地產(chǎn)集團績效優(yōu)化方案ppt課件

1、地產(chǎn)集團績效優(yōu)化方案Bothwitz Consulting方案背景智聯(lián)管理顧問公司于智聯(lián)管理顧問公司于2019年年10月至月至2019年年1月期間為舜華月期間為舜華園進展了人力資源管理體系的設(shè)計。園進展了人力資源管理體系的設(shè)計。根據(jù)根據(jù)A集團績效管理體系運轉(zhuǎn)集團績效管理體系運轉(zhuǎn)1年多的實際閱歷，智聯(lián)顧問年多的實際閱歷，智聯(lián)顧問對方案提出進一步優(yōu)化的建議。對方案提出進一步優(yōu)化的建議。Bothwitz Consulting目錄一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案Bothwitz Consulting原有績效體系運轉(zhuǎn)問題績效管理體系的中心思想沒有貫徹到位績

2、效管理體系的中心思想沒有貫徹到位過程控制本身是一種手段，但是運用不當就會流于方式過程控制本身是一種手段，但是運用不當就會流于方式績效管理需求一種企業(yè)文化的支撐績效管理需求一種企業(yè)文化的支撐Bothwitz Consulting目錄一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計思緒設(shè)計思緒 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 4、績效考核結(jié)果及運用、績效考核結(jié)果及運用Bothwitz Consulting公司公司2019規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)質(zhì)量量和效力年 資本擴張戰(zhàn)略KPI設(shè)計思緒_流程公司管理措施公司管理措施鼓勵銷售控制本錢加強融資

3、“工程質(zhì)量承諾制加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化程度強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化詳細方案分解及詳細方案分解及KPI銷售傭金鼓勵銷售傭金鼓勵銷售收入銷售收入銷售回款銷售回款加大非人員推行力度加大非人員推行力度非人員推行效率非人員推行效率強化預(yù)算才干強化預(yù)算才干工程預(yù)決算準確率工程預(yù)決算準確率控制工程本錢控制工程本錢工程預(yù)算本錢節(jié)約率工程預(yù)算本錢節(jié)約率采購節(jié)約本錢節(jié)約率采購節(jié)約本錢節(jié)約率控制管理費用控制管理費用管理費用節(jié)余管理費用節(jié)余責任落實責任落實銷售部銷售部銷售部銷售部推行部、推行部、市場部市場部預(yù)決算部預(yù)決算部預(yù)決算部預(yù)決算部工程管理工程管理部部各部門各部門公司公司

4、2019目的目的 利潤 投資報答率 勞動消費率 人均效力客戶數(shù) 員工稱心度度Bothwitz ConsultingKPI設(shè)計思緒_流程公司管理措施公司管理措施鼓勵銷售控制本錢加強融資“工程質(zhì)量承諾制加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化程度強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化詳細方案分解及詳細方案分解及KPI提高資金運用效率提高資金運用效率資金運用效率資金運用效率資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率融資本錢融資本錢從客戶的角度監(jiān)視質(zhì)量從客戶的角度監(jiān)視質(zhì)量簽約客戶對效力質(zhì)量贊揚簽約客戶對效力質(zhì)量贊揚率率工程質(zhì)量贊揚次數(shù)工程質(zhì)量贊揚次數(shù)/每每戶戶年年提高效力認識提高效力認識贊揚處理率贊揚處理率客戶稱心

5、度客戶稱心度責任落實責任落實財務(wù)部財務(wù)部客戶效力部客戶效力部客戶效力部客戶效力部工程管理部工程管理部客戶效力部客戶效力部 一切部門一切部門公司公司2019規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)質(zhì)量量和效力年 資本擴張戰(zhàn)略公司公司2019目的目的 利潤 投資報答率 勞動消費率 人均效力客戶數(shù) 員工稱心度度Bothwitz ConsultingKPI設(shè)計思緒_流程詳細方案分解及詳細方案分解及KPI提高設(shè)計質(zhì)量提高設(shè)計質(zhì)量設(shè)計變卦本錢設(shè)計變卦本錢/總造價總造價其他其他ISO相關(guān)質(zhì)量目的相關(guān)質(zhì)量目的提高工程質(zhì)量提高工程質(zhì)量直接質(zhì)量損失直接質(zhì)量損失/年銷售收年銷售收入入其他其他ISO相關(guān)質(zhì)量目的相關(guān)質(zhì)量目的提高預(yù)決算質(zhì)量提高預(yù)

6、決算質(zhì)量ISO相關(guān)質(zhì)量目的相關(guān)質(zhì)量目的控制工程進度控制工程進度工程方案完成率工程方案完成率其他其他ISO相關(guān)質(zhì)量目的相關(guān)質(zhì)量目的責任落實責任落實開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部預(yù)決算部預(yù)決算部工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部公司公司2019規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)質(zhì)量量和效力年 資本擴張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施鼓勵銷售控制本錢加強融資“工程質(zhì)量承諾制加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化程度強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司2019目的目的 利潤 投資報答率 勞動消費率 人均效力客戶數(shù) 員工稱心度度Bothwitz Con

7、sultingKPI設(shè)計思緒_流程詳細方案分解及詳細方案分解及KPI減少管理層級，提高勞減少管理層級，提高勞動消費率動消費率 人均銷售收入人均銷售收入人均效力客戶數(shù)人均效力客戶數(shù)企業(yè)運用軟件推行企業(yè)運用軟件推行 運用軟件培訓(xùn)小時運用軟件培訓(xùn)小時/人人年年加強網(wǎng)站宣傳效果加強網(wǎng)站宣傳效果 經(jīng)過網(wǎng)站了解的來訪客經(jīng)過網(wǎng)站了解的來訪客 戶占一切來訪客戶的百戶占一切來訪客戶的百分比分比責任落實責任落實各部門各部門信息運用部信息運用部信息運用部信息運用部公司公司2019規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)質(zhì)量量和效力年 資本擴張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施鼓勵銷售控制本錢加強融資“工程質(zhì)量承諾制加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的

8、組織架構(gòu)提高公司信息化程度強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司2019目的目的 利潤 投資報答率 勞動消費率 人均效力客戶數(shù) 員工稱心度度Bothwitz ConsultingKPI設(shè)計思緒_流程詳細方案分解及詳細方案分解及KPI加大人才貯藏力度加大人才貯藏力度 培訓(xùn)方案制定與需求培訓(xùn)方案制定與需求滿足滿足 招聘勝利率招聘勝利率建立合理的用人機制，建立合理的用人機制，調(diào)發(fā)動工積極性調(diào)發(fā)動工積極性 員工稱心度員工稱心度鼓勵創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新 員工建議采用條數(shù)員工建議采用條數(shù)培育員工歸屬感培育員工歸屬感 人員流動率人員流動率責任落實責任落實人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部高層高層各部門各部門

9、人力資源部人力資源部公司公司2019規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)質(zhì)量量和效力年 資本擴張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施鼓勵銷售控制本錢加強融資“工程質(zhì)量承諾制加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化程度強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司2019目的目的 利潤 投資報答率 勞動消費率 人均效力客戶數(shù) 員工稱心度度Bothwitz Consulting公司決策團隊：公司決策團隊：明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目的明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目的對目的及規(guī)范的設(shè)定提供指點意見對目的及規(guī)范的設(shè)定提供指點意見中層經(jīng)理團隊：中層經(jīng)理團隊：根據(jù)戰(zhàn)略目的進展戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動方案根據(jù)戰(zhàn)略目的進展戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動方案中

10、層經(jīng)理提出目的及規(guī)范設(shè)定建議中層經(jīng)理提出目的及規(guī)范設(shè)定建議在過程中關(guān)注目的的達成在過程中關(guān)注目的的達成對下屬員工分配義務(wù)，并監(jiān)控義務(wù)的完成對下屬員工分配義務(wù)，并監(jiān)控義務(wù)的完成員工：員工：按照績效要求完本錢職任務(wù)按照績效要求完本錢職任務(wù)反響方案運轉(zhuǎn)中存在的問題，并提出改善建議反響方案運轉(zhuǎn)中存在的問題，并提出改善建議KPI設(shè)計思緒_角色分工Bothwitz Consulting目錄一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流程 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 4、績效考核結(jié)果及運用、績效考核結(jié)果及運用Bothwit

11、z Consulting部門KPI1.由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以工程的方式進展由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以工程的方式進展考核，根據(jù)不同的工程階段設(shè)定不同的目的，選取不同的權(quán)重。從公考核，根據(jù)不同的工程階段設(shè)定不同的目的，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進展考核的部門包括司目前的情況來看，適宜采用這種方式進展考核的部門包括開發(fā)開發(fā)部、設(shè)計部、工程工程部、預(yù)決算部、市場部、推行部、銷售部、客部、設(shè)計部、工程工程部、預(yù)決算部、市場部、推行部、銷售部、客戶效力部。在這里稱為戶效力部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門2.其他作為行政支持部門，任務(wù)內(nèi)

12、容比較穩(wěn)定，目的設(shè)定和權(quán)重也會在其他作為行政支持部門，任務(wù)內(nèi)容比較穩(wěn)定，目的設(shè)定和權(quán)重也會在一定時期年度內(nèi)堅持穩(wěn)定，以季度為周期進展考核。在這里稱為一定時期年度內(nèi)堅持穩(wěn)定，以季度為周期進展考核。在這里稱為“支持部門，包括行政部、人力資源部、信息運用部、財務(wù)部、計支持部門，包括行政部、人力資源部、信息運用部、財務(wù)部、計核部、核部、ISO小組小組Bothwitz Consulting部門KPI_銷售部KPI樣例指標分類指標分類關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標項目階段項目階段策劃策劃前期前期中期中期后期后期建議權(quán)重建議權(quán)重Bothwitz Consulting考核周期考核周期季度季度KPI建議權(quán)重建議權(quán)重費

13、用預(yù)算執(zhí)行率費用預(yù)算執(zhí)行率20%對外接待工作對外接待工作30% 內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度50% 重大安全事故重大安全事故基準基準部分指標說明：部分指標說明：內(nèi)部客戶滿意度：公司其他部門對行政部關(guān)于后勤服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度：公司其他部門對行政部關(guān)于后勤服務(wù)的滿意度重大安全事故：由于行政部責任造成的重大交通重大安全事故：由于行政部責任造成的重大交通/失竊失竊/消防消防/衛(wèi)生事故衛(wèi)生事故部門KPI_行政部樣例Bothwitz Consulting部門KPI建議采用條數(shù)和部門本錢節(jié)余作為附加獎勵目的，年終時一建議采用條數(shù)和部門本錢節(jié)余作為附加獎勵目的，年終時一次兌現(xiàn)。次兌現(xiàn)。建議采納條數(shù)建議

14、采納條數(shù)部門獎勵部門獎勵員工獎勵員工獎勵1條條2條條3條以上條以上部門成本節(jié)余部門成本節(jié)余提取成本節(jié)余的提取成本節(jié)余的60%作為對部門的獎勵作為對部門的獎勵Bothwitz Consulting目錄一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流程 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施中心、部門考核實施 個人考核實施個人考核實施 4、績效考核結(jié)果及運用、績效考核結(jié)果及運用Bothwitz Consulting績績效效目目標標確確認認評評價價信信息息收收集集考考核核評評價價分分數(shù)數(shù)整整合合確確認認績績效

15、效面面談?wù)勚行?、部門考核實施_流程Bothwitz Consulting中心、部門考核實施_角色分工績效目確實認 評價信息搜集 考核評價 分數(shù)整合確認績效面談被考核者提出考核指標及標準的建議提供指標評價所需的信息確認考核結(jié)果，提出績效改進計劃相關(guān)部門提供指標評價所需的信息滿意度評價考核者確認考核指標及具體的標準進行綜合業(yè)績評價與被考核者進行績效面談，提出績效改進建議績效管理委員會提出績效指標及標準的原則性意見考核結(jié)果整體控制人力資源部匯總指標建議并提出專業(yè)意見組織、督促信息的收集，并進行匯總匯總考核結(jié)果，進行分數(shù)整合并反饋考核結(jié)果留存Bothwitz Consulting總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總

16、的考核，由總經(jīng)理進展總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總的考核，由總經(jīng)理進展對部門的考核，由各自分管指點進展對部門的考核，由各自分管指點進展中心、部門考核實施_角色分工Bothwitz Consulting對每個目的的考核劃分為對每個目的的考核劃分為5個等級個等級中心、部門考核實施_評價等級闡明等級等級分數(shù)分數(shù)整合分數(shù)整合分數(shù)對應(yīng)績效工資對應(yīng)績效工資A100（90100140%B80（7090 115%C60（5070 100%D40（3550 80%E20（2035 50%整合分數(shù)是指人力資源部整合后整合分數(shù)是指人力資源部整合后的綜合績效得分的綜合績效得分Bothwitz Consulting中心、部門考

17、核實施_考核周期及內(nèi)容被考核者被考核者考核周期考核周期考核內(nèi)容考核內(nèi)容業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門月度月度指標完成情況指標完成情況支持部門支持部門季度季度指標完成情況指標完成情況副總副總年度年度公司整體目標達成及分公司整體目標達成及分管部門平均績效的綜合管部門平均績效的綜合總經(jīng)理助理、總監(jiān)總經(jīng)理助理、總監(jiān)季度季度年度年度公司整體目標達成及分公司整體目標達成及分管部門平均績效的綜合管部門平均績效的綜合部門經(jīng)理部門經(jīng)理所在部門考核周期所在部門考核周期年度年度部門績效部門績效Bothwitz Consulting副總每年度末做一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯副總每年度末做一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為

18、職業(yè)生涯開展規(guī)劃的參考開展規(guī)劃的參考總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理每半年做一次周邊績效評議，評總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理每半年做一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯開展規(guī)劃的參考議結(jié)果作為其職業(yè)生涯開展規(guī)劃的參考中心、部門考核實施_考核周期及內(nèi)容Bothwitz Consulting目錄一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流程 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施中心、部門考核實施 員工考核實施員工考核實施 4、績效考核結(jié)果及運用、績效考核結(jié)果及運用Bothwitz Consulting員工

19、考核實施_流程確確定定工工作作任任務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行工工作作任任務(wù)務(wù)考考核核評評價價績績效效審審核核績績效效面面談?wù)凚othwitz Consulting員工考核實施_流程確定任務(wù)義務(wù) 任務(wù)義務(wù)執(zhí)行 考核評價 績效審核績效面談被考核者進行任務(wù)溝通，明確崗位職責執(zhí)行工作任務(wù)，并反饋結(jié)果確認考核結(jié)果，提出績效改進計劃考核者進行任務(wù)溝通，明確崗位職責過程監(jiān)控，并提供指導(dǎo)嚴格根據(jù)崗位職責綜合評價與被考核者進行績效面談，提出績效改進建議審核者考核結(jié)果整體控制人力資源部組織績效管理工作的執(zhí)行匯總考核結(jié)果，進行分數(shù)整合并反饋考核結(jié)果留存Bothwitz Consultingq 對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)

20、績方案進展評價對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績方案進展評價 ，詳，詳見詳細考核表格見詳細考核表格q 其他人員考核采取其他人員考核采取“關(guān)鍵事件法，詳見詳細考核表格，需求關(guān)鍵事件法，詳見詳細考核表格，需求各部門擔任人及員工逐漸完善各部門擔任人及員工逐漸完善q 員工考核等級劃分及分數(shù)整合：與中心及部門一樣員工考核等級劃分及分數(shù)整合：與中心及部門一樣q 員工考核頻率：月度員工考核頻率：月度員工考核實施Bothwitz Consulting員工考核實施_關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件描畫的是對任務(wù)績效比較關(guān)鍵的任務(wù)特征和事件，即使任關(guān)鍵事件描畫的是對任務(wù)績效比較關(guān)鍵的任務(wù)特征和事件，即使任務(wù)勝利或失敗的關(guān)鍵

21、事件，從而把握任務(wù)的實踐完成情況務(wù)勝利或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握任務(wù)的實踐完成情況假設(shè)員工當月任務(wù)表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，那么他的任務(wù)績效是常假設(shè)員工當月任務(wù)表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，那么他的任務(wù)績效是常態(tài)績效態(tài)績效關(guān)鍵事件可在當月反復(fù)出現(xiàn)關(guān)鍵事件可在當月反復(fù)出現(xiàn)關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐漸固化下來，作關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐漸固化下來，作為崗位職責的詳細描畫為崗位職責的詳細描畫Bothwitz Consulting員工考核實施_關(guān)鍵事件法例如：人力資源部12341234-1參加培訓(xùn)的員工課程滿意度問卷-11優(yōu)異績效關(guān)鍵事件優(yōu)異績效關(guān)鍵事件信息收集反饋信息收集反

22、饋部門經(jīng)理單一培訓(xùn)課程滿意度70%由于增加臨時任務(wù)造成的超額工作量評價得分評價得分評價得分評價得分311不良績效關(guān)鍵事件不良績效關(guān)鍵事件信息收集反饋信息收集反饋招聘成功率95%人力資源部/相關(guān)部門成功挽留關(guān)鍵骨干員工人力資源部/相關(guān)部門單一培訓(xùn)課程滿意度90%參加培訓(xùn)的員工課程滿意度問卷任務(wù)績效評分任務(wù)績效評分=優(yōu)異績效評價得分優(yōu)異績效評價得分+不良績效評價得分不良績效評價得分績效分數(shù)整合出錯或工資發(fā)放出錯，有投訴人力資源部/相關(guān)人員日常職位管理出錯，有投訴（員工檔案/職稱/勞動合同）人力資源部/相關(guān)人員-1招聘成功率70%人力資源部/相關(guān)部門-3Bothwitz Consulting目錄一、

23、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題一、原有績效體系運轉(zhuǎn)問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流程 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施中心、部門考核實施 員工考核實施員工考核實施 4、績效考核結(jié)果及運用、績效考核結(jié)果及運用Bothwitz Consulting績效考核結(jié)果及運用_績效工資發(fā)放部門部門性質(zhì)性質(zhì)部門部門考核周期考核周期不同不同項目項目階段階段績效績效工資工資發(fā)放發(fā)放比例比例項目階段項目階段策劃策劃前期前期中期中期后期后期業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部月度月度10%50%30%10%預(yù)決算部預(yù)決算部10%40%25%25%工程項目部工

24、程項目部0%20%65%15%市場部市場部20%50%25%5%推廣部推廣部0%40%40%20%銷售部銷售部0%10%55%35%客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部0%10%30%60%支持部門支持部門季度季度項目周期內(nèi)均衡確定項目周期內(nèi)均衡確定部門經(jīng)理績效即為所在部門績效，員工根據(jù)職部門經(jīng)理績效即為所在部門績效，員工根據(jù)職責完成情況確定績效，進而確定績效工資所得責完成情況確定績效，進而確定績效工資所得Bothwitz Consulting績效考核結(jié)果及運用_績效工資發(fā)放部門部門性質(zhì)性質(zhì)部門部門考核考核周期周期權(quán)權(quán)重重考核因素考核因素公司整體業(yè)績公司整體業(yè)績所在部門年度績效所在部門年度績效業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門

25、開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部年度年度20%80%預(yù)決算部預(yù)決算部20%20%工程項目部工程項目部15%85%市場部市場部15%85%推廣部推廣部15%85%銷售部銷售部20%80%客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部15%85%支持部門支持部門10%90%部門年度績效即作為部門經(jīng)理的年度績效，部門年度績效即作為部門經(jīng)理的年度績效，進而確定年度績效工資所得進而確定年度績效工資所得Bothwitz Consulting績效考核結(jié)果及運用_績效工資發(fā)放公司高層公司高層考核考核周期周期權(quán)權(quán)重重考核因素考核因素公司整體業(yè)績公司整體業(yè)績分管部門年度績效分管部門年度績效開發(fā)設(shè)計副總開發(fā)設(shè)計副總年度年度40%60%財務(wù)副總財務(wù)副總4

26、0%60%行政副總行政副總30%70%營銷副總營銷副總40%60%開發(fā)設(shè)計總經(jīng)理助理開發(fā)設(shè)計總經(jīng)理助理20%80%營銷總經(jīng)理助理營銷總經(jīng)理助理20%80%工程項目總經(jīng)理助理工程項目總經(jīng)理助理20%80%財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)20%80%副總根據(jù)年度績效結(jié)果，確副總根據(jù)年度績效結(jié)果，確定年度績效工資所得定年度績效工資所得Bothwitz Consulting完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目的，的，分別分別提取提取不同不同的比的比例例60%獎勵獎勵高層高層管理管理人員人員40%獎勵獎勵公司公司其它其它人員人員績效考核結(jié)果及運用_年終獎勵職務(wù)職務(wù)獎勵比例獎勵比例職務(wù)職務(wù)獎勵比例獎勵比例開發(fā)設(shè)計副總

27、開發(fā)設(shè)計副總20%開發(fā)設(shè)計總助開發(fā)設(shè)計總助7%財務(wù)副總財務(wù)副總20%營銷總助營銷總助7%營銷副總營銷副總20%工程總助工程總助7%行政副總行政副總15%財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)4%獎勵比例，結(jié)合年度綜合績效，確定具體發(fā)放額度獎勵比例，結(jié)合年度綜合績效，確定具體發(fā)放額度Bothwitz Consulting完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目的，的，分別分別提取提取不同不同的比的比例例60%獎勵獎勵高層高層管理管理人員人員40%獎勵獎勵公司公司其它其它人員人員部門重要性部門重要性十分重要十分重要重要重要一般重要一般重要得分得分321部門人數(shù)部門人數(shù)5個以上個以上（2，5（1，2得分得分321績效考核

28、結(jié)果及運用_年終獎勵部門的獎勵比例設(shè)定，綜合思索部門對公司運營業(yè)績實現(xiàn)的重部門的獎勵比例設(shè)定，綜合思索部門對公司運營業(yè)績實現(xiàn)的重要性和部門人數(shù)要性和部門人數(shù)根據(jù)得分，將公司各部門的年終獎勵比例確定為三個等級根據(jù)得分，將公司各部門的年終獎勵比例確定為三個等級第一等級：第一等級：4，6第二等級：第二等級：2，4第三等級：第三等級：1，2Bothwitz Consulting完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目的，的，分別分別提取提取不同不同的比的比例例60%獎勵獎勵高層高層管理管理人員人員40%獎勵獎勵公司公司其它其它人員人員部門部門獎勵比例獎勵比例部門部門獎勵比例獎勵比例開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部10%推廣部推廣部8%預(yù)決算部預(yù)決算部10%