中石化內部控制

1、中石化內部控制本文由jtn022167貢獻doc文檔可能在WA端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT,或下載源文件到本機查看。中石化實施COSO內部控制框架體系研究報告一、本課題的研究背景內部控制是人類從事社會生產實踐活動過程中的一種約束機制，在漫長的發(fā)展演變過程中，其大致經歷了萌芽階段（內部牽制）、發(fā)展階段（內部控制制度）、形成階段（內部控制結構）和成熟階段（內部控制整體框架）四個發(fā)展階段？。特別是1992年美國COSO委員會提出的內部控制一一整體框架，給內部控制理論及實務帶來了突破性的進展。隨著其內容由簡單到復雜、目標由單元到多元、對象由局部到整體的演進，內部控制已成為公司管理的重要組成部分

2、，并逐步形成了涵蓋范圍廣泛、運行嚴密有序的現(xiàn)代企業(yè)內部控制系統(tǒng)，在實現(xiàn)公司效率經營、防止舞弊、規(guī)避風險等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。自2001年美國安然、世通、施樂和默克等“突發(fā)”事件曝光以來，公司誠信受到普遍質疑，為根治上市公司財務造假，以美國頒布薩班斯一奧克斯利法案為契機，無論是理論界、實務界，還是政府機構、監(jiān)管部門和中介機構，都開始給予內部控制更多的關注，進而在全球范圍內掀起了強大的重塑和完善公司內部控制的風暴。據(jù)了解，截止2004年底，在美國上市的公司中，有60,以上的公司已經完成了文檔描述工作，處于評估和測試階段；有30,左右的公司正以說，內部控制制度已成在進行文檔描述；只有極少部分

3、公司正在準備內控有效性報告?？蔀閲H上現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中石化公司”）作為在紐約、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一體化公司，按照薩班斯一奧克斯利法案第302、404條款關于凡在美國上市的公司都必須于2005年12月31日前建立并保持有效的內部控制體系的客觀要求，以及落實科學發(fā)展觀、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范公司管理行為、規(guī)避公司經營風險、提升公司管理水平、夯實公司長遠發(fā)展基礎的迫切需要，從2003年5月開始正式啟動了內部控制體系建設工程。在完成抽查測試和試運行達一年之久的基礎上，中石化公司吸收企業(yè)風險管理一一總體框架（簡稱ERM）的全新理念，充分借

4、鑒和吸收了我國石油石化企業(yè)幾十年來積累的大量行之有效的管理方法和成熟經驗，全面修訂并于2006年1月1日起在正式實施了被譽為新“家規(guī)”和“法典”的中石化股份公司內部控制手冊。該控制手冊在完善法人治理結構和理順公司管理體制的基礎上，以COSO為框架，按照業(yè)務目標、業(yè)務風險、業(yè)務流程步驟與控制點、業(yè)務流程圖表、相關制度目錄和主要控制點相關資料等規(guī)范格式，設計了43個重要的內部控制業(yè)務流程和權限指引。包括中原油田分公司在內的下屬90個分（子）公司根據(jù)中石化股份公司內部控制手冊要求，結合自身的實際情況全面細化和出臺了內控實施細則。從中石化公司兩年多來的內部控制運行情況看，公司對推行內部控制制度的認識有

5、了普遍提高，內部控制組織機構基本健全和運轉有效，較好地發(fā)揮了內部控制的約束與激勵功能，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和經營目標提供了重要保障。為了進一步加強內部控制的檢查評價與考核工作，充分發(fā)揮內部控制的效能，2006年8月1日，中石化公司又根據(jù)內部控制手冊的有關規(guī)定，結合本公司實際，制定頒發(fā)了中國石油化工股份有限公司內部控制檢查評價與考核暫行辦法，作為公司審計部獨立開展內部控制檢查評價工作的依據(jù)。但是，由于中石化股份公司內部存在著多層次的委托一一代理關系，特別是企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務領域寬、分支機構數(shù)量多、經濟關系較為復雜，在通過實施內部控制來規(guī)范各單位及全體員工的行為、實現(xiàn)國有資產保值增值的過程中，必然會面

6、臨各種各樣的問題。為此，探索和總結中石化股份公司推行內控制度的實踐經驗，特別是對其在權力制衡、風險控制以及與全面預算管理、ERP管理信息系統(tǒng)的契合等問題進行系統(tǒng)、深入的研究，不僅是市場經濟體制下建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉變經營機制、規(guī)范管理和規(guī)避風險的內在需要，而且也必將會為國有控股企業(yè)選擇、構建和實施內部控制提供可資借鑒的具體案例和經驗。二、中石化公司COSO內部控制框架體系的構建（一）中石化公司的組織結構中石化公司現(xiàn)有油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售及科研、外貿等全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共90余家，經營資產和主要市場集中在中國經濟最發(fā)達、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。它秉承競爭、開放

7、的經營理念，擴大資源，拓展市場，降本增效，嚴謹投資，努力實現(xiàn)著公司利潤最大化和股東回報最大化，并逐步向主業(yè)突出、資產優(yōu)良、股權多元、技術創(chuàng)新、管理科學、財務嚴謹、具有較強國際競爭力的跨國公司邁進。中石化公司參照國際公司模式，已建立起規(guī)范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經營的事業(yè)部制管理體制。企業(yè)組織結構屬于控制環(huán)境范疇，它直接影響到企業(yè)內部控制的貫徹與執(zhí)行。中石化公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經營管理機構四個法定剛性治理結構，從而為內部機構的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架。同時，中石化公司通過采取“集中政策、分散經管”的事業(yè)部制組織結構，較為清晰地界定了有關規(guī)劃、

8、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的內部控制框架。在職能分解上強調責權利相統(tǒng)一，并按照業(yè)務范圍組成由油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部為主體的利潤中心，分別管理作為成本中心的下屬分（子）公司并負責下屬分（子）公司之間的協(xié)調。每個事業(yè)部都獨立核算，在經營管理上擁有很大的自主權，但股份公司作為投資中心保留了預算、人事任免和重大投資決策等權力，并運用利潤、成本等績效指標對事業(yè)部進行控制，從而形成了控制主體明晰，責權利對稱和管理效率較高的控制體系（見圖1）,較好地降低了協(xié)調成本和控制成本。圖1中石化公司COSO內部控制體系（二）中石化公司COSO框架體系的內容及其控制方法選擇和構建適合企業(yè)自身實際經營狀

9、況的內部控制實現(xiàn)方式，是內部控制有效實現(xiàn)的關鍵。中石化公司的內部控制體系嚴格按照美國COSO報告構建，它由三個目標和五項要素組成，并把內部控制定位于綜合國內外證券機構監(jiān)管的要求，以及有效解決委托代理關系中的委托、受托經濟責任問題，由公司董事會、管理層及其全體員工實施的，為經營活動的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。根據(jù)COSO報告的設計原則，中石化公司系統(tǒng)運用組織規(guī)劃控制、授權批準控制、全面預算控制、會計信息系統(tǒng)控制、內部審核控制、制度控制、財務保全控制、人力資源控制、風險防范控制、內部報告控制、管理信息系統(tǒng)控制和內部審計控制等控制方法，以價值

10、鏈管理為主線，以平衡內部控制結構和構建分權責任體系為切入點，通過與信息管理技術的融合，來達到內部控制的最優(yōu)化目標。1.建立集中決策、分級管理的組織規(guī)劃控制組織規(guī)劃控制是對企業(yè)組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業(yè)的組織機構有三個層面：一是法人治理結構問題，涉及公司董事會、監(jiān)事會、經理的權責分派體系；二是組織結構設計，主要是構建公司運行的執(zhí)行管理與經營任務體制；三是職能分工，主要通過“不相容職務相分離”來落實部門與崗位責任制。從法人治理結構看，中石化建立了股東大會（權力機構）、董事會（決策機構）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構）、總經理層（日常管理機構）四個基本組織框架，就其成員構成、職權與

11、責任進行了嚴格規(guī)范。在成員構成上，引入了獨立董事制度，對獨立董事的擔任條件及職權范圍予以明確界定。在權責分派體系上，作為所有者的中石化股東，將本應由他們擁有的契約控制權的絕大部分授予了董事會，董事會基于其下屬的戰(zhàn)略委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會等三個專業(yè)委員會的建議，行使聘用和解雇高層管理人員、重大投資、兼并和收購等戰(zhàn)略性的“決策控制權”（一般剩余控制權），并將日常的生產、銷售、雇傭等“決策管理權”（特定控制權）只授予了公司經理層（包括各事業(yè)部），卻沒有授予作為成本中心的分（子）公司。從組織結構看，與集權模式相對應，為保證高層集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，中石化采用事業(yè)部制的組織結構類

12、型，基于其產品結構和經營范圍，分設油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部，各事業(yè)部按所轄業(yè)務范圍下設若干分（子）公司，中石化與事業(yè)部之間、事業(yè)部與分（子）公司之間均采用經營承包方式，以層層落實委托、受托控制責任。從其職能部門機構設置關系看，其13個職能部門相互獨立，均按照“不相容職務相分離”建立，其職責范圍沒有重疊和交叉，以確保國家政策、方針貫徹執(zhí)行和公司目標分解、落實的執(zhí)行效果。無論是職能部門、各事業(yè)部以及下屬分（子），都制訂了較為科學規(guī)范的人員選拔、聘用機制，以保證員工素質滿足崗位工作的需要。2.加強網(wǎng)絡化、全過程的全面預算控制全面預算包括是業(yè)務預算、投資預算、資金預算和財務預算四

13、部分，是企業(yè)內部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是企業(yè)對其分（子）公司、職能部門的責任進行集中控制的重要工具。中石化公司通過把所有業(yè)務活動全部納入預算管理，把預算嵌入到“授權指引”和“ERP系統(tǒng)中，使所有授權土§為預算（計劃）項下的授權，規(guī)范了每項業(yè)務流程中預算的編制、上報、批復程序，加強了預算執(zhí)行監(jiān)督考核工作，從而使各部門和各個分（子）公司，都把預算作為約束日常業(yè)務和推動優(yōu)化經營管理的重要手段。在預算責任體系上，中石化公司層面建立了由董事會審查年度財務預算、各事業(yè)部和各職能部門監(jiān)控預算執(zhí)行和分（子）、研究院等全面落實預算目標的預算管理體系；分（子）公司層面建立了分級預算網(wǎng)絡，以中原油田分

14、公司來說，其建立了分（子）公司、采油廠、油藏經營管理區(qū)和采油區(qū)（隊）為主體的四級預算網(wǎng)絡，從而形成了“橫向到邊、縱向到底”的全員、全過程、全方位的預算責任體系（見圖2）。圖2中原油田分公司預算控制網(wǎng)絡圖3.構建以“授權指引”為核心的授權批準控制為提高運營效率和最大限度地規(guī)避風險，中石化公司針對內控制度所列業(yè)務流程，運用定性控制和定量控制的方法，以控制點上的管理和決策權限為重點，通過權限指引構建了“五層兩級”的梯形授權體系，并基于一級法人的經營管理體系，將下屬分（子）公司的權限較多地集中在經理一級，只將少數(shù)授權至副經理和處室負責人，通過明確執(zhí)行部門以及與之對應的會簽部門或復核崗位，進一步落實控制

15、責任。（1）權限指引的體系構架權限指引是內部控制手冊的附則，按照“規(guī)范描述”和“系統(tǒng)管理”原則，采用矩陣式表格，從橫向、縱向兩個指標體系進行描述。橫向是五層兩級權限系列，五層即權限的一級科目，從公司最高權力機構股東大會到董事會、總裁，總裁班子、事業(yè)部，職能部門主任、分公司經理，經理班子逐層遞減；兩級，即上述五層第一個一級科目下再細分成第二級科目，即董事會再對董事長的授權（2.1），總裁，總裁班子再對高級副總裁，財務總監(jiān)（3.1）、副總裁（3.2）、總裁助理，各總師，董事會秘書的授權（3.3），事業(yè)部，職能部門主任對副主任的授權（4.1）、分公司經理對副經理（5.1）、分公司處室負責人，業(yè)務經理

16、的授權（5.2）。左端為業(yè)務的執(zhí)行部門，即該項目業(yè)務的具體辦理單位或牽頭辦理單位；右端為會簽部門或復核崗位?？v向的權限設置是按照內控制度中的縱向業(yè)務類型與流程的業(yè)務序號進行一一對應。（2）權限指引的主要內容中石化公司權限指引中所列權限是指經總部批準的預算（計劃）項下的業(yè)務授權，包括最終的決定權、批準權（拍板權），但不包括提議權、擬訂審核權等中間過程的權限。與內部控制系統(tǒng)相對應，它主要包括公司治理、公司管理和執(zhí)行三個層面的授權控制，形式分為“一般授權”和“特殊授權”。對于常規(guī)性的重要經濟業(yè)務實施“一般授權”，并按照批準層級權利依次遞減；對于非常規(guī)、高風險業(yè)務則實施“特殊授權”，從而將可能發(fā)生的風

17、險全面納入授權體系，避免出現(xiàn)真空地帶。以勘探開發(fā)投資業(yè)務為例：第一，公司治理層面的內部授權。它包括股東大會、董事會、總裁，總裁班子三個層面，股東大會代表全體股東的利益，除對重大事項有決策權外，其控制權還包括：審批中長期計劃和年度計劃、大于凈資產值5,的油田勘探開發(fā)項目和處置大于凈資產值5,的長期股權投資項目等。董事會在公司治理中處于核心地位，它既要代表股東，為股東財富的最大化進行活動；又要代表整個公司，為公司的長遠發(fā)展進行活動。其控制權限除了批準年度生產經營預算、年度財務預算外，批準小于15,的年度計劃調整和小于凈資產值5,的油田勘探開發(fā)項目等。董事長是公司的法定代表人，他在內部控制體系中可以

18、批準單筆大于100萬元人民幣的捐贈支出，簽署單筆大于10億元人民幣的長期貸款合同，以及處置總額在1億元人民幣以上的油氣資產和總額在1億元人民幣以上的應收款項等事項。總裁，總裁班子除全面負責落實董事會的決策和公司的經營管理，其主要批準原油采購月（季）度計劃、年度框架采購協(xié)議，批準原油配置計劃，批準成品油采購的生產經營計劃和各事業(yè)部的成本和費用預算等。第二，公司管理層面的授權。它是指事業(yè)部或職能部門主任的控制授權，其權限除了確定總部組織集中采購的供應商、批準單筆大于100萬元人民幣的總部直接采購項目、批準成品油采購月（季）度配置計劃、分解批準各分公司成本和費用預算以及批準各分公司銷售計戈及卜，還有

19、權批準長期借款和融資租賃內部分割協(xié)議、批準長期借款和融資租賃本息償還計劃、批準各分公司設立賬戶、批準各分公司貨幣資金總量指標，以及審批原油產能建設3,10萬噸、天然氣產能建設0.5,2億方的項目和處置1000萬元人民幣以下的油氣資產和固定資產等。第三，執(zhí)行層面的授權。它是指分公司經理，經理班子在內部控制體系中的控制權限，其授權除了審批原油采購合同、境內原油運輸合同，批準一般物資采購的重大及年度計劃，審批單筆500萬元以上的一般物資采購，分解成本和費用預算指標、批準下屬單位成本和費用計劃外，油田企業(yè)、煉化和銷售企業(yè)經理還分別有權審批50萬元人民幣以上、100萬元人民幣以上和30萬元人民幣以上的修

20、理項目，以及制定原油和天然氣銷售價格和浮動權限等。（3）權限指引中的“轉授權”機制權限指引中的“轉授權”只適用于那些暫未明確設置權限的業(yè)務，中石化公司對“轉授權”業(yè)務實行權限下授但責任并不下移，由授權人對授權事項負最終責任。其“轉授權”范圍和方式嚴格界定于以下事項：第一，對股份公司內部單位之間通過財務公司進行統(tǒng)一結算（如采購、運輸、銷售等）的收付款業(yè)務、股份公司上下級單位之間的款項繳撥業(yè)務、在總部批準額度內的關聯(lián)交易收付款事項的審批權限，允許企業(yè)進行一般性書面轉授權。第二，油田、銷售企業(yè)可視情況和需要，對在管理費用項下列支的差旅費、辦公費、會議費、業(yè)務招待費，以及在其他費用項下列支的該四項費用

21、的批準權限進行書面轉授權。以上兩類轉授權按照授權人對授權事項和被授權人的行為負責的原則，要求被授權人須將行權情況按月書面報授權人閱知，授權委托書及書面匯報應存檔備查。第三，在授權人長期出差、出國等情況下，授權人行前須召集同層級領導班子會議，并以會議紀要形式明確全權被授權人。授權人對授權事項和被授權人的行為負責，被授權人須在授權人返回后將行權情況書面報授權人閱知。授權委托書及書面匯報應存檔備查。第四，在授權人短期出差、出國等情況下，對經其同意辦理的緊急事項，允許進行特殊性書面轉授權，屬特事特辦。授權人返回后，如該事項已辦理完畢，則授權人必須補簽書面授權委托書，被授權人須將行權情況書面報授權人閱知

22、。授權委托書及書面匯報應存檔備查。如該事項尚未辦理完畢，則授權人須親自履行審批職責，不能再進行轉授權。除上述四種情況外，任何構成制度性安排的其他轉授權行為，必須上報總部內控辦公室并說明理由，被確認為確實需要轉授權的，經內控辦批復后方可實施。4.建立以內部控制手冊為載體的制度控制中石化公司為加強規(guī)章制度建設與管理，確保有效實施各項管理制度，實現(xiàn)管理工作系統(tǒng)化和規(guī)范化，促進生產、技術、經營活動順利進行，在實施內部控制過程中，還在清理內部原有規(guī)章制度的基礎上，制定了與內部控制手冊相配套的內部控制手冊配套規(guī)章制度匯編,其包含的126個規(guī)章制度分目錄、索引和正文三部分，均標明了與內部控制手冊相對應的業(yè)務

23、流程，并與手冊同步更新，保證了制度的時效性和執(zhí)行力，從而形成了以內部控制手冊為載體、內部控制手冊配套規(guī)章制度匯編為補充，并與其他管理制«度一起，共同構成了中石化公司的內部控制制度體系（見圖3）。圖3中石化公司制度控制體系5.建立健全風險防范控制針對各個風險控制點中石化建立起有效的風險管理系統(tǒng)，它通過風險預警、風險識別、風險評估、風險控制、風險報告等措施，對財務風險、經營風險和合規(guī)風險進行全面防范和控制。其控制方法突出體現(xiàn)在銷售業(yè)務的信用控制、采購支出業(yè)務的市場準入、招投標、合同控制以及資金業(yè)務管理等環(huán)節(jié)。6.打造先進的ERP管理信息系統(tǒng)控制中石化公司的管理信息系統(tǒng)既有會計核算、資金管

24、理、物資管理等分業(yè)務自成體系的管理信息系統(tǒng)，目前又正在規(guī)劃實施與這些信息系統(tǒng)高度集成并以財務管理為核心的ERP管理信息系統(tǒng)截止今年3月份，已有40家企業(yè)正式上線運行。它通過把不同業(yè)務部門的人員統(tǒng)一在ERP系統(tǒng)上進行業(yè)務操作，使業(yè)務數(shù)據(jù)一經錄入，即可對企業(yè)產、供、銷各環(huán)節(jié)完全集成，按相應的業(yè)務流程和規(guī)范自動生成物流、資金流和信息流“三流合一”的相關信息，并適時傳輸?shù)街惺究偛拷y(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫中進行監(jiān)控和分析，保證風險始終處于“受控”狀態(tài)。特別是ERP系統(tǒng)中所有授權都是基于“預算項”下的授權，并將企業(yè)的整體目標分解為具體的控制項目和明確的控制標準，適時評價經濟業(yè)務的價值鏈過程，作為成本控制及績效

25、考核的基礎，實現(xiàn)了預算“硬約束”的功能。其控制方法如圖4所示。圖4中石化公司成本控制與績效考核體系7.建立科學完善的內部控制檢查評價與考核機制為了加強企業(yè)內部控制，提高管理水平，正確評價與考核內部控制的運行情況，中石化公司遵循國內外資本市場監(jiān)管要求，根據(jù)內部控制手冊的有關規(guī)定，制定頒發(fā)了中國石油化工股份有限公司內部控制檢查評價與考核暫行辦法并于2006年8月1日起開始執(zhí)行。，中石化公司內部控制檢查評價與考核工作由公司內部控制領導小組統(tǒng)一領導，內部控制領導小組辦公室負責組織實施，并實行“總部檢查評價”（包括“股份公司年度綜合檢查評價”和“審計部獨立檢查評價”）和“單位自查評價”（包括“企業(yè)自查評

26、價”和“總部部門自查及對口抽查評價”）兩級檢查評價體制，從而在縱向上形成了由股份公司內控領導小組檢查、股份公司總部各職能部門自查及對口抽查，以及分（子）公司自查組成的三級監(jiān)督網(wǎng)絡；在橫向上形成了由派駐的內控檢查組、股份公司各職能部門、分（子）公司分別提交綜合評價報告，再由股份公司內控領導小組最終形成年度綜合評價報告并報董事會核準的二級報告制度，做到程序規(guī)范、依據(jù)科學、報告準確。同時，根據(jù)考評需要，分別從內部控制環(huán)境評價、單位自查情況評價（企業(yè)自查情況評價，總部部門自查及對口抽查情況評價）、業(yè)務流程綜合檢查評價、內部控制日常工作評價、風險評價等方面，繪制了完整、規(guī)范的評價流程，使內部控制評價體系

27、始終遵循統(tǒng)一的方法步驟，確保了監(jiān)督、考評的公正性。止匕外，公司對ERP單軌運行企業(yè)業(yè)務流程的檢查與評價做了特別說明，指出原則上實行業(yè)務流程在線檢查評價，按照ERP單軌運行企業(yè)業(yè)務流程檢查工作底稿中規(guī)定的“檢查方法”，檢查ERP系統(tǒng)中業(yè)務流程和審批權限的設置及執(zhí)行是否符合內部控制要求。對財產清查、盤點、資產處置、八項減值準備計提、往來款項核對、資金支付、非經常性資本支出等業(yè)務及控制事項，必須檢查線下審批手續(xù)是否齊全、有效。對缺少必要的線下審批手續(xù)，或線下審批手續(xù)不符合內控手冊要求的控制點視為“未執(zhí)行”，扣除控制點相應的全部分值。對ERP單軌運行企業(yè)未實施的功能模塊相應業(yè)務流程的檢查評價，按照非E

28、RP企業(yè)業(yè)務流程檢查工作底稿執(zhí)行。為了順利地推進公司內部控制檢查評價與考核工作的開展，內控辦公室在公司各有關專業(yè)領域內公開選拔若干名業(yè)務骨干（包括IT專業(yè)人員），組建內部控制專業(yè)人員隊伍，并定期進行培訓，經考試合格者頒發(fā)“內控專業(yè)人員”資格證書。年度綜合檢查評價時，以“內控專業(yè)人員”為主組成檢查評價小組，對各單位進行現(xiàn)場檢查和評價，各類檢查評價結果必須由“內控專業(yè)人員”簽字確認，確保年度綜合檢查評價的獨立、客觀和公正。其年度綜合檢查評價內容及評分標準詳見表1。表1中石化公司年度綜合檢查評價內容及評分情況表三、中石化股份公司COSO內部控制框架體系的實施狀況與對策（一）中石化公司實施COSO內部

29、控制框架體系的特點中石化公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和與國際規(guī)范接軌的原則，充分依托自身已有的管理優(yōu)勢和國際上被廣泛認可的COSO框架基礎，在國內同行業(yè)中沒有成熟經驗可以借鑒的情況下，為搞好內部控制的建設和實施進行了許多開創(chuàng)性的探索。一是準確把握COSO內部控制框架體系的內涵；二是科學確定建立內部控制的基本原則，包括：合規(guī)性原則、全面性與系統(tǒng)性原則、內部牽制及不相容原則、權責明確、獎懲合原則、成本效益原則、可操作性原則、包容性原則和信息反饋原則八個方面；三是把內部控制建設作為項目管理進行推進四是通過全員培訓提升內部控制理念等。（二）中石化公司COSO內部控制框架實施狀況評價2005年中石化公司就

30、已初步建立了較為規(guī)范的內部控制評價體系，并規(guī)定自當年起，每半年要根據(jù)總部統(tǒng)一制定的檢查方法和評價標準，對下屬企業(yè)的流程控制和權限控制情況進行量化評價并提出整改意見，督促內部控制制度的落實。每個分（子）公司的綜合得分一分（子）公司應該執(zhí)行的點數(shù)，未執(zhí)行的點數(shù),分（子）公司應該執(zhí)行的點數(shù)X10。按照內部控制評價體系的內容和要求，中石化公司于2005年上半年對所屬65家企業(yè)的內部控制執(zhí)行情況進行了檢查和評價，其中，流程控制評價的平均得分為90.6分，平均分以上的企業(yè)有43家;權限控制評價的平均得分為88.2分，平均分以上的企業(yè)共35家。其中油田企業(yè)5家，煉化企業(yè)12家，銷售企業(yè)18家。從這次檢查和評

31、價的結果可以看出，無論是流程控制還是權限控制，各企業(yè)都存在一些差距和不足，但總體看，流程控制普遍好于權限控制。因此，如何確保權限控制的持續(xù)性和有效性，就成為制約內部控制效用發(fā)揮的重要因素。通過這次檢查發(fā)現(xiàn)，中石化公司通過實施內控制度有效地促進了企業(yè)管理。有的單位以內控制度為準繩，清理、修改或重新出臺了一系列專項管理制度，并把這些制度匯編成冊；有的企業(yè)以網(wǎng)絡圖表的形式，按業(yè)務管理行為的步驟和崗位，繪制了工作程序、業(yè)務流程手冊，再造了業(yè)務流程；有的企業(yè)通過搭建內部控制網(wǎng)絡辦公平臺，建立了“內控管理網(wǎng)上簽批子系統(tǒng)”，方便了遠離機關的業(yè)務單元，提高了審批效率；有的企業(yè)把內控制度與HSE、ISO管理一起

32、納入到一體化管理體系，將相關權限控制嵌入到ERP和全面預算管理系統(tǒng)中，促進了內控制度與其他現(xiàn)代管理方式的融合；還有的企業(yè)對照內控制度要求，重新規(guī)范了采購合同審批單位、借款單、報銷單、價格變動審批單、賒銷審批單、月度存貨盤點確認表等，使審批程序和責任人一目了然。但是，由于內控制度執(zhí)行的時間還比較短，各級管理人員對內控制度的理解把握還有所欠缺，宣傳培訓也沒有完全到位，每個分（子）公司在執(zhí)行內控制度上都或多或少存在著一些不足。為此，中石化股份公司內控辦公室依據(jù)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，集中進行了答疑解惑，收到了較好效果。我們對這次內控檢查中涉及32個業(yè)務流程執(zhí)行中存在的問題，按未執(zhí)行控制點的多少進行了統(tǒng)計（

33、見表2）,由此可以看出，一般物資采購供應、修理費用管理、存貨管理、人工成本管理、應收款項管理、貨幣資金管理、以及管理費用、營業(yè)費用、業(yè)務外支出管理和資本支出業(yè)務、持續(xù)性（經常性）關聯(lián)交易、信息資源管理等10個業(yè)務流程的未執(zhí)行控制點企業(yè)占到了抽查企業(yè)的60,以上，出現(xiàn)問題較多的業(yè)務流程又集中體現(xiàn)在常規(guī)性業(yè)務（一般物資采購、人工成本管理、貨幣資金、應收款項）、大宗資本運營業(yè)務（資本支出業(yè)務、續(xù)性關聯(lián)交易）以及信息資源管理業(yè)務等三個方面，這些都是近年來誘發(fā)和導致經濟案件發(fā)生的高風險領域。表2中石化公司內控檢查未執(zhí)行控制點情況一覽表眾所周知，內部控制主要針對一般性與常規(guī)性業(yè)務活動而設計，即使設計了完善

34、有效的內部控制，由于受執(zhí)行者工作失誤、判斷失準或營私舞弊影響，仍會限制其有效程度的發(fā)揮，甚至失去控制作用。中石化公司內部控制執(zhí)行中存在的上述問題，一定程度上反映了內部控制制度本身固有的局限性。特別是授權控制作為一項滲透性控制，其權責定位和功能范圍存在著“彈性”空間，合理適度授權只能基于前期業(yè)務經驗或對最優(yōu)勢和最劣勢判斷的假定。作為一個動態(tài)變量，隨著中石化公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務范圍的變化，必然存在著控制和反控制的“搏弈”。止匕外，中石化公司的內部控制設計基于合理但有限的穿行測試的結論之上，對上述未執(zhí)行控制點較多的流程控制，具穿行測試的科學、合理和有效性還需要進一步驗證和補充。由于這次檢查評價是中石化

35、公司實施COSO內部控制體系以來的首次，各檢查組在檢查方法和評價標準上不盡一致，檢查范圍也僅限于2005年發(fā)生的業(yè)務，另外，還有部分流程沒有全部走通，存在著“業(yè)務未發(fā)生（或剔除控制點）”現(xiàn)象。因此，這次量化評價結果并不能全面反映企業(yè)內控制度的實施情況。但是，各企業(yè)在此次檢查中找出的差距和不足，對樹立“任何控制點的疏漏都可能導致風險”的意識，努力向“100分”的控制目標邁進仍然具有重要的意義。（三）中石化公司COSO內部控制體系實施中存在的主要問題從中石化公司當前實施COSCrt部控制框架體系的運行情況來看，存在著下面一些需要解決的主要問題：1.內控環(huán)境存在差距。一些企業(yè)由于機制不順，基礎管理工

36、作薄弱，導致內控環(huán)境、日常管理跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。一些重要業(yè)務（如原油采購、材料采購、銷售等）缺少必要的監(jiān)督制約，不符合“不相容部門（崗位）相互分離”的內控要求；2.分級授權制度未能得到嚴格執(zhí)行。在資金支出環(huán)節(jié)存在著越權審批付款的問題，費用支出上有少數(shù)企業(yè)超預算支付或變相越權支付的現(xiàn)象；3.關鍵控制點執(zhí)行不到位。一些企業(yè)沒有嚴格執(zhí)行投資、物資采購、維修、技改技措和科研開發(fā)業(yè)務的招投標控制程序；4.信息管理普遍存在缺陷。主要表現(xiàn)為：許多企業(yè)沒有制定信息分類、分級標準，信息基礎管理薄弱；一些企業(yè)沒有及時組織、匯總、歸納信息需求；少數(shù)企業(yè)的信息資源還滯留在某個部門或個人，沒有得到有效利用。中石化公

37、司COSO內部控制框架體系的實施僅有兩年時間，作為一個新生事物和一項系統(tǒng)工程，其內控理念、內控方式仍處在不斷規(guī)范、提升階段，員工對控制環(huán)境、信息與溝通等角色定位和職責履行還有一個自我適應和自我完善的過程，運用業(yè)務流程控制來規(guī)范各級管理者及全體員工行為，使內部控制成為落實“過程控制”目標的現(xiàn)實選擇還有許多工作要做（四）中石化公司進一步完善內部控制的建議和措施1.不斷總結經驗，深化對內控制度的認識首先，控制目標趨向更高層次的戰(zhàn)略控制目標，中石化公司也要隨著業(yè)務提升，把內部控制由關注傳統(tǒng)的業(yè)務執(zhí)行的合法性和合規(guī)性，向關注業(yè)務執(zhí)行效率以及風險控制轉變，以實現(xiàn)對實體經濟進行科學管理和風險防范的內在要求。

38、其次，控制方式趨向信息技術的集成和優(yōu)化。第三，控制結構趨向逐步補充和擴展的過程。第四，控制對象趨向于對“人”的控制。第五，內部控制理論趨向與公司管理和公司治理相融合。2.引導員工提高認同感和參與度，夯實實施內部控制的基礎一個良好的內部控制系統(tǒng)，應能確保公司內每個人均清楚地知道自己所擁有的權力和承擔的責任，為企業(yè)的總體目標的實現(xiàn)，認真履行自己的職責。內部控制要的是效率而不是屈從。3.進一步完善權力制衡機制，有效控制和規(guī)避風險COSCft部控制框架認為在現(xiàn)代經濟環(huán)境下，雖然內部控制對企業(yè)經營管理者仍具有十分重大的意義，但卻不能只把內部控制與經營者聯(lián)系在一起，除經營者外，內部控制對企業(yè)的董事會、立法

39、和管制機關乃至眾多的其他利害關系人，都有著重要的影響。因此，在構建內部控制體系時，應當使企業(yè)所有利害關系人對內部控制的理解有共同的基礎，使所有企業(yè)利害關系人都充分認識控制的必要性。4.發(fā)揮ERP系統(tǒng)在內部控制中的作用，盡快實現(xiàn)內部控制集成化中石化公司應進一步加強對ERP管理子模塊的開發(fā)，擴大ERP系統(tǒng)的業(yè)務涵蓋范圍，保證ERP環(huán)境下的內部控制能夠取得應有的效果。同時，還要做好ERP系統(tǒng)本身的內部控制，以確保系統(tǒng)運行和數(shù)據(jù)庫安全。特別是要加強對實施ERP后如何發(fā)揮內部審計功能的探索研究,做好基于ERP環(huán)境下的內部審計模塊開發(fā)和與內部控制在系統(tǒng)中的有序銜接，準確界定二者的功能邊界，加強對內審人員E

40、RP應用培訓，實現(xiàn)內部控制的集成化管理。5.把握內部控制體系關鍵環(huán)節(jié)，不斷提升內部控制質量中石化公司目前實施的內部控制，其整體框架仍沒有脫離會計、審計的范疇，仍存在諸如集體舞弊、成本過高等固有限制。為此，既要克服片面地理解內控制度，如制定細則時機械地照搬照抄，只重視權限審批，不重視業(yè)務流程控制，以計劃審批代替過程審批，認為內部控制只是財務部門的事等弊端，也不能用內部控制代替專業(yè)管理，甚至代替高水平的決策?？傊瑑炔靠刂频慕ㄔO是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下通力、內外合作。作為我國在境外上市的大型集團公司，中石化股份有限公司一開始就站在薩班斯法案規(guī)定的起點上，嚴格按照COSO框架構建其內

41、部控制體系，并將其結合引用到ERP系統(tǒng)中，在實踐中進行了積極的探索和有益的嘗試。雖然還存在一些問題和不足，尚有待于進一步發(fā)展和完善，但其在內控制度方面所作的理論探索和運行實踐，特別是將國際通行作法與企業(yè)實際情況有效結合的成功經驗，對于我們開展內部控制的理論研究以及對其他企業(yè)建立和完善內部控制，并將內部控制作為企業(yè)長期推行的有效機制，都具有積極的借鑒參考作用。基金項目：首都經濟貿易大學中原油田企業(yè)經營管理控制系統(tǒng)咨詢研究課題。課題組組長為鄭海航，課題組副組長為劉英驥、陳郡、向谷峰，課題組成員包括李軍航、裴德芳、孫福莉、崔璇、王霞、雷沙、馬婕、穆陽、李斌。注釋：?HeritageofManagem

42、entAccountingControl,NatashaM.Koiol,1996:ManagementAccounting1本文由jtn022167貢獻doc文檔可能在WA端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT,或下載源文件到本機查看中石化實施COSO內部控制框架體系研究報告一、本課題的研究背景內部控制是人類從事社會生產實踐活動過程中的一種約束機制，在漫長的發(fā)展演變過程中，其大致經歷了萌芽階段（內部牽制）、發(fā)展階段（內部控制制度）、形成階段（內部控制結構）和成熟階段（內部控制整體框架）四個發(fā)展階段？。特別是1992年美國COSO委員會提出的內部控制一一整體框架，給內部控制理論及實務帶來了突破性的

43、進展。隨著其內容由簡單到復雜、目標由單元到多元、對象由局部到整體的演進，內部控制已成為公司管理的重要組成部分，并逐步形成了涵蓋范圍廣泛、運行嚴密有序的現(xiàn)代企業(yè)內部控制系統(tǒng)，在實現(xiàn)公司效率經營、防止舞弊、規(guī)避風險等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。自2001年美國安然、世通、施樂和默克等“突發(fā)”事件曝光以來，公司誠信受到普遍質疑，為根治上市公司財務造假，以美國頒布薩班斯一奧克斯利法案為契機，無論是理論界、實務界，還是政府機構、監(jiān)管部門和中介機構，都開始給予內部控制更多的關注，進而在全球范圍內掀起了強大的重塑和完善公司內部控制的風暴。據(jù)了解，截止2004年底，在美國上市的公司中，有60,以上的公司已經完

44、成了文檔描述工作，處于評估和測試階段；有30,左右的公司正在進行文檔描述；只有極少部分公司正在準備內控有效性報告?？梢哉f，內部控制制度已成為國際上現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中石化公司”）作為在紐約、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一體化公司，按照薩班斯一奧克斯利法案第302、404條款關于凡在美國上市的公司都必須于2005年12月31日前建立并保持有效的內部控制體系的客觀要求，以及落實科學發(fā)展觀、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范公司管理行為、規(guī)避公司經營風險、提升公司管理水平、夯實公司長遠發(fā)展基礎的迫切需要，從2003年5月開始正式啟動了內部控制體系建設工程。在

45、完成抽查測試和試運行達一年之久的基礎上，中石化公司吸收企業(yè)提險管理一一總體框架（簡稱ERM）的全新理念，充分借鑒和吸收了我國石油石化企業(yè)幾十年來積累的大量行之有效的管理方法和成熟經驗，全面修訂并于2006年1月1日起在正式實施了被譽為新“家規(guī)”和“法典”的中石化股份公司內部控制手冊。該控制手冊在完善法人治理結構和理順公司管理體制的基礎上，以COSO為框架，按照業(yè)務目標、業(yè)務風險、業(yè)務流程步驟與控制點、業(yè)務流程圖表、相關制度目錄和主要控制點相關資料等規(guī)范格式，設計了43個重要的內部控制業(yè)務流程和權限指引。包括中原油田分公司在內的下屬90個分（子）公司根據(jù)中石化股份公司內部控制手冊要求，結合自身的

46、實際情況全面細化和出臺了內控實施細則。從中石化公司兩年多來的內部控制運行情況看，公司對推行內部控制制度的認識有了普遍提高，內部控制組織機構基本健全和運轉有效，較好地發(fā)揮了內部控制的約束與激勵功能，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和經營目標提供了重要保障。為了進一步加強內部控制的檢查評價與考核工作，充分發(fā)揮內部控制的效能，2006年8月1日，中石化公司又根據(jù)內部控制手冊的有關規(guī)定，結合本公司實際，制定頒發(fā)了中國石油化工股份有限公司內部控制檢查評價與考核暫行辦法，作為公司審計部獨立開展內部控制檢查評價工作的依據(jù)。但是，由于中石化股份公司內部存在著多層次的委托一一代理關系，特別是企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務領域寬、分支機構數(shù)

47、量多、經濟關系較為復雜，在通過實施內部控制來規(guī)范各單位及全體員工的行為、實現(xiàn)國有資產保值增值的過程中，必然會面臨各種各樣的問題。為此，探索和總結中石化股份公司推行內控制度的實踐經驗，特別是對其在權力制衡、風險控制以及與全面預算管理、ERP管理信息系統(tǒng)的契合等問題進行系統(tǒng)、深入的研究，不僅是市場經濟體制下建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉變經營機制、規(guī)范管理和規(guī)避風險的內在需要，而且也必將會為國有控股企業(yè)選擇、構建和實施內部控制提供可資借鑒的具體案例和經驗。二、中石化公司COSO內部控制框架體系的構建（一）中石化公司的組織結構中石化公司現(xiàn)有油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售及科研、外貿等全資子公司、控股和參股子公

48、司、分公司等共90余家，經營資產和主要市場集中在中國經濟最發(fā)達、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。它秉承競爭、開放的經營理念，擴大資源，拓展市場，降本增效，嚴謹投資，努力實現(xiàn)著公司利潤最大化和股東回報最大化，并逐步向主業(yè)突出、資產優(yōu)良、股權多元、技術創(chuàng)新、管理科學、財務嚴謹、具有較強國際競爭力的跨國公司邁進。中石化公司參照國際公司模式，已建立起規(guī)范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經營的事業(yè)部制管理體制。企業(yè)組織結構屬于控制環(huán)境范疇，它直接影響到企業(yè)內部控制的貫徹與執(zhí)行。中石化公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經營管理機構四個法定剛性治理結構，從而為內部機構的建立、職責分工與制約提供

49、了基本的組織框架。同時，中石化公司通過采取“集中政策、分散經管”的事業(yè)部制組織結構，較為清晰地界定了有關規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的內部控制框架。在職能分解上強調責權利相統(tǒng)一，并按照業(yè)務范圍組成由油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部為主體的利潤中心，分別管理作為成本中心的下屬分（子）公司并負責下屬分（子）公司之間的協(xié)調。每個事業(yè)部都獨立核算，在經營管理上擁有很大的自主權，但股份公司作為投資中心保留了預算、人事任免和重大投資決策等權力，并運用利潤、成本等績效指標對事業(yè)部進行控制，從而形成了控制主體明晰，責權利對稱和管理效率較高的控制體系（見圖1）,較好地降低了協(xié)調成本和控制成本。圖1中

50、石化公司COSO內部控制體系（二）中石化公司COSO框架體系的內容及其控制方法選擇和構建適合企業(yè)自身實際經營狀況的內部控制實現(xiàn)方式，是內部控制有效實現(xiàn)的關鍵。中石化公司的內部控制體系嚴格按照美國COSO報告構建，它由三個目標和五項要素組成，并把內部控制定位于綜合國內外證券機構監(jiān)管的要求，以及有效解決委托代理關系中的委托、受托經濟責任問題，由公司董事會、管理層及其全體員工實施的，為經營活動的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。根據(jù)COSO報告的設計原則，中石化公司系統(tǒng)運用組織規(guī)劃控制、授權批準控制、全面預算控制、會計信息系統(tǒng)控制、內部審核控制、制度

51、控制、財務保全控制、人力資源控制、風險防范控制、內部報告控制、管理信息系統(tǒng)控制和內部審計控制等控制方法，以價值鏈管理為主線，以平衡內部控制結構和構建分權責任體系為切入點，通過與信息管理技術的融合，來達到內部控制的最優(yōu)化目標。1.建立集中決策、分級管理的組織規(guī)劃控制組織規(guī)劃控制是對企業(yè)組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業(yè)的組織機構有三個層面：一是法人治理結構問題，涉及公司董事會、監(jiān)事會、經理的權責分派體系；二是組織結構設計，主要是構建公司運行的執(zhí)行管理與經營任務體制；三是職能分工，主要通過“不相容職務相分離”來落實部門與崗位責任制。從法人治理結構看，中石化建立了股東大會（權力

52、機構）、董事會（決策機構）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構）、總經理層（日常管理機構）四個基本組織框架，就其成員構成、職權與責任進行了嚴格規(guī)范。在成員構成上，引入了獨立董事制度，對獨立董事的擔任條件及職權范圍予以明確界定。在權責分派體系上，作為所有者的中石化股東，將本應由他們擁有的契約控制權的絕大部分授予了董事會，董事會基于其下屬的戰(zhàn)略委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會等三個專業(yè)委員會的建議，行使聘用和解雇高層管理人員、重大投資、兼并和收購等戰(zhàn)略性的“決策控制權”（一般剩余控制權），并將日常的生產、銷售、雇傭等“決策管理權”（特定控制權）只授予了公司經理層（包括各事業(yè)部），卻沒有授予作為成本中心的分（子）

53、公司。從組織結構看，與集權模式相對應，為保證高層集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，中石化采用事業(yè)部制的組織結構類型，基于其產品結構和經營范圍，分設油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部，各事業(yè)部按所轄業(yè)務范圍下設若干分（子）公司，中石化與事業(yè)部之間、事業(yè)部與分（子）公司之間均采用經營承包方式，以層層落實委托、受托控制責任。從其職能部門機構設置關系看，其13個職能部門相互獨立，均按照“不相容職務相分離”建立，其職責范圍沒有重疊和交叉，以確保國家政策、方針貫徹執(zhí)行和公司目標分解、落實的執(zhí)行效果。無論是職能部門、各事業(yè)部以及下屬分（子），都制訂了較為科學規(guī)范的人員選拔、聘用機制，以保證員工素質

54、滿足崗位工作的需要。2.加強網(wǎng)絡化、全過程的全面預算控制全面預算包括是業(yè)務預算、投資預算、資金預算和財務預算四部分，是企業(yè)內部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是企業(yè)對其分（子）公司、職能部門的責任進行集中控制的重要工具。中石化公司通過把所有業(yè)務活動全部納入預算管理，把預算嵌入到“授權指引”和“ERP系統(tǒng)中，使所有授權土§為預算（計劃）項下的授權，規(guī)范了每項業(yè)務流程中預算的編制、上報、批復程序，加強了預算執(zhí)行監(jiān)督考核工作，從而使各部門和各個分（子）公司，都把預算作為約束日常業(yè)務和推動優(yōu)化經營管理的重要手段。在預算責任體系上，中石化公司層面建立了由董事會審查年度財務預算、各事業(yè)部和各職能部門監(jiān)

55、控預算執(zhí)行和分（子）、研究院等全面落實預算目標的預算管理體系；分（子）公司層面建立了分級預算網(wǎng)絡，以中原油田分公司來說，其建立了分（子）公司、采油廠、油藏經營管理區(qū)和采油區(qū)（隊）為主體的四級預算網(wǎng)絡，從而形成了“橫向到邊、縱向到底”的全員、全過程、全方位的預算責任體系（見圖2）。圖2中原油田分公司預算控制網(wǎng)絡圖3.構建以“授權指引”為核心的授權批準控制為提高運營效率和最大限度地規(guī)避風險，中石化公司針對內控制度所列業(yè)務流程，運用定性控制和定量控制的方法，以控制點上的管理和決策權限為重點，通過權限指引構建了“五層兩級”的梯形授權體系，并基可級法人的經營管理體系，將下屬分（子）公司的權限較多地集中在

56、經理一級，只將少數(shù)授權至副經理和處室負責人，通過明確執(zhí)行部門以及與之對應的會簽部門或復核崗位，進一步落實控制責任。（1）權限指引的體系構架權限指引是內部控制手冊的附則，按照“規(guī)范描述”和“系統(tǒng)管理”原則，采用矩陣式表格，從橫向、縱向兩個指標體系進行描述。橫向是五層兩級權限系列，五層即權限的一級科目，從公司最高權力機構股東大會到董事會、總裁，總裁班子、事業(yè)部，職能部門主任、分公司經理，經理班子逐層遞減；兩級，即上述五層第一個一級科目下再細分成第二級科目，即董事會再對董事長的授權（2.1），總裁，總裁班子再對高級副總裁，財務總監(jiān)（3.1）、副總裁（3.2）、總裁助理，各總師，董事會秘書的授權（3.

57、3），事業(yè)部，職能部門主任對副主任的授權（4.1）、分公司經理對副經理（5.1）、分公司處室負責人，業(yè)務經理的授權（5.2）。左端為業(yè)務的執(zhí)行部門，即該項目業(yè)務的具體辦理單位或牽頭辦理單位；右端為會簽部門或復核崗位?？v向的權限設置是按照內控制度中的縱向業(yè)務類型與流程的業(yè)務序號進行一一對應。（2）權限指引的主要內容中石化公司權限指引中所列權限是指經總部批準的預算（計劃）項下的業(yè)務授權，包括最終的決定權、批準權（拍板權），但不包括提議權、擬訂審核權等中間過程的權限。與內部控制系統(tǒng)相對應，它主要包括公司治理、公司管理和執(zhí)行三個層面的授權控制，形式分為“一般授權”和“特殊授權”。對于常規(guī)性的重要經濟業(yè)務實施“一般授權”，并按照批準層級權利依次遞減；對于非常規(guī)、高風險業(yè)務則實施“特殊授權”，從而將可能發(fā)生的風險全面納入授權體系，避免出現(xiàn)真空地帶。以勘探開發(fā)投資業(yè)務為例：第一，公司治理層面的內部授權。它包括股東大會、董事會、總裁，總裁班子三個層面，股東大會代表全體股東的利益，除對重大事項有決策權外，其控制權還包括：審批中長期計劃和年度計劃、大于凈資產值5,的油田勘探開發(fā)項目和處置大于凈資產值5,的長期股權投資項目等。董事會在公司治理中處于核心地位，它既要代表股東，為股東財富的最大化進行活動；又要代表整個公司，為公司的長遠發(fā)展進行活動。其控制權限除了批準年度生產經營預算、年度財務