中石化內(nèi)部控制

1、中石化內(nèi)部控制本文由jtn022167貢獻(xiàn)doc文檔可能在WA端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT,或下載源文件到本機查看。中石化實施COSO內(nèi)部控制框架體系研究報告一、本課題的研究背景內(nèi)部控制是人類從事社會生產(chǎn)實踐活動過程中的一種約束機制，在漫長的發(fā)展演變過程中，其大致經(jīng)歷了萌芽階段（內(nèi)部牽制）、發(fā)展階段（內(nèi)部控制制度）、形成階段（內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)）和成熟階段（內(nèi)部控制整體框架）四個發(fā)展階段？。特別是1992年美國COSO委員會提出的內(nèi)部控制一一整體框架，給內(nèi)部控制理論及實務(wù)帶來了突破性的進(jìn)展。隨著其內(nèi)容由簡單到復(fù)雜、目標(biāo)由單元到多元、對象由局部到整體的演進(jìn)，內(nèi)部控制已成為公司管理的重要組成部分

2、，并逐步形成了涵蓋范圍廣泛、運行嚴(yán)密有序的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，在實現(xiàn)公司效率經(jīng)營、防止舞弊、規(guī)避風(fēng)險等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。自2001年美國安然、世通、施樂和默克等“突發(fā)”事件曝光以來，公司誠信受到普遍質(zhì)疑，為根治上市公司財務(wù)造假，以美國頒布薩班斯一奧克斯利法案為契機，無論是理論界、實務(wù)界，還是政府機構(gòu)、監(jiān)管部門和中介機構(gòu)，都開始給予內(nèi)部控制更多的關(guān)注，進(jìn)而在全球范圍內(nèi)掀起了強大的重塑和完善公司內(nèi)部控制的風(fēng)暴。據(jù)了解，截止2004年底，在美國上市的公司中，有60,以上的公司已經(jīng)完成了文檔描述工作，處于評估和測試階段；有30,左右的公司正以說，內(nèi)部控制制度已成在進(jìn)行文檔描述；只有極少部分

3、公司正在準(zhǔn)備內(nèi)控有效性報告?？蔀閲H上現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中石化公司”）作為在紐約、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一體化公司，按照薩班斯一奧克斯利法案第302、404條款關(guān)于凡在美國上市的公司都必須于2005年12月31日前建立并保持有效的內(nèi)部控制體系的客觀要求，以及落實科學(xué)發(fā)展觀、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范公司管理行為、規(guī)避公司經(jīng)營風(fēng)險、提升公司管理水平、夯實公司長遠(yuǎn)發(fā)展基礎(chǔ)的迫切需要，從2003年5月開始正式啟動了內(nèi)部控制體系建設(shè)工程。在完成抽查測試和試運行達(dá)一年之久的基礎(chǔ)上，中石化公司吸收企業(yè)風(fēng)險管理一一總體框架（簡稱ERM）的全新理念，充分借

4、鑒和吸收了我國石油石化企業(yè)幾十年來積累的大量行之有效的管理方法和成熟經(jīng)驗，全面修訂并于2006年1月1日起在正式實施了被譽為新“家規(guī)”和“法典”的中石化股份公司內(nèi)部控制手冊。該控制手冊在完善法人治理結(jié)構(gòu)和理順公司管理體制的基礎(chǔ)上，以COSO為框架，按照業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程步驟與控制點、業(yè)務(wù)流程圖表、相關(guān)制度目錄和主要控制點相關(guān)資料等規(guī)范格式，設(shè)計了43個重要的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程和權(quán)限指引。包括中原油田分公司在內(nèi)的下屬90個分（子）公司根據(jù)中石化股份公司內(nèi)部控制手冊要求，結(jié)合自身的實際情況全面細(xì)化和出臺了內(nèi)控實施細(xì)則。從中石化公司兩年多來的內(nèi)部控制運行情況看，公司對推行內(nèi)部控制制度的認(rèn)識有

5、了普遍提高，內(nèi)部控制組織機構(gòu)基本健全和運轉(zhuǎn)有效，較好地發(fā)揮了內(nèi)部控制的約束與激勵功能，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)提供了重要保障。為了進(jìn)一步加強內(nèi)部控制的檢查評價與考核工作，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的效能，2006年8月1日，中石化公司又根據(jù)內(nèi)部控制手冊的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本公司實際，制定頒發(fā)了中國石油化工股份有限公司內(nèi)部控制檢查評價與考核暫行辦法，作為公司審計部獨立開展內(nèi)部控制檢查評價工作的依據(jù)。但是，由于中石化股份公司內(nèi)部存在著多層次的委托一一代理關(guān)系，特別是企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挕⒎种C構(gòu)數(shù)量多、經(jīng)濟關(guān)系較為復(fù)雜，在通過實施內(nèi)部控制來規(guī)范各單位及全體員工的行為、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的過程中，必然會面

6、臨各種各樣的問題。為此，探索和總結(jié)中石化股份公司推行內(nèi)控制度的實踐經(jīng)驗，特別是對其在權(quán)力制衡、風(fēng)險控制以及與全面預(yù)算管理、ERP管理信息系統(tǒng)的契合等問題進(jìn)行系統(tǒng)、深入的研究，不僅是市場經(jīng)濟體制下建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、規(guī)范管理和規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)在需要，而且也必將會為國有控股企業(yè)選擇、構(gòu)建和實施內(nèi)部控制提供可資借鑒的具體案例和經(jīng)驗。二、中石化公司COSO內(nèi)部控制框架體系的構(gòu)建（一）中石化公司的組織結(jié)構(gòu)中石化公司現(xiàn)有油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售及科研、外貿(mào)等全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共90余家，經(jīng)營資產(chǎn)和主要市場集中在中國經(jīng)濟最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。它秉承競爭、開放

7、的經(jīng)營理念，擴大資源，拓展市場，降本增效，嚴(yán)謹(jǐn)投資，努力實現(xiàn)著公司利潤最大化和股東回報最大化，并逐步向主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良、股權(quán)多元、技術(shù)創(chuàng)新、管理科學(xué)、財務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)、具有較強國際競爭力的跨國公司邁進(jìn)。中石化公司參照國際公司模式，已建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)屬于控制環(huán)境范疇，它直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行。中石化公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理機構(gòu)四個法定剛性治理結(jié)構(gòu)，從而為內(nèi)部機構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架。同時，中石化公司通過采取“集中政策、分散經(jīng)管”的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，較為清晰地界定了有關(guān)規(guī)劃、

8、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的內(nèi)部控制框架。在職能分解上強調(diào)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，并按照業(yè)務(wù)范圍組成由油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部為主體的利潤中心，分別管理作為成本中心的下屬分（子）公司并負(fù)責(zé)下屬分（子）公司之間的協(xié)調(diào)。每個事業(yè)部都獨立核算，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，但股份公司作為投資中心保留了預(yù)算、人事任免和重大投資決策等權(quán)力，并運用利潤、成本等績效指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制，從而形成了控制主體明晰，責(zé)權(quán)利對稱和管理效率較高的控制體系（見圖1）,較好地降低了協(xié)調(diào)成本和控制成本。圖1中石化公司COSO內(nèi)部控制體系（二）中石化公司COSO框架體系的內(nèi)容及其控制方法選擇和構(gòu)建適合企業(yè)自身實際經(jīng)營狀

9、況的內(nèi)部控制實現(xiàn)方式，是內(nèi)部控制有效實現(xiàn)的關(guān)鍵。中石化公司的內(nèi)部控制體系嚴(yán)格按照美國COSO報告構(gòu)建，它由三個目標(biāo)和五項要素組成，并把內(nèi)部控制定位于綜合國內(nèi)外證券機構(gòu)監(jiān)管的要求，以及有效解決委托代理關(guān)系中的委托、受托經(jīng)濟責(zé)任問題，由公司董事會、管理層及其全體員工實施的，為經(jīng)營活動的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。根據(jù)COSO報告的設(shè)計原則，中石化公司系統(tǒng)運用組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、全面預(yù)算控制、會計信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審核控制、制度控制、財務(wù)保全控制、人力資源控制、風(fēng)險防范控制、內(nèi)部報告控制、管理信息系統(tǒng)控制和內(nèi)部審計控制等控制方法，以價值

10、鏈管理為主線，以平衡內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和構(gòu)建分權(quán)責(zé)任體系為切入點，通過與信息管理技術(shù)的融合，來達(dá)到內(nèi)部控制的最優(yōu)化目標(biāo)。1.建立集中決策、分級管理的組織規(guī)劃控制組織規(guī)劃控制是對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。企業(yè)的組織機構(gòu)有三個層面：一是法人治理結(jié)構(gòu)問題，涉及公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的權(quán)責(zé)分派體系；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，主要是構(gòu)建公司運行的執(zhí)行管理與經(jīng)營任務(wù)體制；三是職能分工，主要通過“不相容職務(wù)相分離”來落實部門與崗位責(zé)任制。從法人治理結(jié)構(gòu)看，中石化建立了股東大會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機構(gòu)）四個基本組織框架，就其成員構(gòu)成、職權(quán)與

11、責(zé)任進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范。在成員構(gòu)成上，引入了獨立董事制度，對獨立董事的擔(dān)任條件及職權(quán)范圍予以明確界定。在權(quán)責(zé)分派體系上，作為所有者的中石化股東，將本應(yīng)由他們擁有的契約控制權(quán)的絕大部分授予了董事會，董事會基于其下屬的戰(zhàn)略委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會等三個專業(yè)委員會的建議，行使聘用和解雇高層管理人員、重大投資、兼并和收購等戰(zhàn)略性的“決策控制權(quán)”（一般剩余控制權(quán)），并將日常的生產(chǎn)、銷售、雇傭等“決策管理權(quán)”（特定控制權(quán)）只授予了公司經(jīng)理層（包括各事業(yè)部），卻沒有授予作為成本中心的分（子）公司。從組織結(jié)構(gòu)看，與集權(quán)模式相對應(yīng)，為保證高層集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，中石化采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)類

12、型，基于其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營范圍，分設(shè)油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部，各事業(yè)部按所轄業(yè)務(wù)范圍下設(shè)若干分（子）公司，中石化與事業(yè)部之間、事業(yè)部與分（子）公司之間均采用經(jīng)營承包方式，以層層落實委托、受托控制責(zé)任。從其職能部門機構(gòu)設(shè)置關(guān)系看，其13個職能部門相互獨立，均按照“不相容職務(wù)相分離”建立，其職責(zé)范圍沒有重疊和交叉，以確保國家政策、方針貫徹執(zhí)行和公司目標(biāo)分解、落實的執(zhí)行效果。無論是職能部門、各事業(yè)部以及下屬分（子），都制訂了較為科學(xué)規(guī)范的人員選拔、聘用機制，以保證員工素質(zhì)滿足崗位工作的需要。2.加強網(wǎng)絡(luò)化、全過程的全面預(yù)算控制全面預(yù)算包括是業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四

13、部分，是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是企業(yè)對其分（子）公司、職能部門的責(zé)任進(jìn)行集中控制的重要工具。中石化公司通過把所有業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，把預(yù)算嵌入到“授權(quán)指引”和“ERP系統(tǒng)中，使所有授權(quán)土§為預(yù)算（計劃）項下的授權(quán)，規(guī)范了每項業(yè)務(wù)流程中預(yù)算的編制、上報、批復(fù)程序，加強了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督考核工作，從而使各部門和各個分（子）公司，都把預(yù)算作為約束日常業(yè)務(wù)和推動優(yōu)化經(jīng)營管理的重要手段。在預(yù)算責(zé)任體系上，中石化公司層面建立了由董事會審查年度財務(wù)預(yù)算、各事業(yè)部和各職能部門監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行和分（子）、研究院等全面落實預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理體系；分（子）公司層面建立了分級預(yù)算網(wǎng)絡(luò)，以中原油田分

14、公司來說，其建立了分（子）公司、采油廠、油藏經(jīng)營管理區(qū)和采油區(qū)（隊）為主體的四級預(yù)算網(wǎng)絡(luò)，從而形成了“橫向到邊、縱向到底”的全員、全過程、全方位的預(yù)算責(zé)任體系（見圖2）。圖2中原油田分公司預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)圖3.構(gòu)建以“授權(quán)指引”為核心的授權(quán)批準(zhǔn)控制為提高運營效率和最大限度地規(guī)避風(fēng)險，中石化公司針對內(nèi)控制度所列業(yè)務(wù)流程，運用定性控制和定量控制的方法，以控制點上的管理和決策權(quán)限為重點，通過權(quán)限指引構(gòu)建了“五層兩級”的梯形授權(quán)體系，并基于一級法人的經(jīng)營管理體系，將下屬分（子）公司的權(quán)限較多地集中在經(jīng)理一級，只將少數(shù)授權(quán)至副經(jīng)理和處室負(fù)責(zé)人，通過明確執(zhí)行部門以及與之對應(yīng)的會簽部門或復(fù)核崗位，進(jìn)一步落實控制

15、責(zé)任。（1）權(quán)限指引的體系構(gòu)架權(quán)限指引是內(nèi)部控制手冊的附則，按照“規(guī)范描述”和“系統(tǒng)管理”原則，采用矩陣式表格，從橫向、縱向兩個指標(biāo)體系進(jìn)行描述。橫向是五層兩級權(quán)限系列，五層即權(quán)限的一級科目，從公司最高權(quán)力機構(gòu)股東大會到董事會、總裁，總裁班子、事業(yè)部，職能部門主任、分公司經(jīng)理，經(jīng)理班子逐層遞減；兩級，即上述五層第一個一級科目下再細(xì)分成第二級科目，即董事會再對董事長的授權(quán)（2.1），總裁，總裁班子再對高級副總裁，財務(wù)總監(jiān)（3.1）、副總裁（3.2）、總裁助理，各總師，董事會秘書的授權(quán)（3.3），事業(yè)部，職能部門主任對副主任的授權(quán)（4.1）、分公司經(jīng)理對副經(jīng)理（5.1）、分公司處室負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)經(jīng)理

16、的授權(quán)（5.2）。左端為業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門，即該項目業(yè)務(wù)的具體辦理單位或牽頭辦理單位；右端為會簽部門或復(fù)核崗位。縱向的權(quán)限設(shè)置是按照內(nèi)控制度中的縱向業(yè)務(wù)類型與流程的業(yè)務(wù)序號進(jìn)行一一對應(yīng)。（2）權(quán)限指引的主要內(nèi)容中石化公司權(quán)限指引中所列權(quán)限是指經(jīng)總部批準(zhǔn)的預(yù)算（計劃）項下的業(yè)務(wù)授權(quán)，包括最終的決定權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)（拍板權(quán)），但不包括提議權(quán)、擬訂審核權(quán)等中間過程的權(quán)限。與內(nèi)部控制系統(tǒng)相對應(yīng)，它主要包括公司治理、公司管理和執(zhí)行三個層面的授權(quán)控制，形式分為“一般授權(quán)”和“特殊授權(quán)”。對于常規(guī)性的重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)實施“一般授權(quán)”，并按照批準(zhǔn)層級權(quán)利依次遞減；對于非常規(guī)、高風(fēng)險業(yè)務(wù)則實施“特殊授權(quán)”，從而將可能發(fā)生的風(fēng)

17、險全面納入授權(quán)體系，避免出現(xiàn)真空地帶。以勘探開發(fā)投資業(yè)務(wù)為例：第一，公司治理層面的內(nèi)部授權(quán)。它包括股東大會、董事會、總裁，總裁班子三個層面，股東大會代表全體股東的利益，除對重大事項有決策權(quán)外，其控制權(quán)還包括：審批中長期計劃和年度計劃、大于凈資產(chǎn)值5,的油田勘探開發(fā)項目和處置大于凈資產(chǎn)值5,的長期股權(quán)投資項目等。董事會在公司治理中處于核心地位，它既要代表股東，為股東財富的最大化進(jìn)行活動；又要代表整個公司，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行活動。其控制權(quán)限除了批準(zhǔn)年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、年度財務(wù)預(yù)算外，批準(zhǔn)小于15,的年度計劃調(diào)整和小于凈資產(chǎn)值5,的油田勘探開發(fā)項目等。董事長是公司的法定代表人，他在內(nèi)部控制體系中可以

18、批準(zhǔn)單筆大于100萬元人民幣的捐贈支出，簽署單筆大于10億元人民幣的長期貸款合同，以及處置總額在1億元人民幣以上的油氣資產(chǎn)和總額在1億元人民幣以上的應(yīng)收款項等事項。總裁，總裁班子除全面負(fù)責(zé)落實董事會的決策和公司的經(jīng)營管理，其主要批準(zhǔn)原油采購月（季）度計劃、年度框架采購協(xié)議，批準(zhǔn)原油配置計劃，批準(zhǔn)成品油采購的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各事業(yè)部的成本和費用預(yù)算等。第二，公司管理層面的授權(quán)。它是指事業(yè)部或職能部門主任的控制授權(quán)，其權(quán)限除了確定總部組織集中采購的供應(yīng)商、批準(zhǔn)單筆大于100萬元人民幣的總部直接采購項目、批準(zhǔn)成品油采購月（季）度配置計劃、分解批準(zhǔn)各分公司成本和費用預(yù)算以及批準(zhǔn)各分公司銷售計戈及卜，還有

19、權(quán)批準(zhǔn)長期借款和融資租賃內(nèi)部分割協(xié)議、批準(zhǔn)長期借款和融資租賃本息償還計劃、批準(zhǔn)各分公司設(shè)立賬戶、批準(zhǔn)各分公司貨幣資金總量指標(biāo)，以及審批原油產(chǎn)能建設(shè)3,10萬噸、天然氣產(chǎn)能建設(shè)0.5,2億方的項目和處置1000萬元人民幣以下的油氣資產(chǎn)和固定資產(chǎn)等。第三，執(zhí)行層面的授權(quán)。它是指分公司經(jīng)理，經(jīng)理班子在內(nèi)部控制體系中的控制權(quán)限，其授權(quán)除了審批原油采購合同、境內(nèi)原油運輸合同，批準(zhǔn)一般物資采購的重大及年度計劃，審批單筆500萬元以上的一般物資采購，分解成本和費用預(yù)算指標(biāo)、批準(zhǔn)下屬單位成本和費用計劃外，油田企業(yè)、煉化和銷售企業(yè)經(jīng)理還分別有權(quán)審批50萬元人民幣以上、100萬元人民幣以上和30萬元人民幣以上的修

20、理項目，以及制定原油和天然氣銷售價格和浮動權(quán)限等。（3）權(quán)限指引中的“轉(zhuǎn)授權(quán)”機制權(quán)限指引中的“轉(zhuǎn)授權(quán)”只適用于那些暫未明確設(shè)置權(quán)限的業(yè)務(wù)，中石化公司對“轉(zhuǎn)授權(quán)”業(yè)務(wù)實行權(quán)限下授但責(zé)任并不下移，由授權(quán)人對授權(quán)事項負(fù)最終責(zé)任。其“轉(zhuǎn)授權(quán)”范圍和方式嚴(yán)格界定于以下事項：第一，對股份公司內(nèi)部單位之間通過財務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算（如采購、運輸、銷售等）的收付款業(yè)務(wù)、股份公司上下級單位之間的款項繳撥業(yè)務(wù)、在總部批準(zhǔn)額度內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易收付款事項的審批權(quán)限，允許企業(yè)進(jìn)行一般性書面轉(zhuǎn)授權(quán)。第二，油田、銷售企業(yè)可視情況和需要，對在管理費用項下列支的差旅費、辦公費、會議費、業(yè)務(wù)招待費，以及在其他費用項下列支的該四項費用

21、的批準(zhǔn)權(quán)限進(jìn)行書面轉(zhuǎn)授權(quán)。以上兩類轉(zhuǎn)授權(quán)按照授權(quán)人對授權(quán)事項和被授權(quán)人的行為負(fù)責(zé)的原則，要求被授權(quán)人須將行權(quán)情況按月書面報授權(quán)人閱知，授權(quán)委托書及書面匯報應(yīng)存檔備查。第三，在授權(quán)人長期出差、出國等情況下，授權(quán)人行前須召集同層級領(lǐng)導(dǎo)班子會議，并以會議紀(jì)要形式明確全權(quán)被授權(quán)人。授權(quán)人對授權(quán)事項和被授權(quán)人的行為負(fù)責(zé)，被授權(quán)人須在授權(quán)人返回后將行權(quán)情況書面報授權(quán)人閱知。授權(quán)委托書及書面匯報應(yīng)存檔備查。第四，在授權(quán)人短期出差、出國等情況下，對經(jīng)其同意辦理的緊急事項，允許進(jìn)行特殊性書面轉(zhuǎn)授權(quán)，屬特事特辦。授權(quán)人返回后，如該事項已辦理完畢，則授權(quán)人必須補簽書面授權(quán)委托書，被授權(quán)人須將行權(quán)情況書面報授權(quán)人閱知

22、。授權(quán)委托書及書面匯報應(yīng)存檔備查。如該事項尚未辦理完畢，則授權(quán)人須親自履行審批職責(zé)，不能再進(jìn)行轉(zhuǎn)授權(quán)。除上述四種情況外，任何構(gòu)成制度性安排的其他轉(zhuǎn)授權(quán)行為，必須上報總部內(nèi)控辦公室并說明理由，被確認(rèn)為確實需要轉(zhuǎn)授權(quán)的，經(jīng)內(nèi)控辦批復(fù)后方可實施。4.建立以內(nèi)部控制手冊為載體的制度控制中石化公司為加強規(guī)章制度建設(shè)與管理，確保有效實施各項管理制度，實現(xiàn)管理工作系統(tǒng)化和規(guī)范化，促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動順利進(jìn)行，在實施內(nèi)部控制過程中，還在清理內(nèi)部原有規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，制定了與內(nèi)部控制手冊相配套的內(nèi)部控制手冊配套規(guī)章制度匯編,其包含的126個規(guī)章制度分目錄、索引和正文三部分，均標(biāo)明了與內(nèi)部控制手冊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)

23、流程，并與手冊同步更新，保證了制度的時效性和執(zhí)行力，從而形成了以內(nèi)部控制手冊為載體、內(nèi)部控制手冊配套規(guī)章制度匯編為補充，并與其他管理制«度一起，共同構(gòu)成了中石化公司的內(nèi)部控制制度體系（見圖3）。圖3中石化公司制度控制體系5.建立健全風(fēng)險防范控制針對各個風(fēng)險控制點中石化建立起有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，它通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制、風(fēng)險報告等措施，對財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險進(jìn)行全面防范和控制。其控制方法突出體現(xiàn)在銷售業(yè)務(wù)的信用控制、采購支出業(yè)務(wù)的市場準(zhǔn)入、招投標(biāo)、合同控制以及資金業(yè)務(wù)管理等環(huán)節(jié)。6.打造先進(jìn)的ERP管理信息系統(tǒng)控制中石化公司的管理信息系統(tǒng)既有會計核算、資金管

24、理、物資管理等分業(yè)務(wù)自成體系的管理信息系統(tǒng)，目前又正在規(guī)劃實施與這些信息系統(tǒng)高度集成并以財務(wù)管理為核心的ERP管理信息系統(tǒng)截止今年3月份，已有40家企業(yè)正式上線運行。它通過把不同業(yè)務(wù)部門的人員統(tǒng)一在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一經(jīng)錄入，即可對企業(yè)產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)完全集成，按相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和規(guī)范自動生成物流、資金流和信息流“三流合一”的相關(guān)信息，并適時傳輸?shù)街惺究偛拷y(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫中進(jìn)行監(jiān)控和分析，保證風(fēng)險始終處于“受控”狀態(tài)。特別是ERP系統(tǒng)中所有授權(quán)都是基于“預(yù)算項”下的授權(quán)，并將企業(yè)的整體目標(biāo)分解為具體的控制項目和明確的控制標(biāo)準(zhǔn)，適時評價經(jīng)濟業(yè)務(wù)的價值鏈過程，作為成本控制及績效

25、考核的基礎(chǔ)，實現(xiàn)了預(yù)算“硬約束”的功能。其控制方法如圖4所示。圖4中石化公司成本控制與績效考核體系7.建立科學(xué)完善的內(nèi)部控制檢查評價與考核機制為了加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高管理水平，正確評價與考核內(nèi)部控制的運行情況，中石化公司遵循國內(nèi)外資本市場監(jiān)管要求，根據(jù)內(nèi)部控制手冊的有關(guān)規(guī)定，制定頒發(fā)了中國石油化工股份有限公司內(nèi)部控制檢查評價與考核暫行辦法并于2006年8月1日起開始執(zhí)行。，中石化公司內(nèi)部控制檢查評價與考核工作由公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)組織實施，并實行“總部檢查評價”（包括“股份公司年度綜合檢查評價”和“審計部獨立檢查評價”）和“單位自查評價”（包括“企業(yè)自查評

26、價”和“總部部門自查及對口抽查評價”）兩級檢查評價體制，從而在縱向上形成了由股份公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組檢查、股份公司總部各職能部門自查及對口抽查，以及分（子）公司自查組成的三級監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)；在橫向上形成了由派駐的內(nèi)控檢查組、股份公司各職能部門、分（子）公司分別提交綜合評價報告，再由股份公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組最終形成年度綜合評價報告并報董事會核準(zhǔn)的二級報告制度，做到程序規(guī)范、依據(jù)科學(xué)、報告準(zhǔn)確。同時，根據(jù)考評需要，分別從內(nèi)部控制環(huán)境評價、單位自查情況評價（企業(yè)自查情況評價，總部部門自查及對口抽查情況評價）、業(yè)務(wù)流程綜合檢查評價、內(nèi)部控制日常工作評價、風(fēng)險評價等方面，繪制了完整、規(guī)范的評價流程，使內(nèi)部控制評價體系

27、始終遵循統(tǒng)一的方法步驟，確保了監(jiān)督、考評的公正性。止匕外，公司對ERP單軌運行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的檢查與評價做了特別說明，指出原則上實行業(yè)務(wù)流程在線檢查評價，按照ERP單軌運行企業(yè)業(yè)務(wù)流程檢查工作底稿中規(guī)定的“檢查方法”，檢查ERP系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程和審批權(quán)限的設(shè)置及執(zhí)行是否符合內(nèi)部控制要求。對財產(chǎn)清查、盤點、資產(chǎn)處置、八項減值準(zhǔn)備計提、往來款項核對、資金支付、非經(jīng)常性資本支出等業(yè)務(wù)及控制事項，必須檢查線下審批手續(xù)是否齊全、有效。對缺少必要的線下審批手續(xù)，或線下審批手續(xù)不符合內(nèi)控手冊要求的控制點視為“未執(zhí)行”，扣除控制點相應(yīng)的全部分值。對ERP單軌運行企業(yè)未實施的功能模塊相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的檢查評價，按照非E

28、RP企業(yè)業(yè)務(wù)流程檢查工作底稿執(zhí)行。為了順利地推進(jìn)公司內(nèi)部控制檢查評價與考核工作的開展，內(nèi)控辦公室在公司各有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)公開選拔若干名業(yè)務(wù)骨干（包括IT專業(yè)人員），組建內(nèi)部控制專業(yè)人員隊伍，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)考試合格者頒發(fā)“內(nèi)控專業(yè)人員”資格證書。年度綜合檢查評價時，以“內(nèi)控專業(yè)人員”為主組成檢查評價小組，對各單位進(jìn)行現(xiàn)場檢查和評價，各類檢查評價結(jié)果必須由“內(nèi)控專業(yè)人員”簽字確認(rèn)，確保年度綜合檢查評價的獨立、客觀和公正。其年度綜合檢查評價內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)詳見表1。表1中石化公司年度綜合檢查評價內(nèi)容及評分情況表三、中石化股份公司COSO內(nèi)部控制框架體系的實施狀況與對策（一）中石化公司實施COSO內(nèi)部

29、控制框架體系的特點中石化公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和與國際規(guī)范接軌的原則，充分依托自身已有的管理優(yōu)勢和國際上被廣泛認(rèn)可的COSO框架基礎(chǔ)，在國內(nèi)同行業(yè)中沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下，為搞好內(nèi)部控制的建設(shè)和實施進(jìn)行了許多開創(chuàng)性的探索。一是準(zhǔn)確把握COSO內(nèi)部控制框架體系的內(nèi)涵；二是科學(xué)確定建立內(nèi)部控制的基本原則，包括：合規(guī)性原則、全面性與系統(tǒng)性原則、內(nèi)部牽制及不相容原則、權(quán)責(zé)明確、獎懲合原則、成本效益原則、可操作性原則、包容性原則和信息反饋原則八個方面；三是把內(nèi)部控制建設(shè)作為項目管理進(jìn)行推進(jìn)四是通過全員培訓(xùn)提升內(nèi)部控制理念等。（二）中石化公司COSO內(nèi)部控制框架實施狀況評價2005年中石化公司就

30、已初步建立了較為規(guī)范的內(nèi)部控制評價體系，并規(guī)定自當(dāng)年起，每半年要根據(jù)總部統(tǒng)一制定的檢查方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，對下屬企業(yè)的流程控制和權(quán)限控制情況進(jìn)行量化評價并提出整改意見，督促內(nèi)部控制制度的落實。每個分（子）公司的綜合得分一分（子）公司應(yīng)該執(zhí)行的點數(shù)，未執(zhí)行的點數(shù),分（子）公司應(yīng)該執(zhí)行的點數(shù)X10。按照內(nèi)部控制評價體系的內(nèi)容和要求，中石化公司于2005年上半年對所屬65家企業(yè)的內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行了檢查和評價，其中，流程控制評價的平均得分為90.6分，平均分以上的企業(yè)有43家;權(quán)限控制評價的平均得分為88.2分，平均分以上的企業(yè)共35家。其中油田企業(yè)5家，煉化企業(yè)12家，銷售企業(yè)18家。從這次檢查和評

31、價的結(jié)果可以看出，無論是流程控制還是權(quán)限控制，各企業(yè)都存在一些差距和不足，但總體看，流程控制普遍好于權(quán)限控制。因此，如何確保權(quán)限控制的持續(xù)性和有效性，就成為制約內(nèi)部控制效用發(fā)揮的重要因素。通過這次檢查發(fā)現(xiàn)，中石化公司通過實施內(nèi)控制度有效地促進(jìn)了企業(yè)管理。有的單位以內(nèi)控制度為準(zhǔn)繩，清理、修改或重新出臺了一系列專項管理制度，并把這些制度匯編成冊；有的企業(yè)以網(wǎng)絡(luò)圖表的形式，按業(yè)務(wù)管理行為的步驟和崗位，繪制了工作程序、業(yè)務(wù)流程手冊，再造了業(yè)務(wù)流程；有的企業(yè)通過搭建內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)辦公平臺，建立了“內(nèi)控管理網(wǎng)上簽批子系統(tǒng)”，方便了遠(yuǎn)離機關(guān)的業(yè)務(wù)單元，提高了審批效率；有的企業(yè)把內(nèi)控制度與HSE、ISO管理一起

32、納入到一體化管理體系，將相關(guān)權(quán)限控制嵌入到ERP和全面預(yù)算管理系統(tǒng)中，促進(jìn)了內(nèi)控制度與其他現(xiàn)代管理方式的融合；還有的企業(yè)對照內(nèi)控制度要求，重新規(guī)范了采購合同審批單位、借款單、報銷單、價格變動審批單、賒銷審批單、月度存貨盤點確認(rèn)表等，使審批程序和責(zé)任人一目了然。但是，由于內(nèi)控制度執(zhí)行的時間還比較短，各級管理人員對內(nèi)控制度的理解把握還有所欠缺，宣傳培訓(xùn)也沒有完全到位，每個分（子）公司在執(zhí)行內(nèi)控制度上都或多或少存在著一些不足。為此，中石化股份公司內(nèi)控辦公室依據(jù)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，集中進(jìn)行了答疑解惑，收到了較好效果。我們對這次內(nèi)控檢查中涉及32個業(yè)務(wù)流程執(zhí)行中存在的問題，按未執(zhí)行控制點的多少進(jìn)行了統(tǒng)計（

33、見表2）,由此可以看出，一般物資采購供應(yīng)、修理費用管理、存貨管理、人工成本管理、應(yīng)收款項管理、貨幣資金管理、以及管理費用、營業(yè)費用、業(yè)務(wù)外支出管理和資本支出業(yè)務(wù)、持續(xù)性（經(jīng)常性）關(guān)聯(lián)交易、信息資源管理等10個業(yè)務(wù)流程的未執(zhí)行控制點企業(yè)占到了抽查企業(yè)的60,以上，出現(xiàn)問題較多的業(yè)務(wù)流程又集中體現(xiàn)在常規(guī)性業(yè)務(wù)（一般物資采購、人工成本管理、貨幣資金、應(yīng)收款項）、大宗資本運營業(yè)務(wù)（資本支出業(yè)務(wù)、續(xù)性關(guān)聯(lián)交易）以及信息資源管理業(yè)務(wù)等三個方面，這些都是近年來誘發(fā)和導(dǎo)致經(jīng)濟案件發(fā)生的高風(fēng)險領(lǐng)域。表2中石化公司內(nèi)控檢查未執(zhí)行控制點情況一覽表眾所周知，內(nèi)部控制主要針對一般性與常規(guī)性業(yè)務(wù)活動而設(shè)計，即使設(shè)計了完善

34、有效的內(nèi)部控制，由于受執(zhí)行者工作失誤、判斷失準(zhǔn)或營私舞弊影響，仍會限制其有效程度的發(fā)揮，甚至失去控制作用。中石化公司內(nèi)部控制執(zhí)行中存在的上述問題，一定程度上反映了內(nèi)部控制制度本身固有的局限性。特別是授權(quán)控制作為一項滲透性控制，其權(quán)責(zé)定位和功能范圍存在著“彈性”空間，合理適度授權(quán)只能基于前期業(yè)務(wù)經(jīng)驗或?qū)ψ顑?yōu)勢和最劣勢判斷的假定。作為一個動態(tài)變量，隨著中石化公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍的變化，必然存在著控制和反控制的“搏弈”。止匕外，中石化公司的內(nèi)部控制設(shè)計基于合理但有限的穿行測試的結(jié)論之上，對上述未執(zhí)行控制點較多的流程控制，具穿行測試的科學(xué)、合理和有效性還需要進(jìn)一步驗證和補充。由于這次檢查評價是中石化

35、公司實施COSO內(nèi)部控制體系以來的首次，各檢查組在檢查方法和評價標(biāo)準(zhǔn)上不盡一致，檢查范圍也僅限于2005年發(fā)生的業(yè)務(wù)，另外，還有部分流程沒有全部走通，存在著“業(yè)務(wù)未發(fā)生（或剔除控制點）”現(xiàn)象。因此，這次量化評價結(jié)果并不能全面反映企業(yè)內(nèi)控制度的實施情況。但是，各企業(yè)在此次檢查中找出的差距和不足，對樹立“任何控制點的疏漏都可能導(dǎo)致風(fēng)險”的意識，努力向“100分”的控制目標(biāo)邁進(jìn)仍然具有重要的意義。（三）中石化公司COSO內(nèi)部控制體系實施中存在的主要問題從中石化公司當(dāng)前實施COSCrt部控制框架體系的運行情況來看，存在著下面一些需要解決的主要問題：1.內(nèi)控環(huán)境存在差距。一些企業(yè)由于機制不順，基礎(chǔ)管理工

36、作薄弱，導(dǎo)致內(nèi)控環(huán)境、日常管理跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。一些重要業(yè)務(wù)（如原油采購、材料采購、銷售等）缺少必要的監(jiān)督制約，不符合“不相容部門（崗位）相互分離”的內(nèi)控要求；2.分級授權(quán)制度未能得到嚴(yán)格執(zhí)行。在資金支出環(huán)節(jié)存在著越權(quán)審批付款的問題，費用支出上有少數(shù)企業(yè)超預(yù)算支付或變相越權(quán)支付的現(xiàn)象；3.關(guān)鍵控制點執(zhí)行不到位。一些企業(yè)沒有嚴(yán)格執(zhí)行投資、物資采購、維修、技改技措和科研開發(fā)業(yè)務(wù)的招投標(biāo)控制程序；4.信息管理普遍存在缺陷。主要表現(xiàn)為：許多企業(yè)沒有制定信息分類、分級標(biāo)準(zhǔn)，信息基礎(chǔ)管理薄弱；一些企業(yè)沒有及時組織、匯總、歸納信息需求；少數(shù)企業(yè)的信息資源還滯留在某個部門或個人，沒有得到有效利用。中石化公

37、司COSO內(nèi)部控制框架體系的實施僅有兩年時間，作為一個新生事物和一項系統(tǒng)工程，其內(nèi)控理念、內(nèi)控方式仍處在不斷規(guī)范、提升階段，員工對控制環(huán)境、信息與溝通等角色定位和職責(zé)履行還有一個自我適應(yīng)和自我完善的過程，運用業(yè)務(wù)流程控制來規(guī)范各級管理者及全體員工行為，使內(nèi)部控制成為落實“過程控制”目標(biāo)的現(xiàn)實選擇還有許多工作要做（四）中石化公司進(jìn)一步完善內(nèi)部控制的建議和措施1.不斷總結(jié)經(jīng)驗，深化對內(nèi)控制度的認(rèn)識首先，控制目標(biāo)趨向更高層次的戰(zhàn)略控制目標(biāo)，中石化公司也要隨著業(yè)務(wù)提升，把內(nèi)部控制由關(guān)注傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行的合法性和合規(guī)性，向關(guān)注業(yè)務(wù)執(zhí)行效率以及風(fēng)險控制轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)對實體經(jīng)濟進(jìn)行科學(xué)管理和風(fēng)險防范的內(nèi)在要求。

38、其次，控制方式趨向信息技術(shù)的集成和優(yōu)化。第三，控制結(jié)構(gòu)趨向逐步補充和擴展的過程。第四，控制對象趨向于對“人”的控制。第五，內(nèi)部控制理論趨向與公司管理和公司治理相融合。2.引導(dǎo)員工提高認(rèn)同感和參與度，夯實實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，應(yīng)能確保公司內(nèi)每個人均清楚地知道自己所擁有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任，為企業(yè)的總體目標(biāo)的實現(xiàn)，認(rèn)真履行自己的職責(zé)。內(nèi)部控制要的是效率而不是屈從。3.進(jìn)一步完善權(quán)力制衡機制，有效控制和規(guī)避風(fēng)險COSCft部控制框架認(rèn)為在現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，雖然內(nèi)部控制對企業(yè)經(jīng)營管理者仍具有十分重大的意義，但卻不能只把內(nèi)部控制與經(jīng)營者聯(lián)系在一起，除經(jīng)營者外，內(nèi)部控制對企業(yè)的董事會、立法

39、和管制機關(guān)乃至眾多的其他利害關(guān)系人，都有著重要的影響。因此，在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)所有利害關(guān)系人對內(nèi)部控制的理解有共同的基礎(chǔ)，使所有企業(yè)利害關(guān)系人都充分認(rèn)識控制的必要性。4.發(fā)揮ERP系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用，盡快實現(xiàn)內(nèi)部控制集成化中石化公司應(yīng)進(jìn)一步加強對ERP管理子模塊的開發(fā)，擴大ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)涵蓋范圍，保證ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制能夠取得應(yīng)有的效果。同時，還要做好ERP系統(tǒng)本身的內(nèi)部控制，以確保系統(tǒng)運行和數(shù)據(jù)庫安全。特別是要加強對實施ERP后如何發(fā)揮內(nèi)部審計功能的探索研究,做好基于ERP環(huán)境下的內(nèi)部審計模塊開發(fā)和與內(nèi)部控制在系統(tǒng)中的有序銜接，準(zhǔn)確界定二者的功能邊界，加強對內(nèi)審人員E

40、RP應(yīng)用培訓(xùn)，實現(xiàn)內(nèi)部控制的集成化管理。5.把握內(nèi)部控制體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷提升內(nèi)部控制質(zhì)量中石化公司目前實施的內(nèi)部控制，其整體框架仍沒有脫離會計、審計的范疇，仍存在諸如集體舞弊、成本過高等固有限制。為此，既要克服片面地理解內(nèi)控制度，如制定細(xì)則時機械地照搬照抄，只重視權(quán)限審批，不重視業(yè)務(wù)流程控制，以計劃審批代替過程審批，認(rèn)為內(nèi)部控制只是財務(wù)部門的事等弊端，也不能用內(nèi)部控制代替專業(yè)管理，甚至代替高水平的決策。總之，內(nèi)部控制的建設(shè)是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下通力、內(nèi)外合作。作為我國在境外上市的大型集團公司，中石化股份有限公司一開始就站在薩班斯法案規(guī)定的起點上，嚴(yán)格按照COSO框架構(gòu)建其內(nèi)

41、部控制體系，并將其結(jié)合引用到ERP系統(tǒng)中，在實踐中進(jìn)行了積極的探索和有益的嘗試。雖然還存在一些問題和不足，尚有待于進(jìn)一步發(fā)展和完善，但其在內(nèi)控制度方面所作的理論探索和運行實踐，特別是將國際通行作法與企業(yè)實際情況有效結(jié)合的成功經(jīng)驗，對于我們開展內(nèi)部控制的理論研究以及對其他企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制，并將內(nèi)部控制作為企業(yè)長期推行的有效機制，都具有積極的借鑒參考作用?；痦椖浚菏锥冀?jīng)濟貿(mào)易大學(xué)中原油田企業(yè)經(jīng)營管理控制系統(tǒng)咨詢研究課題。課題組組長為鄭海航，課題組副組長為劉英驥、陳郡、向谷峰，課題組成員包括李軍航、裴德芳、孫福莉、崔璇、王霞、雷沙、馬婕、穆陽、李斌。注釋：?HeritageofManagem

42、entAccountingControl,NatashaM.Koiol,1996:ManagementAccounting1本文由jtn022167貢獻(xiàn)doc文檔可能在WA端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT,或下載源文件到本機查看中石化實施COSO內(nèi)部控制框架體系研究報告一、本課題的研究背景內(nèi)部控制是人類從事社會生產(chǎn)實踐活動過程中的一種約束機制，在漫長的發(fā)展演變過程中，其大致經(jīng)歷了萌芽階段（內(nèi)部牽制）、發(fā)展階段（內(nèi)部控制制度）、形成階段（內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)）和成熟階段（內(nèi)部控制整體框架）四個發(fā)展階段？。特別是1992年美國COSO委員會提出的內(nèi)部控制一一整體框架，給內(nèi)部控制理論及實務(wù)帶來了突破性的

43、進(jìn)展。隨著其內(nèi)容由簡單到復(fù)雜、目標(biāo)由單元到多元、對象由局部到整體的演進(jìn)，內(nèi)部控制已成為公司管理的重要組成部分，并逐步形成了涵蓋范圍廣泛、運行嚴(yán)密有序的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，在實現(xiàn)公司效率經(jīng)營、防止舞弊、規(guī)避風(fēng)險等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。自2001年美國安然、世通、施樂和默克等“突發(fā)”事件曝光以來，公司誠信受到普遍質(zhì)疑，為根治上市公司財務(wù)造假，以美國頒布薩班斯一奧克斯利法案為契機，無論是理論界、實務(wù)界，還是政府機構(gòu)、監(jiān)管部門和中介機構(gòu)，都開始給予內(nèi)部控制更多的關(guān)注，進(jìn)而在全球范圍內(nèi)掀起了強大的重塑和完善公司內(nèi)部控制的風(fēng)暴。據(jù)了解，截止2004年底，在美國上市的公司中，有60,以上的公司已經(jīng)完

44、成了文檔描述工作，處于評估和測試階段；有30,左右的公司正在進(jìn)行文檔描述；只有極少部分公司正在準(zhǔn)備內(nèi)控有效性報告?？梢哉f，內(nèi)部控制制度已成為國際上現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中石化公司”）作為在紐約、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一體化公司，按照薩班斯一奧克斯利法案第302、404條款關(guān)于凡在美國上市的公司都必須于2005年12月31日前建立并保持有效的內(nèi)部控制體系的客觀要求，以及落實科學(xué)發(fā)展觀、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范公司管理行為、規(guī)避公司經(jīng)營風(fēng)險、提升公司管理水平、夯實公司長遠(yuǎn)發(fā)展基礎(chǔ)的迫切需要，從2003年5月開始正式啟動了內(nèi)部控制體系建設(shè)工程。在

45、完成抽查測試和試運行達(dá)一年之久的基礎(chǔ)上，中石化公司吸收企業(yè)提險管理一一總體框架（簡稱ERM）的全新理念，充分借鑒和吸收了我國石油石化企業(yè)幾十年來積累的大量行之有效的管理方法和成熟經(jīng)驗，全面修訂并于2006年1月1日起在正式實施了被譽為新“家規(guī)”和“法典”的中石化股份公司內(nèi)部控制手冊。該控制手冊在完善法人治理結(jié)構(gòu)和理順公司管理體制的基礎(chǔ)上，以COSO為框架，按照業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程步驟與控制點、業(yè)務(wù)流程圖表、相關(guān)制度目錄和主要控制點相關(guān)資料等規(guī)范格式，設(shè)計了43個重要的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程和權(quán)限指引。包括中原油田分公司在內(nèi)的下屬90個分（子）公司根據(jù)中石化股份公司內(nèi)部控制手冊要求，結(jié)合自身的

46、實際情況全面細(xì)化和出臺了內(nèi)控實施細(xì)則。從中石化公司兩年多來的內(nèi)部控制運行情況看，公司對推行內(nèi)部控制制度的認(rèn)識有了普遍提高，內(nèi)部控制組織機構(gòu)基本健全和運轉(zhuǎn)有效，較好地發(fā)揮了內(nèi)部控制的約束與激勵功能，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)提供了重要保障。為了進(jìn)一步加強內(nèi)部控制的檢查評價與考核工作，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的效能，2006年8月1日，中石化公司又根據(jù)內(nèi)部控制手冊的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本公司實際，制定頒發(fā)了中國石油化工股份有限公司內(nèi)部控制檢查評價與考核暫行辦法，作為公司審計部獨立開展內(nèi)部控制檢查評價工作的依據(jù)。但是，由于中石化股份公司內(nèi)部存在著多層次的委托一一代理關(guān)系，特別是企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?、分支機構(gòu)數(shù)

47、量多、經(jīng)濟關(guān)系較為復(fù)雜，在通過實施內(nèi)部控制來規(guī)范各單位及全體員工的行為、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的過程中，必然會面臨各種各樣的問題。為此，探索和總結(jié)中石化股份公司推行內(nèi)控制度的實踐經(jīng)驗，特別是對其在權(quán)力制衡、風(fēng)險控制以及與全面預(yù)算管理、ERP管理信息系統(tǒng)的契合等問題進(jìn)行系統(tǒng)、深入的研究，不僅是市場經(jīng)濟體制下建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、規(guī)范管理和規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)在需要，而且也必將會為國有控股企業(yè)選擇、構(gòu)建和實施內(nèi)部控制提供可資借鑒的具體案例和經(jīng)驗。二、中石化公司COSO內(nèi)部控制框架體系的構(gòu)建（一）中石化公司的組織結(jié)構(gòu)中石化公司現(xiàn)有油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售及科研、外貿(mào)等全資子公司、控股和參股子公

48、司、分公司等共90余家，經(jīng)營資產(chǎn)和主要市場集中在中國經(jīng)濟最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。它秉承競爭、開放的經(jīng)營理念，擴大資源，拓展市場，降本增效，嚴(yán)謹(jǐn)投資，努力實現(xiàn)著公司利潤最大化和股東回報最大化，并逐步向主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良、股權(quán)多元、技術(shù)創(chuàng)新、管理科學(xué)、財務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)、具有較強國際競爭力的跨國公司邁進(jìn)。中石化公司參照國際公司模式，已建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)屬于控制環(huán)境范疇，它直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行。中石化公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理機構(gòu)四個法定剛性治理結(jié)構(gòu)，從而為內(nèi)部機構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供

49、了基本的組織框架。同時，中石化公司通過采取“集中政策、分散經(jīng)管”的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，較為清晰地界定了有關(guān)規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的內(nèi)部控制框架。在職能分解上強調(diào)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，并按照業(yè)務(wù)范圍組成由油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部為主體的利潤中心，分別管理作為成本中心的下屬分（子）公司并負(fù)責(zé)下屬分（子）公司之間的協(xié)調(diào)。每個事業(yè)部都獨立核算，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，但股份公司作為投資中心保留了預(yù)算、人事任免和重大投資決策等權(quán)力，并運用利潤、成本等績效指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制，從而形成了控制主體明晰，責(zé)權(quán)利對稱和管理效率較高的控制體系（見圖1）,較好地降低了協(xié)調(diào)成本和控制成本。圖1中

50、石化公司COSO內(nèi)部控制體系（二）中石化公司COSO框架體系的內(nèi)容及其控制方法選擇和構(gòu)建適合企業(yè)自身實際經(jīng)營狀況的內(nèi)部控制實現(xiàn)方式，是內(nèi)部控制有效實現(xiàn)的關(guān)鍵。中石化公司的內(nèi)部控制體系嚴(yán)格按照美國COSO報告構(gòu)建，它由三個目標(biāo)和五項要素組成，并把內(nèi)部控制定位于綜合國內(nèi)外證券機構(gòu)監(jiān)管的要求，以及有效解決委托代理關(guān)系中的委托、受托經(jīng)濟責(zé)任問題，由公司董事會、管理層及其全體員工實施的，為經(jīng)營活動的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。根據(jù)COSO報告的設(shè)計原則，中石化公司系統(tǒng)運用組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、全面預(yù)算控制、會計信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審核控制、制度

51、控制、財務(wù)保全控制、人力資源控制、風(fēng)險防范控制、內(nèi)部報告控制、管理信息系統(tǒng)控制和內(nèi)部審計控制等控制方法，以價值鏈管理為主線，以平衡內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和構(gòu)建分權(quán)責(zé)任體系為切入點，通過與信息管理技術(shù)的融合，來達(dá)到內(nèi)部控制的最優(yōu)化目標(biāo)。1.建立集中決策、分級管理的組織規(guī)劃控制組織規(guī)劃控制是對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。企業(yè)的組織機構(gòu)有三個層面：一是法人治理結(jié)構(gòu)問題，涉及公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的權(quán)責(zé)分派體系；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，主要是構(gòu)建公司運行的執(zhí)行管理與經(jīng)營任務(wù)體制；三是職能分工，主要通過“不相容職務(wù)相分離”來落實部門與崗位責(zé)任制。從法人治理結(jié)構(gòu)看，中石化建立了股東大會（權(quán)力

52、機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機構(gòu)）四個基本組織框架，就其成員構(gòu)成、職權(quán)與責(zé)任進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范。在成員構(gòu)成上，引入了獨立董事制度，對獨立董事的擔(dān)任條件及職權(quán)范圍予以明確界定。在權(quán)責(zé)分派體系上，作為所有者的中石化股東，將本應(yīng)由他們擁有的契約控制權(quán)的絕大部分授予了董事會，董事會基于其下屬的戰(zhàn)略委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會等三個專業(yè)委員會的建議，行使聘用和解雇高層管理人員、重大投資、兼并和收購等戰(zhàn)略性的“決策控制權(quán)”（一般剩余控制權(quán)），并將日常的生產(chǎn)、銷售、雇傭等“決策管理權(quán)”（特定控制權(quán)）只授予了公司經(jīng)理層（包括各事業(yè)部），卻沒有授予作為成本中心的分（子）

53、公司。從組織結(jié)構(gòu)看，與集權(quán)模式相對應(yīng)，為保證高層集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，中石化采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)類型，基于其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營范圍，分設(shè)油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部，各事業(yè)部按所轄業(yè)務(wù)范圍下設(shè)若干分（子）公司，中石化與事業(yè)部之間、事業(yè)部與分（子）公司之間均采用經(jīng)營承包方式，以層層落實委托、受托控制責(zé)任。從其職能部門機構(gòu)設(shè)置關(guān)系看，其13個職能部門相互獨立，均按照“不相容職務(wù)相分離”建立，其職責(zé)范圍沒有重疊和交叉，以確保國家政策、方針貫徹執(zhí)行和公司目標(biāo)分解、落實的執(zhí)行效果。無論是職能部門、各事業(yè)部以及下屬分（子），都制訂了較為科學(xué)規(guī)范的人員選拔、聘用機制，以保證員工素質(zhì)

54、滿足崗位工作的需要。2.加強網(wǎng)絡(luò)化、全過程的全面預(yù)算控制全面預(yù)算包括是業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四部分，是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是企業(yè)對其分（子）公司、職能部門的責(zé)任進(jìn)行集中控制的重要工具。中石化公司通過把所有業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，把預(yù)算嵌入到“授權(quán)指引”和“ERP系統(tǒng)中，使所有授權(quán)土§為預(yù)算（計劃）項下的授權(quán)，規(guī)范了每項業(yè)務(wù)流程中預(yù)算的編制、上報、批復(fù)程序，加強了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督考核工作，從而使各部門和各個分（子）公司，都把預(yù)算作為約束日常業(yè)務(wù)和推動優(yōu)化經(jīng)營管理的重要手段。在預(yù)算責(zé)任體系上，中石化公司層面建立了由董事會審查年度財務(wù)預(yù)算、各事業(yè)部和各職能部門監(jiān)

55、控預(yù)算執(zhí)行和分（子）、研究院等全面落實預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理體系；分（子）公司層面建立了分級預(yù)算網(wǎng)絡(luò)，以中原油田分公司來說，其建立了分（子）公司、采油廠、油藏經(jīng)營管理區(qū)和采油區(qū)（隊）為主體的四級預(yù)算網(wǎng)絡(luò)，從而形成了“橫向到邊、縱向到底”的全員、全過程、全方位的預(yù)算責(zé)任體系（見圖2）。圖2中原油田分公司預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)圖3.構(gòu)建以“授權(quán)指引”為核心的授權(quán)批準(zhǔn)控制為提高運營效率和最大限度地規(guī)避風(fēng)險，中石化公司針對內(nèi)控制度所列業(yè)務(wù)流程，運用定性控制和定量控制的方法，以控制點上的管理和決策權(quán)限為重點，通過權(quán)限指引構(gòu)建了“五層兩級”的梯形授權(quán)體系，并基可級法人的經(jīng)營管理體系，將下屬分（子）公司的權(quán)限較多地集中在

56、經(jīng)理一級，只將少數(shù)授權(quán)至副經(jīng)理和處室負(fù)責(zé)人，通過明確執(zhí)行部門以及與之對應(yīng)的會簽部門或復(fù)核崗位，進(jìn)一步落實控制責(zé)任。（1）權(quán)限指引的體系構(gòu)架權(quán)限指引是內(nèi)部控制手冊的附則，按照“規(guī)范描述”和“系統(tǒng)管理”原則，采用矩陣式表格，從橫向、縱向兩個指標(biāo)體系進(jìn)行描述。橫向是五層兩級權(quán)限系列，五層即權(quán)限的一級科目，從公司最高權(quán)力機構(gòu)股東大會到董事會、總裁，總裁班子、事業(yè)部，職能部門主任、分公司經(jīng)理，經(jīng)理班子逐層遞減；兩級，即上述五層第一個一級科目下再細(xì)分成第二級科目，即董事會再對董事長的授權(quán)（2.1），總裁，總裁班子再對高級副總裁，財務(wù)總監(jiān)（3.1）、副總裁（3.2）、總裁助理，各總師，董事會秘書的授權(quán)（3.

57、3），事業(yè)部，職能部門主任對副主任的授權(quán)（4.1）、分公司經(jīng)理對副經(jīng)理（5.1）、分公司處室負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)經(jīng)理的授權(quán)（5.2）。左端為業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門，即該項目業(yè)務(wù)的具體辦理單位或牽頭辦理單位；右端為會簽部門或復(fù)核崗位?？v向的權(quán)限設(shè)置是按照內(nèi)控制度中的縱向業(yè)務(wù)類型與流程的業(yè)務(wù)序號進(jìn)行一一對應(yīng)。（2）權(quán)限指引的主要內(nèi)容中石化公司權(quán)限指引中所列權(quán)限是指經(jīng)總部批準(zhǔn)的預(yù)算（計劃）項下的業(yè)務(wù)授權(quán)，包括最終的決定權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)（拍板權(quán)），但不包括提議權(quán)、擬訂審核權(quán)等中間過程的權(quán)限。與內(nèi)部控制系統(tǒng)相對應(yīng)，它主要包括公司治理、公司管理和執(zhí)行三個層面的授權(quán)控制，形式分為“一般授權(quán)”和“特殊授權(quán)”。對于常規(guī)性的重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)實施“一般授權(quán)”，并按照批準(zhǔn)層級權(quán)利依次遞減；對于非常規(guī)、高風(fēng)險業(yè)務(wù)則實施“特殊授權(quán)”，從而將可能發(fā)生的風(fēng)險全面納入授權(quán)體系，避免出現(xiàn)真空地帶。以勘探開發(fā)投資業(yè)務(wù)為例：第一，公司治理層面的內(nèi)部授權(quán)。它包括股東大會、董事會、總裁，總裁班子三個層面，股東大會代表全體股東的利益，除對重大事項有決策權(quán)外，其控制權(quán)還包括：審批中長期計劃和年度計劃、大于凈資產(chǎn)值5,的油田勘探開發(fā)項目和處置大于凈資產(chǎn)值5,的長期股權(quán)投資項目等。董事會在公司治理中處于核心地位，它既要代表股東，為股東財富的最大化進(jìn)行活動；又要代表整個公司，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行活動。其控制權(quán)限除了批準(zhǔn)年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、年度財務(wù)