列出最后活動可供選擇的方案和選擇一個作為試驗方案。第四階段是實施解決問題方案的活動計劃?，F(xiàn)在是試行解決問題方案。如果群體做好操作的準(zhǔn)備和仔細(xì)規(guī)劃好所需要的活動，這個階段工作是可以順利進行。預(yù)先列出行動步驟表，

29、列上每個步驟的負(fù)責(zé)人名字，分配給他們能勝任的上作，由群體決定誰來做、做什么、什么時候做，并訂出協(xié)調(diào)計劃。第五階段是對解決問題方案的評價計劃?？偨Y(jié)經(jīng)驗應(yīng)該制定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，提出一個為收集評估數(shù)據(jù)作為解決問題方案的行動計劃。在這個階段為群體提供學(xué)習(xí)解決問題的最大潛力。為利用這個機會，群體必須決定需要哪種評估信息，由誰去搜集，指定在何時集中，委派專人負(fù)責(zé)安排這些工作。第六階段是對效果和過程的評估。收集好足夠評估解決問題方案的信息后，便可以進行群體評估會議。在這階段，群體可以明白成果和問題是否解決。如果仍存有問題或部分問題沒有解決，群體可以檢查信息，再從頭做一遍，甚至重新確定問題。采用新設(shè)想或者試用

30、從前否定過的方案，這個階段的內(nèi)容也包回顧和評估群體的共同活動。2.試述詹尼斯小組群體意識的特征及其改善群體決策的方法。答：特征：(1)無暇可擊的錯覺。意指群體錯誤地過分樂觀和自信而進行不切實際的冒風(fēng)險活動。(2)集體的聞過飾非。是指要求引導(dǎo)成員們對他們自己的設(shè)想在提交政策決定前要重新考慮。這方面警告不足，以致集體中有人不承認(rèn)錯誤，或者把錯誤推諉別人。(3)相信群體的固有道德標(biāo)準(zhǔn)。是指不加調(diào)查研究而堅信群體固有的自定的道德標(biāo)準(zhǔn)，會使成員們不顧他們決策的倫理、道德后果。(4)對其他集體抱有成見。是指過低估計其他群體的實力，把他們視為壞的競爭對手或者是軟弱愚笨的敵人。(5)對不同意見者直接施加壓力。是指在群體成員