(經(jīng)營性資產(chǎn))經(jīng)營體制改革方案

1、*單位（經(jīng)營性資產(chǎn)）經(jīng)營體制改革方案一、現(xiàn)有經(jīng)營體制及存在的問題目前，*工程管理局所屬經(jīng)營性資產(chǎn)主要由*經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理（城市生活和工業(yè)供水由管理局直接經(jīng)營管理）。其中水產(chǎn)公司、水電站和供電公司是*經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司的直屬非法人生產(chǎn)單位，*水利水電工程有限公司、旅游開發(fā)公司、林產(chǎn)品開發(fā)公司和*服務(wù)隊(duì)等四家單位是管理局授權(quán)由經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司進(jìn)行宏觀管理的獨(dú)立法人單位。從運(yùn)行情況看，這一體制有以下幾個(gè)突出特點(diǎn)值得肯定：一是將經(jīng)營性資產(chǎn)的管理職能從管理局剝離出來，有利于管理局從繁雜的經(jīng)營性事務(wù)中解脫出來，集中精力搞好公益職能的發(fā)揮。在這一體制建立之前，旅游、水產(chǎn)、水電、林產(chǎn)和*等所有

2、經(jīng)營性資產(chǎn)均由管理局直接管理，每年管理局要耗費(fèi)大量精力用于經(jīng)營性資產(chǎn)的直接監(jiān)督管理。改制以后，經(jīng)營性資產(chǎn)全部從管理局剝離出去，交由經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司統(tǒng)一管理，管理局只需對產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行宏觀調(diào)控和引導(dǎo)，不再參與直接監(jiān)督管理，可以集中精力搞好公益性職能的發(fā)揮。二是將經(jīng)營性資產(chǎn)交由經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司統(tǒng)一管理，在管理局行政管理和企業(yè)市場化運(yùn)作之間建立了一個(gè)緩沖地帶，初步實(shí)現(xiàn)了政企分開。經(jīng)管理局授權(quán)，經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司對*所有經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，管理局不再直接插手企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)，企業(yè)有了相對比較寬松的經(jīng)營自主權(quán)，初步實(shí)現(xiàn)了政企分開。三是總公司將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)集中進(jìn)行管理，有利于集中財(cái)力，推動(dòng)有競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的

3、穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)總公司的組建方案，管理局將水電站和水產(chǎn)公司等經(jīng)濟(jì)效益較好的兩塊資產(chǎn)直接交由總公司進(jìn)行集中管理，成為總公司的核心產(chǎn)業(yè)層。這樣，一方面可以通過對上述兩塊資產(chǎn)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，進(jìn)一步集中財(cái)力，盡快償還外欠債務(wù)（建水電站所欠銀行貸款）;另一方面可以通過對上述資產(chǎn)的集中管理，加強(qiáng)對優(yōu)勢資產(chǎn)的直接引導(dǎo)和經(jīng)營力度，推動(dòng)管理局具有競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的盡快發(fā)展。但我們在調(diào)查中也同時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于產(chǎn)權(quán)改革不到位、政企分開不徹底等方面的原因，現(xiàn)有經(jīng)營體制在運(yùn)行中還存在以下問題：（一）國有資產(chǎn)的所有者職能沒有充分發(fā)揮到位。根據(jù)管理局授權(quán)，經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司作為國有資產(chǎn)的出資人代表，對旅游、林產(chǎn)和*等三家獨(dú)立法人經(jīng)營單位

4、行使國有資產(chǎn)的所有者職能。但由于產(chǎn)權(quán)改革不到位，總公司和上述子公司之間缺乏明確的產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系和利益分配關(guān)系，總公司對下屬法人治理單位的管理主要是通過章程、制度和年度經(jīng)營計(jì)劃等形式實(shí)行宏觀管理，而對人事、財(cái)務(wù)等事關(guān)企業(yè)發(fā)展的重要方面卻缺乏有效的控制和管理，總公司作為國有資產(chǎn)出資人代表的職能無法有效發(fā)揮。同時(shí)，由于國有資產(chǎn)的監(jiān)管不到位，各公司負(fù)贏不負(fù)虧，盈利時(shí)不上繳或象征性地上繳一部分，而虧損時(shí)總公司卻要予以補(bǔ)貼，國有資產(chǎn)的合法收益權(quán)無法得到實(shí)現(xiàn)，國有資產(chǎn)的保值增值也無法得到保證。（二）現(xiàn)有模式不利于旅游、林產(chǎn)等新興幼稚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，我們已經(jīng)談到，林產(chǎn)和旅游作為*兩個(gè)較有發(fā)展

5、前途的幼稚產(chǎn)業(yè)，要想盡快做大做強(qiáng)，迫切需要進(jìn)行市場拓展、品牌塑造和產(chǎn)品開發(fā)，這些都需要大筆的原始投資。而目前這兩家企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好，僅能勉強(qiáng)維持，根本無法依靠自身積累進(jìn)行上述戰(zhàn)略投資，迫切需要外部資金支持。但從現(xiàn)有運(yùn)行模式看，總公司和各子公司之間基本上是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，相互之間缺乏有效的資金支持和協(xié)調(diào)，各企業(yè)的后續(xù)發(fā)展主要靠自身積累來進(jìn)行，很難得到其他企業(yè)的有效支持?？偣咀鳛閲匈Y產(chǎn)的授權(quán)管理機(jī)構(gòu)，有其名而無其實(shí)，沒有充分發(fā)揮在戰(zhàn)略管理、宏觀調(diào)控和資金調(diào)度方面的職能作用。這一運(yùn)行模式對于旅游、林產(chǎn)等那些未來極具發(fā)展?jié)摿?、目前迫切需要資金支持的產(chǎn)業(yè)發(fā)展極為不利。（三）財(cái)務(wù)控制較為薄弱，各企

6、業(yè)苦樂不均的問題較為突出。目前，各企業(yè)在運(yùn)營上實(shí)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，在財(cái)務(wù)管理上，則相互獨(dú)立，各自為政，沒有統(tǒng)一的管理模式。由于缺乏明確的產(chǎn)權(quán)紐帶和利益分配關(guān)系，總公司沒有自身利益驅(qū)動(dòng)對各公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理和控制，而且由于沒有人事權(quán)，總公司也很難對各公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理和控制，經(jīng)營性資產(chǎn)的總體財(cái)務(wù)控制比較薄弱。而管理局已將經(jīng)營性資產(chǎn)交由總公司管理，又不好直接插手，致使幾家子公司在財(cái)務(wù)監(jiān)管上處于相對真空地帶。從我們對幾家公司財(cái)務(wù)分析的情況看，各企業(yè)為了自身利益，爭取少上繳，普遍存在隱瞞利潤、盈利不實(shí)的行為。這樣造成的后果，就是各企業(yè)靠自身資源吃飯，盈利企業(yè)無須上繳或爭取少上繳，虧損企業(yè)由

7、于管理局資金不夠?qū)捲＃ㄓ髽I(yè)利潤沒有如實(shí)上繳），也無法得到應(yīng)有的補(bǔ)貼，致使各企業(yè)間苦樂不均。（四）現(xiàn)有模式不利于資源的統(tǒng)一配置，難以充分發(fā)揮資源的整體優(yōu)勢。從經(jīng)營性資源的分布情況看，由于歷史因素，資源在各企業(yè)之間的分配并不合理，有的已經(jīng)造成了事實(shí)上的條塊分割，成為影響相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?jīng)營、做大做強(qiáng)的重要制約因素。如，在旅游資源的分布上，現(xiàn)有旅游資源分別由旅游開發(fā)公司、林產(chǎn)品開發(fā)公司和樞紐管理處三家單位經(jīng)營管理，由于相互之間缺乏有效的溝通和協(xié)作，已經(jīng)嚴(yán)重影響了旅游產(chǎn)業(yè)的市場拓展；再如，在對水資源的管理上，目前事實(shí)上水庫對外供水包括城市工業(yè)生活供水、水電站供水和農(nóng)業(yè)灌溉供水三塊，并分別由不同的主體

8、進(jìn)行經(jīng)營管理，由于現(xiàn)在水資源比較豐裕，所以還沒有發(fā)生較大矛盾，但在將來缺水年份，很可能在相互之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題。優(yōu)化資源配置，發(fā)揮資源整體優(yōu)勢已經(jīng)成為管理局迫切需要解決的突出問題。但在現(xiàn)有經(jīng)營模式下，各企業(yè)作為獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，有其自身的經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí)由于各企業(yè)間缺乏產(chǎn)權(quán)紐帶和有效的利益調(diào)控機(jī)制，而且沒有一個(gè)統(tǒng)一有效的管理主體，很難實(shí)現(xiàn)資源在各企業(yè)之間的統(tǒng)一配置，也難以發(fā)揮管理局資源的整體優(yōu)勢。（五）產(chǎn)權(quán)構(gòu)成比較單一，對企業(yè)員工、特別是經(jīng)營者的有效激勵(lì)不足。目前，在管理局各類經(jīng)營性資產(chǎn)中，除*公司通過改制引進(jìn)外部資本外，其余各企業(yè)全部是管理局國有獨(dú)資控股的國有企業(yè)，既沒有實(shí)行員工持股

9、，也沒有引進(jìn)外部資本。這樣，一方面，由于員工、特別是經(jīng)營者與企業(yè)之間沒有較為緊密的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，無法享有企業(yè)剩余，缺乏主人公責(zé)任感，致使對員工的有效激勵(lì)不足，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；另一方面，由于沒有引進(jìn)外部資本，管理局自身資金又較為緊張，難以推動(dòng)初始投資需求較大的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。（六）現(xiàn)有模式不利于*品牌的塑造。在品牌成長戰(zhàn)略中，我們提出了打造*主品牌和相關(guān)產(chǎn)業(yè)副品牌相結(jié)合的組合品牌戰(zhàn)略。但在現(xiàn)有模式下，這一戰(zhàn)略實(shí)施起來困難很大。首先在打造主品牌方面，由于品牌的固有特征，在*主品牌的市場拓展中，經(jīng)營性資產(chǎn)涉及的各個(gè)企業(yè)，特別是林產(chǎn)、水產(chǎn)、旅游和*都可以受益。但由于總公司與各子公司之間缺乏有

10、效的產(chǎn)權(quán)紐帶和利益分配關(guān)系，致使總公司沒有自身利益驅(qū)動(dòng)進(jìn)行品牌塑造，而目前管理局又沒有一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)來具體組織主品牌塑造。在各產(chǎn)業(yè)的品牌塑造方面，目前最需要進(jìn)行品牌拓展的是旅游、林產(chǎn)和水產(chǎn)，但由于自身財(cái)力有限,旅游和林產(chǎn)根本無法依靠自身力量進(jìn)行品牌塑造，必須依靠外力支持。但在現(xiàn)有模式下，又缺乏一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)來平衡、協(xié)調(diào)和支持林產(chǎn)、旅游進(jìn)行品牌塑造。因此，必須對現(xiàn)有模式進(jìn)行改革，建立品牌投資與受益相結(jié)合的良性運(yùn)行機(jī)制，以適應(yīng)*長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。從目前情況看，上述問題的存在已經(jīng)明顯影響了*工程管理局經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營管理以及*經(jīng)濟(jì)的未來長遠(yuǎn)發(fā)展，迫切需要通過經(jīng)營體制改革，進(jìn)一步理順經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)

11、化資源配置，調(diào)動(dòng)廣大干部職工的工作積極性，推動(dòng)*經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速健康發(fā)展。二、經(jīng)營體制改革的總體思路（一）經(jīng)營體制改革遵循的基本原則為了推動(dòng)*經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)的盡快發(fā)展，在設(shè)計(jì)新的經(jīng)營體制時(shí)，必須遵循以下原則：1、有利于加強(qiáng)管理局對國有資產(chǎn)的經(jīng)營管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。2、有利于加強(qiáng)國有資產(chǎn)資本營運(yùn)，提高管理局經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。3、有利于政企分開，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，提高企業(yè)活力。（二）經(jīng)營體制改革的基本思路根據(jù)國務(wù)院體改辦關(guān)于水利工程管理體制改革實(shí)施意見的有關(guān)要求，結(jié)合國務(wù)院關(guān)于國有資產(chǎn)管理體制改革的指導(dǎo)精神，我們認(rèn)為*工程管理局經(jīng)營體制改革的總體目標(biāo)應(yīng)該

12、是努力構(gòu)筑以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、以政企分開為重點(diǎn)、以增強(qiáng)企業(yè)活力為目標(biāo)的經(jīng)營性資產(chǎn)管理和經(jīng)營體制。具體來講，我們認(rèn)為*經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營管理體制應(yīng)從經(jīng)營性資產(chǎn)的投資管理、獨(dú)立經(jīng)營單位的構(gòu)建和產(chǎn)權(quán)制度改革等三個(gè)層次進(jìn)行設(shè)計(jì)。在國有資產(chǎn)的投資管理層次，建議在管理局設(shè)立專職經(jīng)營性資產(chǎn)投資管理部門，統(tǒng)一管理*工程管理局所屬經(jīng)營性國有資產(chǎn)；在獨(dú)立經(jīng)營單位的構(gòu)建方面，建議以管理局經(jīng)營性資源為依托，構(gòu)建支撐管理局未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的五個(gè)獨(dú)立經(jīng)營公司，由專職國有資產(chǎn)管理部門控股經(jīng)營；在產(chǎn)權(quán)改革層次，建議通過內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度改革，在國有資產(chǎn)投資管理部門和各企業(yè)之間建立起以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的出資人與被出資人關(guān)系，盡快使各企業(yè)成為自

13、主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人實(shí)體和市場競爭主體，為*的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的體制基礎(chǔ)。三、經(jīng)營性資產(chǎn)投資管理層次的設(shè)計(jì)為了切實(shí)加強(qiáng)對*經(jīng)營性資產(chǎn)的管理和監(jiān)督，建議在*工程管理局設(shè)立國有資產(chǎn)投資控股公司，經(jīng)管理局授權(quán)，作為國有資產(chǎn)出資人代表，直接對*工程管理局所屬經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營管理。之所以這樣安排，是因?yàn)槟壳霸诠芾砭纸?jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營管理中，一個(gè)突出的問題是國有資產(chǎn)所有者的職能無法充分發(fā)揮。因此，進(jìn)行經(jīng)營體制改革的首要任務(wù)就是要進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)，明確國有資產(chǎn)出資人代表，解決國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不到位的突出問題，以保障對國有資產(chǎn)的有效監(jiān)管和國有資產(chǎn)所有者職能的充分發(fā)揮。從管理局實(shí)際情況看

14、，國有資產(chǎn)投資控股公司的主要職能應(yīng)包括以下幾個(gè)部分：1、履行出資人職責(zé)。根據(jù)管理局授權(quán)，依照公司法要求對所出資企業(yè)履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)，維護(hù)所有者權(quán)益；依照法定程序任免控股企業(yè)的負(fù)責(zé)人并對其進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。2、國有資產(chǎn)保值增值的職責(zé)。按照出資額收取投資收益，并通過法定程序參與企業(yè)重大決策，依法進(jìn)行日常監(jiān)控，確保國有資產(chǎn)的保值增值。3、投資職能。以國有資產(chǎn)或國有資產(chǎn)的投資收益，對具有發(fā)展?jié)摿?、急需資金的行業(yè)進(jìn)行再投資，或投資設(shè)立、參與投資新的企業(yè)。4、戰(zhàn)略管理職能。研究制定*經(jīng)營性資產(chǎn)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，并從全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度指導(dǎo)推進(jìn)所屬企業(yè)的改革與重組，推動(dòng)*經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展

15、。四、經(jīng)營性資產(chǎn)獨(dú)立經(jīng)營單位的設(shè)計(jì)從目前情況看，管理局經(jīng)營性資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體分布較廣，其中獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體有旅游公司、林產(chǎn)品公司、*水利水電建筑公司和旅游開發(fā)公司，非法人生產(chǎn)單位有水產(chǎn)公司、水電站、供電公司等。為了進(jìn)一步理順經(jīng)營體制，充分發(fā)揮*資源優(yōu)勢，我們建議對現(xiàn)有生產(chǎn)單位進(jìn)行整合與重組，構(gòu)建幾個(gè)具有核心競爭優(yōu)勢的獨(dú)立經(jīng)營單位，由*國有資產(chǎn)投資控股公司集中控股經(jīng)營，以推動(dòng)*經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。（一）設(shè)立獨(dú)立經(jīng)營企業(yè)的基本原則1、有利于資源的開發(fā)利用與保護(hù)。我們認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)*水庫經(jīng)營性領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，必須以對所擁有資源的合理開發(fā)利用為基礎(chǔ)。因此,獨(dú)立經(jīng)營單位的構(gòu)建，要考慮的一個(gè)基本前提就是必

16、須有利于資源的開發(fā)利用與保護(hù)。而對于*水庫來說，最為基礎(chǔ)的資源就是水和土地。因此，確保對水土資源的合理開發(fā)和利用，力爭做到開發(fā)與保護(hù)并重是設(shè)置經(jīng)營性單位的首要原則。2、有利于市場的開發(fā)。*經(jīng)營性資產(chǎn)的利用和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，都必須通過市場這一中介來完成。整合力量，集中開發(fā)市場，打造*的優(yōu)勢品牌，是在*經(jīng)營性資產(chǎn)的開發(fā)利用中必須注意與堅(jiān)持的原則。3、有利于開展管理的原則。*目前所涉及的產(chǎn)業(yè)，市場化的程度與產(chǎn)業(yè)特征都是不同的，資產(chǎn)的贏利能力與贏利方式也是不同的。合理的管理，準(zhǔn)確的考核以及對應(yīng)的公平的獎(jiǎng)懲，是充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)企業(yè)充分發(fā)揮資源以及資產(chǎn)的潛能，發(fā)揮經(jīng)營者、勞動(dòng)者個(gè)人積極性的前提。因此，機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)

17、應(yīng)當(dāng)有利于開展國有資產(chǎn)管理，調(diào)動(dòng)每一個(gè)單位和企業(yè)、每一個(gè)職工的積極性。4、有利于專業(yè)化成長，減少內(nèi)部競爭。實(shí)踐表明，中小企業(yè)的成長必須走專業(yè)化的道路。因此，*獨(dú)立經(jīng)營單位的設(shè)計(jì)必須使之有專門的發(fā)展方向，能夠在本市場和產(chǎn)業(yè)上盡快做優(yōu)、做大、做強(qiáng)。（二）獨(dú)立經(jīng)營單位的設(shè)計(jì)框架根據(jù)*工程管理局長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想，我們建議*水庫經(jīng)營性機(jī)構(gòu)設(shè)置如下五大公司：1、供水工程公司。以原城市生活和供水類資產(chǎn)為基礎(chǔ)，組建供水工程公司，把城市供水的經(jīng)營性職能從管理局分離出來。其主要經(jīng)營方向是城市居民生活和工業(yè)生產(chǎn)供水，同時(shí)積極參與即將開放的城市供水基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2、水電發(fā)展公司。在目前建立的水電站和供電公司的基礎(chǔ)上

18、，組建水電發(fā)展公司。其主要經(jīng)營方向是在鞏固自身水電生產(chǎn)、向國家電網(wǎng)供電的基礎(chǔ)上，通過自身積累，積極參與*上游的水電開發(fā)。3、水產(chǎn)品開發(fā)公司。其主要方向是通過利用管理局自身水產(chǎn)資源和庫區(qū)周邊水產(chǎn)資源，努力將淡水產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。4、林產(chǎn)品開發(fā)公司。主要方向是利用管理局自身林產(chǎn)資源和庫區(qū)周邊林產(chǎn)資源將林果業(yè)做大做強(qiáng)5、旅游發(fā)展公司。主要負(fù)責(zé)旅游資源與旅游市場的開發(fā)，該公司發(fā)展的方向是形成整體的旅游資源開發(fā)實(shí)力，面向國內(nèi)外引進(jìn)資金，提高開發(fā)強(qiáng)度，將旅游產(chǎn)業(yè)做成*的支柱產(chǎn)業(yè)。五、經(jīng)營性資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度改革（一）產(chǎn)權(quán)制度改革的基本思路根據(jù)*工程管理局經(jīng)營性資產(chǎn)的分布情況，我們可以將經(jīng)營性資產(chǎn)分為兩類，一類是與水

19、庫水土資源密切相關(guān)的水土資源類資產(chǎn)。如水產(chǎn)公司、林產(chǎn)品公司、旅游開發(fā)公司和城市供水類資產(chǎn)，我們稱之為水土資源類資產(chǎn)。一類是與水庫水土資源無關(guān)或關(guān)系不大的資產(chǎn)，如*水利水電工程有限公司、水電站、供電公司和*服務(wù)隊(duì)。我們稱之為非水土資源類資產(chǎn)。根據(jù)國務(wù)院體改辦的水利工程管理體制改革實(shí)施意見要求，結(jié)合*實(shí)際，我們認(rèn)為對于非水土資源類資產(chǎn)，要本著收縮戰(zhàn)線，減輕歷史包袱的原則，建議實(shí)行出售等方式逐步實(shí)現(xiàn)國有資本的退出，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工身份的轉(zhuǎn)變。對于水土資源類資產(chǎn)，由于其產(chǎn)權(quán)難以準(zhǔn)確合理界定，而且這類資產(chǎn)與水庫整體資源無法有效分割，很難對其進(jìn)行民營化改造，建議通過規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度改造，將其改制為國有控

20、股的現(xiàn)代企業(yè)。（二）水土資源類經(jīng)營性資產(chǎn)的改制方案目前，管理局水土資源類經(jīng)營性資產(chǎn)主要由水產(chǎn)公司、林產(chǎn)品公司、旅游開發(fā)公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理（城市供水由管理局直接經(jīng)營管理）。由于水土資源類資產(chǎn)與水庫整體資源無法有效分割，很難對其進(jìn)行民營化改造。我們認(rèn)為，其較為可行的做法是通過規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度改造，將其改制為國有獨(dú)資或控股的“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)。考慮到水產(chǎn)養(yǎng)殖是未來*工程管理局經(jīng)營類資產(chǎn)中的重要支柱產(chǎn)業(yè)，而且其生產(chǎn)經(jīng)營和市場拓展需要相對的獨(dú)立性，因此我們建議將水產(chǎn)公司從經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司的直屬非法人生產(chǎn)單位改制為國有獨(dú)資或控股的有限責(zé)任公司，賦予其獨(dú)立法人資格。在城市

21、供水方面，考慮到管理局未來的定位和城市供水業(yè)務(wù)的相對獨(dú)立性，建議將其從管理局剝離出來，成立供水工程公司，賦予其獨(dú)立法人資格。為了調(diào)動(dòng)廣大企業(yè)員工，特別是經(jīng)營者的工作積極性，可以對經(jīng)營狀況較好、條件成熟的公司推行內(nèi)部職工持股。同時(shí)，對于那些原始投資較大、急需外部資本支持的企業(yè)，也可以考慮引進(jìn)外部資本，將其改制為國有控股，外部法人和職工參股的有限責(zé)任公司。1、改制后企業(yè)性質(zhì)。改制后的林產(chǎn)品開發(fā)公司、旅游開發(fā)公司、水產(chǎn)公司和供水工程公司，將成為國有獨(dú)資或控股的有限責(zé)任公司。其名稱也相應(yīng)改為*林產(chǎn)品開發(fā)有FM責(zé)任公司、*旅游開發(fā)有限責(zé)任公司、*水產(chǎn)品開發(fā)有限責(zé)任公司和*城市供水工程有限責(zé)任公司。2、股

22、權(quán)設(shè)置。通過對林產(chǎn)品開發(fā)公司、旅游開發(fā)公司、水產(chǎn)公司和供水類資產(chǎn)的資產(chǎn)評(píng)估，將全部國有資產(chǎn)設(shè)置為國有股，由*工程管理局授權(quán)的國有資產(chǎn)投資控股公司持股，依法行使國有股出資人所有權(quán)。對于有內(nèi)部職工和外部法人參股的公司，還要設(shè)置內(nèi)部職工股和企業(yè)法人股。3、企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)設(shè)置。對于國有獨(dú)資企業(yè)，按照公司法的要求，不再設(shè)立股東會(huì)，由國有資產(chǎn)投資控股公司授權(quán)公司董事會(huì)行使股東會(huì)的部分職權(quán)，決定公司的重大事項(xiàng)。對于國有控股的企業(yè)，要依法設(shè)立股東會(huì)。國有資產(chǎn)投資控股公司按照出資額大小參加股東會(huì)，并派出董事，參與公司的日常管理。由于企業(yè)規(guī)模較小，建議董事會(huì)成員定在三人左右。董事會(huì)設(shè)董事長一人，董事長由國有資產(chǎn)

23、投資控股公司推薦并經(jīng)股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。董事長為企業(yè)的法定代表人。按照公司法的規(guī)定，上述四家公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或解聘。由于上述四家企業(yè)的規(guī)模較小，因此可以僅設(shè)一至二名監(jiān)事，其中有一名公司職工代表組成，職工代表由公司職工民主選舉產(chǎn)生。止匕外，對于林產(chǎn)品開發(fā)公司，考慮到柑橘種植業(yè)與其他水土類資源相比，相對比較容易界定產(chǎn)權(quán)，而且與水庫整體資源分割的難度較小，本著收縮戰(zhàn)線、減輕包袱的原則，建議將柑橘生產(chǎn)性資源從林產(chǎn)品開發(fā)公司剝離出去。具體操作上，可以對部分員工實(shí)行工齡買斷，管理局以柑橘的種養(yǎng)權(quán)折資作為工齡買斷款支付給職工。林產(chǎn)品開發(fā)公司主要負(fù)責(zé)林果產(chǎn)品的加工、營銷和技術(shù)指導(dǎo)。（三）非水土資源類資產(chǎn)

24、的改革思路目前，非水土資源類的經(jīng)營性資產(chǎn)主要包括*水利水電工程有限公司、水電站和*服務(wù)隊(duì)。我們本著先易后難的原則，先選擇市場化程度較高的*公司進(jìn)行改制，然后再對市場化程度不高的水電站等企業(yè)進(jìn)行改制。1、*水利水電工程有限公司改制思路從目前情況看，*水利水電工程有限公司正處于發(fā)展的黃金時(shí)期，年主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤呈穩(wěn)步增長態(tài)勢，是管理局現(xiàn)有經(jīng)營性資產(chǎn)中效益最好的企業(yè)之一。但從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，該公司經(jīng)營情況具有明顯的不確定性。首先，從宏觀環(huán)境看，隨著三峽大壩的建成，長江流域發(fā)生重大洪澇災(zāi)害的概率將明顯降低。同時(shí)，今年淮河流域發(fā)生了重大洪澇災(zāi)害，今后幾年國家防汛重點(diǎn)將逐步向淮河流域轉(zhuǎn)移，長江流

25、域的水利工程建設(shè)將明顯萎縮。止匕外，在與建筑安裝關(guān)聯(lián)度較高的其它行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)中，國家宏觀調(diào)控的力度也逐年加大。最近，為了抑制房地產(chǎn)市場的泡沫，國務(wù)院對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行房產(chǎn)開發(fā)的自有資金比例進(jìn)行了明確限制。今后幾年，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將收到明顯抑制。建筑安裝企業(yè)進(jìn)行橫向拓展的空間比較有限。其次，從*公司自身的實(shí)際情況看，近年來雖然業(yè)務(wù)量較多，但*水庫自身整險(xiǎn)加固工程占了一大部分，如果完全實(shí)行市場化運(yùn)作，離開了管理局的支持，很難保證公司能繼續(xù)保持現(xiàn)有的發(fā)展勢頭。同時(shí)，由于*公司自身技術(shù)力量十分有限，再次進(jìn)行資質(zhì)評(píng)審時(shí)獲取二級(jí)資質(zhì)的難度較大。因此，公司未來的發(fā)展具有明顯的不確定性。止匕外，從該公司

26、與管理局的隸屬關(guān)系來看，近年來企業(yè)經(jīng)營情況較好，但每年僅向管理局上繳一萬多元，管理局無法享有國有資產(chǎn)的應(yīng)得收益。而將來經(jīng)營狀況不好時(shí)，由于企業(yè)職工的身份沒有改變，管理局不得不承擔(dān)職工的養(yǎng)老等項(xiàng)開支。因此，我們建議管理局趁現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營狀況較好時(shí)，進(jìn)行民營化改制。由于企業(yè)效益較好，企業(yè)職工改制的積極性較高，改制的難度較小。對于管理局來說，雖然暫時(shí)有少量的利益損失（每年一萬多元），但卻卸下了一個(gè)未來可能十分沉重的歷史包袱（現(xiàn)有在冊職工96人）。而且還可以通過對出售國有資產(chǎn)收入的再投資，解決部分主營產(chǎn)業(yè)資本金不足的問題，實(shí)現(xiàn)主營產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？紤]到*公司盈利能力較強(qiáng)，資產(chǎn)質(zhì)量較高，可以采取整體出售

27、的方式將國有資產(chǎn)全部退出，將企業(yè)由國有轉(zhuǎn)為民營。同時(shí)，通過買斷工齡，實(shí)現(xiàn)職工身份的轉(zhuǎn)變。在具體操作上，首先進(jìn)行清產(chǎn)核資，搞好資產(chǎn)評(píng)估，確定國有股出售價(jià)格。然后面向社會(huì)，公開競價(jià)，強(qiáng)者優(yōu)先，同等條件下優(yōu)先企業(yè)經(jīng)營管理人員和職工。出售資產(chǎn)的款項(xiàng)，首先用于原企業(yè)退休職工的養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)；其次用于與原企業(yè)職工解除勞動(dòng)合同，實(shí)行工齡買斷，轉(zhuǎn)變職工身份。對于原企業(yè)職工，積極鼓勵(lì)他們用工齡費(fèi)投資入股，成為企業(yè)股東。新的股份制企業(yè)與職工簽訂用工勞動(dòng)合同，并按規(guī)定為職工上繳養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)。如果國有股購買方為原企業(yè)經(jīng)營人員和職工，對職工購股的數(shù)額可以按照工齡、職務(wù)不同分別予以量化，保證國有股出售的公平、公

28、正。2、水電站和供電公司改制思路從目前情況看，水電站和供電公司是*經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司最為穩(wěn)定的一塊收入來源，近年來年均實(shí)現(xiàn)收入1000萬元左右。而且從未來的發(fā)展情況看，小水電還有一定的生存和發(fā)展空間。從全國，卜f況看，2002年我國發(fā)電裝機(jī)容量35300萬千瓦，比上年僅增長4.3%;另一方面，用電需求繼續(xù)高速增長，全國用電量達(dá)到16400億千瓦時(shí)，同比增長10.3%,且出現(xiàn)了大面積拉閘限電現(xiàn)象，供需矛盾仍然十分突出。從我省情況看，2002年全社會(huì)用電量562億千瓦時(shí)，統(tǒng)調(diào)用電負(fù)荷915萬千瓦，比上年增長7.6%。2002年底我省全口徑發(fā)電量621.5億千瓦時(shí)，僅比上年增長5.2%。根據(jù)我省國民

29、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展“十五”計(jì)劃，預(yù)計(jì)“十五”期間后三年全省用電量年均增長可能達(dá)到7.0%,電力供需的矛盾將日益突出。今后幾年我省在夏季用電高峰和冬季枯水期間可能會(huì)出現(xiàn)缺電問題。因此，近期內(nèi)電力市場仍然是賣方市場，電力不愁銷路。同時(shí)，今年年初，為了進(jìn)一步改善生態(tài)環(huán)境，提高資源利用效率，黨中央、國務(wù)院作出了大力發(fā)展農(nóng)村小水電，實(shí)施小水電代燃料生態(tài)保護(hù)工程的重大決策，下發(fā)了中共中央、國務(wù)院關(guān)于做好農(nóng)業(yè)和農(nóng)村工作的意見（中發(fā)20033號(hào)），決定啟動(dòng)“小水電代燃料”試點(diǎn)，鞏固退耕還林成果，并將在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上逐步展開。從這個(gè)意義上說，小水電符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，屬于國家重點(diǎn)發(fā)展的扶持項(xiàng)目，近年內(nèi)仍有較大的生存和

30、發(fā)展空間。從*電站的自身情況看，近年來由于農(nóng)村灌溉用水的逐年減少和城市供水的相對穩(wěn)定，可用發(fā)電用水將逐年增加，水電站發(fā)電設(shè)備利用小時(shí)數(shù)還有一定的拓展空間。同時(shí)，從發(fā)電成本和上網(wǎng)電價(jià)的對比情況看，*水電站也有一定的成本優(yōu)勢。因此，我們判斷，未來三五年內(nèi)*小水電仍有一定的生存空間，可以為*的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供較為穩(wěn)定的資金來源。鑒于以上分析，我們認(rèn)為，目前暫不宜對水電站進(jìn)行國有轉(zhuǎn)民營的產(chǎn)權(quán)制度改革。而要等我省水電站的裝機(jī)容量接近飽和狀態(tài)，*工程管理局水產(chǎn)、旅游等其它經(jīng)營性資產(chǎn)的整體效益上一個(gè)臺(tái)階之后再予以進(jìn)行。目前，我們建議先將水電站和供電公司合并成立國有控股的有限責(zé)任公司，并依法承擔(dān)原水電站和供電公司

31、的債權(quán)債務(wù)，由國有資產(chǎn)投資控股公司持股，行使國有股出資人所有權(quán)。為了調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，可以推行內(nèi)部職工持股，也可以考慮引進(jìn)外部資本，塑造多元化的投資主體，完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。在未來國有轉(zhuǎn)民營改制時(shí)，可采取先小后大，先易后難的步驟進(jìn)行。先進(jìn)行裝機(jī)容量較小的水電站的改制，再進(jìn)行裝機(jī)容量大的水電站的改制。具體方式可采取整體出售國有資產(chǎn)，將水電站轉(zhuǎn)為民營的股份制公司，與管理局完全脫鉤。管理局依法向新公司收取發(fā)電用水資源費(fèi)。3、*服務(wù)隊(duì)改制思路從*服務(wù)隊(duì)的性質(zhì)來看，服務(wù)隊(duì)通過*等服務(wù)性勞動(dòng)依法收取費(fèi)用，應(yīng)該屬于經(jīng)營性資產(chǎn)。但從服務(wù)隊(duì)的實(shí)際經(jīng)營情況來看，他們又承擔(dān)著較重的社會(huì)服務(wù)職能，特別是在旱澇

32、之年，必須無條件響應(yīng)省水利廳的號(hào)召，積極為災(zāi)區(qū)*服務(wù)。因此，雖然*服務(wù)隊(duì)經(jīng)營狀況較差，從經(jīng)濟(jì)效益上講沒有存在的必要，但出于承擔(dān)社會(huì)職能的考慮，又必須存在，并維持其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從這個(gè)層面上來講，我們將*服務(wù)隊(duì)界定為準(zhǔn)公益性資產(chǎn)。從對*服務(wù)隊(duì)的定性來看，由于其承擔(dān)較重的社會(huì)服務(wù)職能，不宜將其完全進(jìn)行民營化改制，否則將很難保證其有效履行社會(huì)公益職能。但如果不改變現(xiàn)有狀況，其生存和發(fā)展又面臨著較大困難。因此，我們建議將服務(wù)隊(duì)劃入準(zhǔn)公益性資產(chǎn)進(jìn)行管理。一方面，通過補(bǔ)貼等方式，確保服務(wù)隊(duì)社會(huì)職能的有效發(fā)揮，另一方面通過產(chǎn)權(quán)改革等方式，對服務(wù)隊(duì)經(jīng)營性資產(chǎn)和公益性資產(chǎn)進(jìn)行分類管理。具體操作上，對服務(wù)隊(duì)的社會(huì)職能

33、，管理局每年定額撥付一定款項(xiàng)作為社會(huì)公益補(bǔ)貼，同時(shí)每年根據(jù)其承擔(dān)社會(huì)職能的工作量大小，按照市場經(jīng)濟(jì)的原則，依法撥付服務(wù)費(fèi)用。對多經(jīng)方面，要通過股份制改造、國有轉(zhuǎn)民營等多種方式，充分發(fā)揮其多種經(jīng)營的積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)服務(wù)隊(duì)的持續(xù)健康發(fā)展。（四）企業(yè)改制后的勞動(dòng)制度改革在企業(yè)改制后，還要盡快按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對企業(yè)進(jìn)行勞動(dòng)制度改革，建立起有效的用工、用人和分配制度，提高企業(yè)員工的工作積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力。首先是用工制度的改革。企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和市場競爭的需要，自主確定用工時(shí)間、用工數(shù)量和用工方式，并同員工簽訂用工合同。對于超員較多的企業(yè)，可以根據(jù)實(shí)際情況，自主決定裁減富余人員，減員增效。對裁減人員可以通過買斷工齡等措施，解除與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系。其次是用人制度的改革。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需要，自主設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)職務(wù)，取消管理人員、技術(shù)人員的國家干部身份和行政級(jí)別。各企業(yè)按