多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

1、第5章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略第1節(jié)環(huán)境變化與經(jīng)營范圍【引子】當杰克韋爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電氣公司的首席。執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構公司的多元化業(yè)務組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務單元就必須獲得一種確定的技術優(yōu)勢，并將之轉化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務一一電視經(jīng)營業(yè)務、小器械、采礦業(yè)務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客

2、群是老年人）和KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務單元指導之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務單元中的12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過于分散，無法進行排名）。在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務剝離并將現(xiàn)存業(yè)務建設成領先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業(yè)務單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應時間，并且要大大提高各業(yè)務單元的利

3、潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。經(jīng)營水平的高低并非企業(yè)興衰的唯一原因。某些企業(yè)的興盛或衰亡，并不是自身經(jīng)營水平低所致，而是由于其所立足的產(chǎn)業(yè)和市場均已步入衰退期。企業(yè)最好的辦法就是采用事業(yè)擴大化和多元化的經(jīng)營思路?？v觀當今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從其發(fā)展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營的發(fā)展道路。實行多元化經(jīng)營不僅旨在降低風險，解決企業(yè)的生存問題，更是尋求機會，解決企業(yè)的長遠發(fā)展問題的途徑。產(chǎn)品生命周期（productlifecycle）,簡稱PLC,是指產(chǎn)品的市場壽命。一種產(chǎn)品進入市場后，它的銷售量和利潤都會隨時間推移而改變，

4、呈現(xiàn)一個由少到多由多到少的過程，就如同人的生命一樣，由誕生、成長到成熟，最終走向衰亡，這就是產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象。所謂產(chǎn)品生命周期，是指產(chǎn)品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程。產(chǎn)品只有經(jīng)過研究開發(fā)、試銷，然后進入市場，它的市場生命周期才算開始。產(chǎn)品退出市場，則標志著生命周期的結束。亦稱“產(chǎn)品壽命周期”，是指產(chǎn)品從進入市場開始到被市場淘汰停止生產(chǎn)所經(jīng)歷的時間分為：投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，如圖所示。隨時間推移，絕大多數(shù)產(chǎn)品的市場需要量將經(jīng)歷逐漸增長至一個最高點后再逐步下降的過程。圖中“點為盈虧分界點。產(chǎn)品從研究試制開產(chǎn)品生命周期大致可在“點之前，由于需求量較

5、低而不能彌補成本費用：投入期內(nèi)由于新產(chǎn)品在設計和工藝上尚不成熟，用戶對產(chǎn)品不熟悉因而需要量較少等原因，需要在設計、工藝和廣告方面追加較大投資。但因競爭對手較少，企業(yè)在訂價上有較大自由度：成長期內(nèi)市場需要量迅速擴大，產(chǎn)品設計和工藝逐漸成熟，企業(yè)獲利量擴大，競爭對手大量涌入。成熟期內(nèi)雖然市場絕對需要量仍可以繼續(xù)增加，但增長率卻已經(jīng)下降。進入衰退期后，市場絕對需要量下降，該產(chǎn)品逐步被其他產(chǎn)品所替代。市揚需要量時間投入期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場，市場需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場需求。在介紹期，可采取無差異營銷策略，以較高的價格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價格先搶占市場份額。

6、成長期：該階段市場需求急速增長、產(chǎn)品大批量進入市場，由于競爭者增加，價格趨跌。產(chǎn)品差別化和市場細分化策略被廣泛采用，圍繞市場份額的競爭更加激烈。進入后半期，有一部分競爭者被淘汰出市場。在成長期，低價可作為主要的競爭手段，應采取差異營銷策略。成熟（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價格進一步下跌，退出市場的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營銷策略，以延長產(chǎn)品的生命周期。衰退期：衰退時期產(chǎn)品的市場需求明顯下降，大部分企業(yè)相繼退出市場。在衰退期，應該采用轉產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進入新市場。第2節(jié)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（StrategyofDiversific

7、ation）,亦稱多角化增長戰(zhàn)略（diversificationgrowthstrategies）、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期謀劃。一、多元化經(jīng)營的意義（一）速度效益企業(yè)保持一定的發(fā)展速度所帶來的經(jīng)濟效益，即稱速度效益。有效利用未開發(fā)資源優(yōu)化產(chǎn)品成本結構激發(fā)職工士氣企業(yè)、特別是大型企業(yè)，在發(fā)展過程中，因科技水平的提高、人員素質的提升、管理理念和方法的改進、企業(yè)發(fā)展方向的變化等，一般都會產(chǎn)生大量的富余資源，包括設施設備等有形資源、信譽等無形資源以及人力資源等。這些富余的資源如果沒有得到充分利用，就會造成企業(yè)大量人、財、物的浪費，成為

8、企業(yè)的負擔。如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，這些富余的資源就能得到充分利用，可為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。（二）范圍效益因協(xié)作的作用，兩個（或兩個以上）事物結合在一起，能產(chǎn)生大于兩個（或兩個以上）事物簡單加和的效果，即“l(fā)+1>2"，這就是所謂的協(xié)同效應。多元化發(fā)展能幫助企業(yè)獲得管理、廣告、商譽、銷售等各方面的協(xié)同效應，使企業(yè)的人員、設備、資源的生產(chǎn)效率得到提高。另外，多元化經(jīng)營可以讓企業(yè)獲得批量采購原材料、設備等的規(guī)模經(jīng)濟，使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。（三）分散風險市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)盈虧自負。由于宏觀市場的變化很難準確預測，如果某企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品單一、經(jīng)營專業(yè)領域集中，一旦市場中該產(chǎn)品、專業(yè)

9、遭遇危機，那該企業(yè)將面臨滅頂之災。相反，如果某企業(yè)經(jīng)營范圍較寬、產(chǎn)品多樣，則該企業(yè)抗擊市場風險的能力將大大增強。因此，很多企業(yè)選擇了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，選擇進入更多的行業(yè)、生產(chǎn)更多類型的產(chǎn)品、提供更多樣性的服務，以確保企業(yè)經(jīng)營“東方不亮西方亮”?！景咐治觥坎ㄌ貎r值鏈分析模型簡介由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不

10、是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。圖：波特價值as立揩性活幼價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明

11、的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如

12、產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培

13、訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程.等對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：(1)是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變；(2)是否可以在提高價值的同時保持成本不變；(3)是否可以降低工序投入的同時又保持成本收入不變；(4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)

14、的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。二、多元化戰(zhàn)略經(jīng)營【發(fā)展】最早研究多角化主題的是美國學者安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的多角化戰(zhàn)略一文中強調(diào)多角化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。由他首次提出的多角化經(jīng)營主要是針對企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類數(shù)量而言。但是這種以產(chǎn)品種類多少來定義企業(yè)的多角化是不準確的，因為高度相關的多種產(chǎn)品經(jīng)營與高度不相關的、跨產(chǎn)業(yè)的多種產(chǎn)品經(jīng)營，即使企業(yè)最終產(chǎn)品種類的數(shù)量相同，但表現(xiàn)出的多角化的程度是不一樣的，顯然后者的多角化程度更高，對企業(yè)經(jīng)營的影響更大。彭羅斯(E.T.Penrose,1959)在其出版的企業(yè)成長理論中定義

15、多角化是企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴展其生產(chǎn)活動，開展若干新產(chǎn)品(包括中間產(chǎn)品)的生產(chǎn)。并且這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運作的基本領域數(shù)量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業(yè)多角化經(jīng)營的實質。但其不足之處在于，他將企業(yè)經(jīng)營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業(yè)多角化的一種形式。魯梅爾特(R.P.Rumelt,1974)指出，多角化戰(zhàn)略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調(diào)培植新的競爭優(yōu)勢和現(xiàn)有領域

16、的壯大。多角化經(jīng)營，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長期發(fā)展而采取的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著國家改革開放的不斷深入和我國的成功加入世界貿(mào)易組織，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)面臨的競爭與阻力不斷增加，國際貿(mào)易保護主義抬頭，發(fā)達國家設置的種種針對性的非關稅壁壘限制了我國的出口。因此，面對眾多的困難與問題，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)要獲得生存和發(fā)展，必須實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略?！痉诸悺科髽I(yè)多角化經(jīng)營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：(1)同心多角

17、化經(jīng)營戰(zhàn)略(Concentricdiversification)。也稱集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。同心多角化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯(lián)性。(2)水平多角化經(jīng)營戰(zhàn)略(Horizontaldiversification),也稱為橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產(chǎn)食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學品，仍然賣給農(nóng)民。水平多角化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用

18、途不同，但它們之間有密切的銷售關聯(lián)性。(3)垂直多角化經(jīng)營戰(zhàn)略(Verticaldiversification),也稱為縱向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略(Forwardintegration)和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略(Backwardintegration)o前向一體化多角經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。垂直多角化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關聯(lián)性。一般而言，后向一體化多

19、角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應，風險較?。磺跋蛞惑w化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。(4)整體多角化經(jīng)營戰(zhàn)略(Conglomeratediversification),也稱混合式多角化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術、市場無關的經(jīng)營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多角化經(jīng)營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產(chǎn)原藥品的同時，實行多種類型組合的多角化經(jīng)營。該公司下設醫(yī)藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多角化經(jīng)營；下設中藥分廠，實行水平多角化經(jīng)營；下

20、設獸藥廠，實行同心多角化經(jīng)營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多角經(jīng)營。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特(R.R.Rumelt)采用專業(yè)比率、關聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約一一擴散這一質的標準，將多角化經(jīng)營戰(zhàn)略分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關型、非相關型五種類型。(1)專業(yè)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率很高(在95%以上者)，稱為專業(yè)型多角化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領域擴大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。(2)垂直型戰(zhàn)略。某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系統(tǒng)中的一

21、個階段，而每個階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產(chǎn)各種鋼材。采取垂直型多角化戰(zhàn)略，進一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。(3)本業(yè)中心型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略(在70%95%之間)，稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略。即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多角化戰(zhàn)略。(4)相關型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率低(低于70%),而相關比率較大的多角戰(zhàn)略，一般來講，多角化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關型多角化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關的新事業(yè)。(5)非相關型戰(zhàn)略。企業(yè)相關比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與

22、原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關之處，所需要的技術、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。(一)進入新業(yè)務領域購并一個已經(jīng)存在的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資(二)相關多元化相關多元化戰(zhàn)略是指進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關系”的新業(yè)務。【優(yōu)勢】與非相關多元化相比，相關多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢：1、可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中去；2、能將不同的經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低成本；3、可以在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽；4、以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。5、可以將投資者風險分散于更廣大的業(yè)務基礎上。【匹配】1、

23、戰(zhàn)略匹配2、技術匹配：企業(yè)在不同業(yè)務之間可以分享共同的技術，或者可以將技術秘訣轉移時，彼此間就存在技術匹配。在此情況下，企業(yè)可以在技術開發(fā)和新產(chǎn)品研究開發(fā)上更好的節(jié)約成本，降低新產(chǎn)品進入市場的時間，使兩種業(yè)務的銷售都得到增長，提高企業(yè)整體效益。3、運作匹配：企業(yè)不同業(yè)務之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動方面可以進行合并或者可以技術轉移時，就存在運作匹配關系，可以有效降低成本。4、與銷售和顧客相關的匹配：企業(yè)不同業(yè)務的價值鏈活動高度交疊，產(chǎn)品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業(yè)務間就存在與市場相關的戰(zhàn)略匹配，這種匹配也可以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟。5、管理匹配（三）不相干多元化不相關

24、多元化，也稱為非相關多元化，又稱離心多元化。是多元化戰(zhàn)略的一種。它是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務領域也是新市場。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點?！静捎迷颉?:企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會2:現(xiàn)有產(chǎn)品與市場存在缺陷3:企業(yè)的某個部門過于薄弱4:從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處5:可避免與壟斷有關的限制6:能更容易的獲得資金7:管理層的偏好和所受培訓【采用優(yōu)缺點】優(yōu)點：1:分散風險2:獲得高利潤的機會3:從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離4:能更容易地從資本市場中獲得融資5:在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點6:運

25、用盈余資金7:充分利用資源8:獲得資金或其他財務利潤，如累計稅項虧損9:運用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽相對輕松的進入新市場缺點：1:集團式收購不會給股東帶來額外利潤2:集團式企業(yè)缺乏共同的身份和目的3:某項業(yè)務的失敗會連累其他業(yè)務4:對股東來說這不是一個好辦法（四）剝離和清算收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型：扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1,扭轉戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。2,剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位（如部分企業(yè)或子企業(yè)）的戰(zhàn)略。實施剝離戰(zhàn)略

26、的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動不相適應的業(yè)務。以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢領域。在某些情況下，企業(yè)也通過實施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效；某下屬經(jīng)營；某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗,單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績：企業(yè)急需資金；該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合。退出壁壘可能導致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場中退出或需付出代價才能從市場中退出：成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出

27、售；市場方面的考慮可能會使企業(yè)推遲退出市場的時間。由于企業(yè)已經(jīng)在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當?shù)剡\用沉沒成本理念；心理方面。管理者不愿意承認失敗，而且想避免退出市場產(chǎn)生的尷尬。3.清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。為實現(xiàn)有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出被稱為清算(liquidation)。清算等于承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。然而，停止營業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。清算戰(zhàn)略又稱清理戰(zhàn)略，是指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務結束企業(yè)的生命。也就是指企業(yè)由于無力償還債務，通過出售或轉讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，

28、以償還債務或停止全部經(jīng)營業(yè)務，從而結束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃的逐步降低企業(yè)的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特定指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應的無形價值?！厩逅銘?zhàn)略的意義】制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃的逐步降低企業(yè)的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特定指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應的無形價值?！厩逅銘?zhàn)略的適用時機和好處】適用條件：在收縮戰(zhàn)略與剝離戰(zhàn)略無效的前提下采取清算的戰(zhàn)略，終止經(jīng)營狀況。好處：逃脫更大的債務；盡量減少股東的損失(五)企業(yè)轉變、緊縮和重組公司轉變戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略努力使公司的虧損業(yè)務變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過解決導致整體業(yè)績下降的關鍵問題，使整個公司擺脫困境。公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營的范圍減少一種或幾種業(yè)務的戰(zhàn)略選擇。業(yè)務重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對公司業(yè)務組合中各項業(yè)務的種類和比重進行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。第3節(jié)企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結構選擇一、經(jīng)營方向選擇【經(jīng)營方向的定義】