管理學(xué)PPT教案(第四章)-6

1、第四章第四章 計劃計劃有關(guān)計劃的名言有關(guān)計劃的名言 會做計劃是人與動物的主要差會做計劃是人與動物的主要差別之一別之一 做計劃是管理者與一般人的主做計劃是管理者與一般人的主要差別之一要差別之一 計劃是判斷企業(yè)管理水平的主計劃是判斷企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一要標(biāo)準(zhǔn)之一 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解計劃的理解計劃的含義含義 掌握計劃的掌握計劃的內(nèi)容內(nèi)容、編制、編制程序程序和和方法方法 明確計劃的明確計劃的作用作用、類型和指標(biāo)、類型和指標(biāo)例例 5050年前，年前，RCARCA公司、通用電氣公司公司、通用電氣公司和齊尼思公司和齊尼思公司(Zenith)(Zenith)統(tǒng)治著美國統(tǒng)治著美國電視機市場。電視機市場

2、。 如今美國，這些公司的電視機全銷如今美國，這些公司的電視機全銷聲匿跡，取而代之的是日本松下。聲匿跡，取而代之的是日本松下。 松下的故事，說明了計劃能夠怎樣松下的故事，說明了計劃能夠怎樣促一個公司巨人的創(chuàng)建。促一個公司巨人的創(chuàng)建。 松下是松下幸之助于第二次世界大戰(zhàn)松下是松下幸之助于第二次世界大戰(zhàn)后建立，肩負(fù)起重建日本強國地位的后建立，肩負(fù)起重建日本強國地位的使命，讓日本成為正在浮現(xiàn)的電子學(xué)使命，讓日本成為正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。 5050年代初期，松下公司確立了年代初期，松下公司確立了控制美控制美國國電視機市場的目標(biāo)，他與其他日本電視機市場的目標(biāo)，他與其他日本電視機制造商組

3、成了一個卡特爾，將電視機制造商組成了一個卡特爾，將焦點集中在美國市場。焦點集中在美國市場。 2020年時間里，松下將美國競爭對手從年時間里，松下將美國競爭對手從2525個削減到個削減到6 6個，最終，所有美國競爭個，最終，所有美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行兼并。對手不是破產(chǎn)就是被外國同行兼并。 通過通過長期精心策劃長期精心策劃的計劃，松下公司的計劃，松下公司成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。制成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。制定了定了250250年年的規(guī)劃。的規(guī)劃。 松下電氣試圖不給競爭對手任何可乘松下電氣試圖不給競爭對手任何可乘之機。之機。第一節(jié)第一節(jié) 計劃的概述計劃的概述一、計劃的概念一、計

4、劃的概念起來干嗎？起來干嗎？我是該先睜哪我是該先睜哪只眼睛呢？只眼睛呢？隆中策隆中策 “諸葛亮隱居隆中（今湖北襄陽城西），207年，第一次與劉備討論天下形勢，便擬定如下計劃：占據(jù)荊、益二州。安撫益州西北諸戎、南部夷越。整頓內(nèi)政，外與孫權(quán)結(jié)好，等候北方有變故，荊州軍攻洛陽、南陽，主力益州軍出秦川一帶，人心附歸，天下可以漸定?！?計劃工作的核心問題是計劃工作的核心問題是 擇優(yōu)擇優(yōu) 即：對未來活動的目標(biāo)和通向目標(biāo)的即：對未來活動的目標(biāo)和通向目標(biāo)的 多種途徑做出合理的抉擇多種途徑做出合理的抉擇天下三分之計 為為實現(xiàn)組織目標(biāo)實現(xiàn)組織目標(biāo)而對未來的而對未來的行動行動進行進行設(shè)計設(shè)計的活動過程。的活動過程。

5、定義組織的定義組織的目標(biāo)目標(biāo)制定全局制定全局戰(zhàn)略戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)以實現(xiàn)目標(biāo)開發(fā)開發(fā)相關(guān)計劃以相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)整合和協(xié)調(diào)組織組織工作工作 關(guān)系到關(guān)系到結(jié)果結(jié)果：做什么；也關(guān)系到：做什么；也關(guān)系到手段手段：怎：怎么做么做 計劃工作既可是計劃工作既可是正式正式，也可是，也可是非正式非正式。 有有廣義廣義和和狹義狹義之分。之分。一、計劃的概念一、計劃的概念 狹義：狹義：僅指僅指制定計劃制定計劃的活動過程。的活動過程。根據(jù)根據(jù)實際實際情況，通過科學(xué)情況，通過科學(xué)預(yù)測預(yù)測，權(quán)衡權(quán)衡客觀的需要，提出在未來一客觀的需要，提出在未來一定時間內(nèi)要達到的目標(biāo)，以及實定時間內(nèi)要達到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)目標(biāo)的途徑

6、途徑。 廣義：廣義：是指是指制定、實施和檢查評價制定、實施和檢查評價計劃三個階段的工作過程。計劃三個階段的工作過程。一、計劃的概念一、計劃的概念一、計劃的概念一、計劃的概念 兩重含義：兩重含義：計劃工作計劃工作：指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)：指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案要達到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑；途徑；計劃形式計劃形式：指用文字和指標(biāo)等形式所表：指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、員，在未來一定時期內(nèi)

7、關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。內(nèi)容和方式安排的管理事件。計劃的計劃的“5W5W+ +H H+ +H H”問題問題 What What 預(yù)先決定做什么預(yù)先決定做什么 Why Why 為什么要這樣做為什么要這樣做 When When 什么時間開始做什么時間開始做 Where Where 在什么地方做在什么地方做 WhoWho 由誰來做由誰來做 HowHow 怎樣做怎樣做 How manyHow many 明確工作量明確工作量 明確計劃工作的具體任務(wù)，明確每個時期的中心任務(wù)和工作重點明確計劃工作的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成進度規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境

8、條件和限制規(guī)定由哪個部門負(fù)責(zé)執(zhí)行、監(jiān)督制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則二、計劃的目的二、計劃的目的 指明方向指明方向。給管理者及非管理者努力的方。給管理者及非管理者努力的方向，會自覺協(xié)調(diào)活動，相互合作。向，會自覺協(xié)調(diào)活動，相互合作。 降低不確定性降低不確定性。通過計劃。通過計劃預(yù)測預(yù)測環(huán)境變化，環(huán)境變化，考慮變化的影響和制定考慮變化的影響和制定措施措施來響應(yīng)變化。來響應(yīng)變化。 減少活動的重疊和浪費減少活動的重疊和浪費。 設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以用于。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以用于控控制制，將實際績效與目標(biāo)比較，發(fā)現(xiàn)差異并，將實際績效與目標(biāo)比較，發(fā)現(xiàn)差異并及時糾正。沒有計劃不可能

9、進行控制。及時糾正。沒有計劃不可能進行控制。三、計劃在管理中的意義三、計劃在管理中的意義（一）有利于（一）有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)實現(xiàn)組織目標(biāo)計劃工作使人們就組織的計劃工作使人們就組織的目目標(biāo)標(biāo)、當(dāng)前的、當(dāng)前的現(xiàn)狀現(xiàn)狀以及實現(xiàn)目以及實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)的途徑途徑做出事先的做出事先的安排安排。（二）應(yīng)對突發(fā)事件（二）應(yīng)對突發(fā)事件19981998年年HIVHIV20032003年年SARSSARS20082008年三聚氰胺年三聚氰胺( (三三) )有利于合理利用資源有利于合理利用資源 可使組織中的成員對人力、可使組織中的成員對人力、物力、財力、時間和信息等物力、財力、時間和信息等資源資源合理分配合理分配使用，減

10、少充分行動和使用，減少充分行動和多余的投入，可有利于管理效益多余的投入，可有利于管理效益和經(jīng)濟效益的提高。和經(jīng)濟效益的提高。（四）有利于控制工作（四）有利于控制工作 控制是管理人員為保證下屬執(zhí)行控制是管理人員為保證下屬執(zhí)行結(jié)果結(jié)果和計劃一致和計劃一致，對執(zhí)行中出現(xiàn)，對執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差采取糾正措施，實現(xiàn)預(yù)期的偏差采取糾正措施，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)和計劃的管理活動。目標(biāo)和計劃的管理活動。 計劃是控制的基礎(chǔ)計劃是控制的基礎(chǔ) 戰(zhàn)國時齊威王喜歡賽馬。齊國大戰(zhàn)國時齊威王喜歡賽馬。齊國大將軍田忌與其比賽，往往賽三場將軍田忌與其比賽，往往賽三場輸三場，輸?shù)舨簧俳鹱印］斎龍?，輸?shù)舨簧俳鹱印?一次，孫臏去看賽馬，經(jīng)觀察后

11、一次，孫臏去看賽馬，經(jīng)觀察后發(fā)現(xiàn)，就馬而論，雙方相差不多發(fā)現(xiàn)，就馬而論，雙方相差不多，都有上、中、下之分。，都有上、中、下之分。 每次田忌都用良馬對君主良馬，每次田忌都用良馬對君主良馬，劣馬對君主劣馬，依次角逐。劣馬對君主劣馬，依次角逐。 孫臏為田忌出計：孫臏為田忌出計： 第一場下等馬與國君上等馬對賽第一場下等馬與國君上等馬對賽 第二場上等馬與國君中等馬對賽第二場上等馬與國君中等馬對賽 第三場中等馬與國君下等馬對賽第三場中等馬與國君下等馬對賽 結(jié)果，終于二比一贏了國君。結(jié)果，終于二比一贏了國君。田忌賽馬田忌賽馬四、計劃和績效四、計劃和績效 計劃與績效關(guān)系，能得出的計劃與績效關(guān)系，能得出的結(jié)論結(jié)

12、論是：是：正式的計劃正式的計劃通常通常帶來較高績效；帶來較高績效；計劃計劃質(zhì)量質(zhì)量及及措施措施，比計劃本身對績效的，比計劃本身對績效的貢獻貢獻更大；更大；正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部外部環(huán)境環(huán)境的影響通常更關(guān)鍵。的影響通常更關(guān)鍵。如政府、法規(guī)、工會；如政府、法規(guī)、工會；計劃與績效關(guān)系受計劃與績效關(guān)系受計劃的時間結(jié)構(gòu)計劃的時間結(jié)構(gòu)影響影響 制定計劃一定比無計劃的績效更顯著嗎？制定計劃一定比無計劃的績效更顯著嗎？五、計劃的基本特征五、計劃的基本特征 1 1、目的性、目的性“蜜蜂建筑蜂房的本領(lǐng)使人間的許蜜蜂建筑蜂房的本領(lǐng)使人間的許多建筑師感到慚愧。但是，最蹩腳多建

13、筑師感到慚愧。但是，最蹩腳的建筑師從一開始就比靈巧的蜜蜂的建筑師從一開始就比靈巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蠟建筑蜂高明的地方，是他在用蜂蠟建筑蜂房之前，已經(jīng)在自己的頭腦中把它房之前，已經(jīng)在自己的頭腦中把它建成了。建成了。” ” 馬克思馬克思2.2.綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性 “雖然計劃不能完全準(zhǔn)確地預(yù)測將來雖然計劃不能完全準(zhǔn)確地預(yù)測將來，但如果沒有計劃，組織的工作往往，但如果沒有計劃，組織的工作往往陷入盲目，或者碰運氣陷入盲目，或者碰運氣” 哈羅德哈羅德. .孔茨孔茨3.3.普遍性普遍性“無時不在無時不在”“無處不在無處不在”4.4.有效性有效性“做正確做正確的事情的事情”“正確的正確的做事情做事情” 5

14、.5.前瞻性前瞻性未雨綢繆未雨綢繆第二節(jié)第二節(jié) 計劃的類型計劃的類型1.1.按計劃的重要性分類按計劃的重要性分類 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃指決定整個組織的目標(biāo)和發(fā)展指決定整個組織的目標(biāo)和發(fā)展方向的計劃。方向的計劃。 戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃指針對具體工作，在較小范圍指針對具體工作，在較小范圍內(nèi)和較短時間內(nèi)實施的計劃。內(nèi)和較短時間內(nèi)實施的計劃。一、計劃的類型一、計劃的類型長期長期計劃計劃一般一般5 5年年以上以上由高層管由高層管理者制訂理者制訂戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性以問題以問題為中心為中心中期中期計劃計劃一般一般2-42-4年年由中層管由中層管理者制訂理者制訂戰(zhàn)役性戰(zhàn)役性以時間以時間為中心為中心短期短

15、期計劃計劃一般一般1 1年或年或1 1年以下年以下由基層管由基層管理者制訂理者制訂戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)術(shù)性以任務(wù)以任務(wù)為中心為中心2.2.按計劃的時間界限分類按計劃的時間界限分類3 3、按計劃內(nèi)容的明確性分、按計劃內(nèi)容的明確性分 具體性計劃具體性計劃：清晰定義和沒任何解釋余地的：清晰定義和沒任何解釋余地的計劃計劃具體地陳述了目標(biāo)，不存在理解歧義。具體地陳述了目標(biāo)，不存在理解歧義。很有操作性；很有操作性； 指導(dǎo)性計劃指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定方針和原則，指出重點：只規(guī)定方針和原則，指出重點需響應(yīng)環(huán)境的很不確定性帶來的影響需響應(yīng)環(huán)境的很不確定性帶來的影響不限定在某具體目標(biāo)上采取某個具體行動不限定在某具體目標(biāo)上采取某個

16、具體行動 指導(dǎo)性計劃：明天去北京指導(dǎo)性計劃：明天去北京 具體性計劃：明晚具體性計劃：明晚8 8點點12341234次火車次火車 臥鋪臥鋪4.4.按計劃的約束程度分類按計劃的約束程度分類 指令性計劃指令性計劃由各級政府或主管部門制定，以由各級政府或主管部門制定，以指令形式下達給執(zhí)行單位，規(guī)定指令形式下達給執(zhí)行單位，規(guī)定出計劃的方法和步驟，要求嚴(yán)格出計劃的方法和步驟，要求嚴(yán)格遵照執(zhí)行的具有強制性的計劃。遵照執(zhí)行的具有強制性的計劃。 指導(dǎo)性計劃指導(dǎo)性計劃上層管理階層下達給各執(zhí)行單位上層管理階層下達給各執(zhí)行單位，需要以宣傳教育及經(jīng)濟協(xié)調(diào)等，需要以宣傳教育及經(jīng)濟協(xié)調(diào)等手段來引導(dǎo)其執(zhí)行的計劃。手段來引導(dǎo)其

17、執(zhí)行的計劃。 5 5、按執(zhí)行情況分為、按執(zhí)行情況分為 一次性計劃一次性計劃：為滿足特定情況需要：為滿足特定情況需要而設(shè)計的一次性的計劃。而設(shè)計的一次性的計劃。如開發(fā)新業(yè)務(wù)。如開發(fā)新業(yè)務(wù)。 持續(xù)性計劃持續(xù)性計劃：提供對重復(fù)進行的活：提供對重復(fù)進行的活動的持續(xù)指導(dǎo)。動的持續(xù)指導(dǎo)。如政策、規(guī)則和程序。如政策、規(guī)則和程序。6 6、按計劃的職能分、按計劃的職能分業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃人力資源計劃人力資源計劃財務(wù)計劃財務(wù)計劃二、計劃的形式二、計劃的形式 宗旨宗旨 目的或任務(wù)目的或任務(wù) 目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 政策政策 程序程序 規(guī)則規(guī)則 方案或規(guī)劃方案或規(guī)劃 預(yù)算預(yù)算1、宗旨（宗旨（philosophyphilos

18、ophy） 組織或系統(tǒng)對其組織或系統(tǒng)對其信仰和價值觀信仰和價值觀的描述的描述共產(chǎn)黨宗旨：全心全意為人民服務(wù)共產(chǎn)黨宗旨：全心全意為人民服務(wù)2 2、目的或任務(wù)、目的或任務(wù)（purpose or taskpurpose or task） 世界衛(wèi)生組織護理專家委員會規(guī)世界衛(wèi)生組織護理專家委員會規(guī)定護士的任務(wù)是：定護士的任務(wù)是： “ “保持健康、預(yù)防疾病、保持健康、預(yù)防疾病、 減輕痛苦、促進康復(fù)減輕痛苦、促進康復(fù)”3 3、目標(biāo)、目標(biāo)(objective)(objective) 在任務(wù)的指導(dǎo)下，整個組織活動要在任務(wù)的指導(dǎo)下，整個組織活動要達到最終的、可測量的具體成果。達到最終的、可測量的具體成果。 目標(biāo)與

19、目的不同。目標(biāo)與目的不同。目標(biāo)是目的或任務(wù)的目標(biāo)是目的或任務(wù)的具體化和數(shù)具體化和數(shù)量化量化目標(biāo)是活動所要達到最終目標(biāo)是活動所要達到最終可測量可測量的結(jié)果的結(jié)果4 4、戰(zhàn)略（、戰(zhàn)略（strategystrategy） 為實現(xiàn)組織為實現(xiàn)組織目標(biāo)目標(biāo)而采取的對策，而采取的對策，是實現(xiàn)目標(biāo)的是實現(xiàn)目標(biāo)的指導(dǎo)和行動方針指導(dǎo)和行動方針。 繪制出工作繪制出工作重點及順序重點及順序，人力、，人力、物力、財力及時間的物力、財力及時間的分配原則分配原則，為解決問題采取為解決問題采取行動指明方向行動指明方向。5 5、政策、政策 (policy) (policy) 組織為達到目標(biāo)而制定的一種組織為達到目標(biāo)而制定的一種

20、限定限定活動范圍活動范圍的計劃。的計劃。 規(guī)定組織成員行動的規(guī)定組織成員行動的方向和界限方向和界限。政策最基本的作用政策最基本的作用 為組織成員的活動指出為組織成員的活動指出方向方向 保持組織成員的各項活動保持組織成員的各項活動協(xié)調(diào)一致協(xié)調(diào)一致 樹立和維護組織的樹立和維護組織的聲譽聲譽6 6、程序、程序(procedure)(procedure) 根據(jù)根據(jù)時間順序時間順序而確定的一系列而確定的一系列互相互相關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的活動。的活動。 規(guī)定了處理問題的規(guī)定了處理問題的例行例行方法與步驟方法與步驟，是執(zhí)行，是執(zhí)行政策政策的的具體實施方法具體實施方法。 7 7、規(guī)則、規(guī)則(rule) (rule) 根

21、據(jù)根據(jù)具體情況具體情況對是否采取某種對是否采取某種特定特定行行為所做出的決定。為所做出的決定。 是對是對具體場合具體場合和和具體情況具體情況下，允許或下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。不允許采取某種特定行動的規(guī)定。與政策的區(qū)別：與政策的區(qū)別：與程序的區(qū)別：與程序的區(qū)別：規(guī)則在應(yīng)用中不具有規(guī)則在應(yīng)用中不具有自由處置權(quán)自由處置權(quán)規(guī)則不規(guī)定時間順序規(guī)則不規(guī)定時間順序8 8、方案或規(guī)劃、方案或規(guī)劃 (programmer)(programmer) 為實施既定方針?biāo)扇〉哪繕?biāo)、政為實施既定方針?biāo)扇〉哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、策、程序、規(guī)則、資源分配的復(fù)合資源分配的復(fù)合體體，是計劃過程的綜合產(chǎn)物。，

22、是計劃過程的綜合產(chǎn)物。 9 9、預(yù)算、預(yù)算(budget) (budget) 是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種“數(shù)數(shù)字化字化”的計劃。的計劃。三、計劃工作面臨的問題三、計劃工作面臨的問題 計劃可能會造成計劃可能會造成剛性剛性：特定目標(biāo)；特定時間特定目標(biāo)；特定時間 動態(tài)環(huán)境動態(tài)環(huán)境難以計劃：隨機性和不可預(yù)見性難以計劃：隨機性和不可預(yù)見性 正式計劃不能代替正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性直覺和創(chuàng)造性計劃不要使遠見計劃不要使遠見形式化形式化喬布斯對管理的正式化很不適應(yīng)，對詳喬布斯對管理的正式化很不適應(yīng)，對詳細(xì)的計劃和組織的正式化很反感。離開細(xì)的計劃和組織的正式化很反感。離開喬布斯的蘋

23、果陷入生存困境。喬布斯的蘋果陷入生存困境。 正式計劃會正式計劃會強化成功強化成功，也可能，也可能導(dǎo)致失敗導(dǎo)致失敗第三節(jié)第三節(jié) 計劃的程序計劃的程序例例 19901990年秋，伊拉克入侵科威特。年秋，伊拉克入侵科威特。 美國及盟國作出反應(yīng)，實施美國及盟國作出反應(yīng)，實施“沙漠風(fēng)暴沙漠風(fēng)暴”計劃計劃解放科威特的軍事行動。解放科威特的軍事行動。 這次海灣戰(zhàn)爭，科林這次海灣戰(zhàn)爭，科林鮑威爾將軍和鮑威爾將軍和H H諾諾曼曼施瓦茨科普夫?qū)④姵蔀槊褡逵⑿邸Ｊ┩叽目破辗驅(qū)④姵蔀槊褡逵⑿邸?陸軍中將威廉陸軍中將威廉帕格尼斯是主要貢獻者。帕格尼斯是主要貢獻者。 作為后勤司令，作為后勤司令， “ “沙漠風(fēng)暴沙漠風(fēng)暴”

24、計劃期間，計劃期間，肩負(fù)提供海灣地區(qū)肩負(fù)提供海灣地區(qū)3535萬美國士兵充足彈藥萬美國士兵充足彈藥、食品、燃料和其他關(guān)鍵補給品的任務(wù)。、食品、燃料和其他關(guān)鍵補給品的任務(wù)。 無論用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，帕格尼斯面臨的無論用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，帕格尼斯面臨的任務(wù)都極其艱難。任務(wù)都極其艱難。 19901990年年8 8月，從無到有，月，從無到有，5 5個月內(nèi)建立起包個月內(nèi)建立起包括括5 5萬工人、萬工人、1010萬輛卡車和大量臨時倉庫的萬輛卡車和大量臨時倉庫的分配網(wǎng)絡(luò)。分配網(wǎng)絡(luò)。 每天提供每天提供150150萬份套餐，向每個師供應(yīng)萬份套餐，向每個師供應(yīng)5 5 000000噸彈藥和噸彈藥和5050萬加侖燃料。萬加

25、侖燃料。 可連續(xù)向戰(zhàn)斗中心作戰(zhàn)部隊提供可連續(xù)向戰(zhàn)斗中心作戰(zhàn)部隊提供6060天后勤天后勤支援。支援。 “沙漠風(fēng)暴沙漠風(fēng)暴”計劃期間，帕格尼斯不得計劃期間，帕格尼斯不得不經(jīng)常作出一些重要調(diào)整。不經(jīng)常作出一些重要調(diào)整。 例如，有幾個國家船員拒絕將船駛?cè)霊?zhàn)例如，有幾個國家船員拒絕將船駛?cè)霊?zhàn)爭地區(qū)，伯格尼斯被迫下令撤換這些船爭地區(qū)，伯格尼斯被迫下令撤換這些船員，或改用卡車將作戰(zhàn)物資從紅海的吉員，或改用卡車將作戰(zhàn)物資從紅海的吉大港，運入沙特阿拉伯腹地。大港，運入沙特阿拉伯腹地。 許多美國船只早已封存，因為戰(zhàn)爭又被許多美國船只早已封存，因為戰(zhàn)爭又被調(diào)到海灣，船太舊，帕格尼斯不得不設(shè)調(diào)到海灣，船太舊，帕格尼斯

26、不得不設(shè)法找到能開這些老式蒸汽機船的水手。法找到能開這些老式蒸汽機船的水手。帕格尼斯甚至把一位早已退役的帕格尼斯甚至把一位早已退役的8080歲的水手招回來幫忙。歲的水手招回來幫忙。炎熱使巧克力不是溶化在士兵嘴里炎熱使巧克力不是溶化在士兵嘴里而是手中，帕格尼斯不得不專門采而是手中，帕格尼斯不得不專門采購購12001200萬塊耐熱的巧克力。萬塊耐熱的巧克力。一、計劃編制的原則一、計劃編制的原則 科學(xué)性原則科學(xué)性原則：符合客觀規(guī)律和實際情況：符合客觀規(guī)律和實際情況 系統(tǒng)性原則系統(tǒng)性原則：考慮各方面及各自關(guān)系：考慮各方面及各自關(guān)系 靈活性原則靈活性原則：適應(yīng)性、應(yīng)變能力：適應(yīng)性、應(yīng)變能力 群眾性原則群

27、眾性原則：群眾參與：群眾參與二、計劃編制的程序二、計劃編制的程序 分析形勢分析形勢 確定目標(biāo)確定目標(biāo) 評估資源評估資源 擬定備選方案擬定備選方案 比較方案比較方案 選定方案選定方案 制定輔助計劃制定輔助計劃 編制預(yù)算編制預(yù)算（一）分析形勢：（一）分析形勢：計劃工作的真正起點計劃工作的真正起點 調(diào)查分析的調(diào)查分析的內(nèi)容內(nèi)容包括：包括：社會需求、環(huán)境社會需求、環(huán)境對組織的影響因素；對組織的影響因素；組織的組織的資源資源情況；情況；組織內(nèi)部的組織內(nèi)部的實力實力，現(xiàn)狀，政策，包括，現(xiàn)狀，政策，包括人力資源的利用；人力資源的利用；服務(wù)對象的服務(wù)對象的需求。需求。（二）確定目標(biāo)（二）確定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立影響因

28、素和依據(jù)：目標(biāo)設(shè)立影響因素和依據(jù)： （1 1）組織目的）組織目的 組織目的決定組織目標(biāo)組織目的決定組織目標(biāo) （2 2）組織本身的因素）組織本身的因素 主體因素或組織資源，人力、資金、技術(shù)、主體因素或組織資源，人力、資金、技術(shù)、信息、組織結(jié)構(gòu)、綜合實力等信息、組織結(jié)構(gòu)、綜合實力等 （3 3）環(huán)境因素）環(huán)境因素 政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素、文化因素政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素、文化因素、科技因素、地域環(huán)境因素等、科技因素、地域環(huán)境因素等（三）評估資源（三）評估資源(SWOT(SWOT分析分析) ) 組織內(nèi)部組織內(nèi)部：內(nèi)部的人力、政策、技術(shù)力：內(nèi)部的人力、政策、技術(shù)力量、物資、經(jīng)費等量、物資、經(jīng)費

29、等 優(yōu)勢優(yōu)勢( (S S Strength)Strength) 劣勢劣勢( (W W Weakness)Weakness) 組織外部組織外部：社會大系統(tǒng)的經(jīng)濟、技術(shù)、：社會大系統(tǒng)的經(jīng)濟、技術(shù)、人口、政策、法令、設(shè)備等人口、政策、法令、設(shè)備等 機會機會( (O O Opportunity)Opportunity) 限制限制( (T T Threats)Threats)（四）擬定備選方案（四）擬定備選方案 擬定備選方案應(yīng)考慮到：擬定備選方案應(yīng)考慮到：方案與組織方案與組織目標(biāo)目標(biāo)的的相關(guān)程度相關(guān)程度可預(yù)測到的可預(yù)測到的投入與效益投入與效益之比之比公眾公眾的接受程度的接受程度下屬下屬的接受程度的接受程

30、度時間時間因素因素（五）比較方案（五）比較方案 論證的內(nèi)容包括：論證的內(nèi)容包括：計劃的計劃的可靠性可靠性：科學(xué)性：時間安排科學(xué)性：時間安排可行性：是否符合衛(wèi)生政策的規(guī)定可行性：是否符合衛(wèi)生政策的規(guī)定經(jīng)費預(yù)算的合理性：經(jīng)費預(yù)算的合理性：效益的顯著性：所期望的社會效益效益的顯著性：所期望的社會效益（六）選定方案（六）選定方案計劃工作的關(guān)鍵。計劃工作的關(guān)鍵。（七）制定輔助計劃（七）制定輔助計劃 選定方案后，一定要有選定方案后，一定要有派生計劃派生計劃以以輔助和扶持輔助和扶持該方案的落實，即該方案的落實，即是在總計劃下的是在總計劃下的分計劃分計劃。（八）編制預(yù)算（八）編制預(yù)算 用預(yù)算的形式使計劃數(shù)字化

31、用預(yù)算的形式使計劃數(shù)字化計劃指標(biāo)體系更明確計劃指標(biāo)體系更明確更易于對計劃執(zhí)行進行控制更易于對計劃執(zhí)行進行控制 實際上是資源的分配計劃實際上是資源的分配計劃 包括人員、設(shè)備、經(jīng)費、時間等方包括人員、設(shè)備、經(jīng)費、時間等方面的內(nèi)容。面的內(nèi)容。分析形勢：分析形勢：對現(xiàn)實的調(diào)查對現(xiàn)實的調(diào)查對未來的預(yù)測對未來的預(yù)測對結(jié)果的綜合分析對結(jié)果的綜合分析確定目標(biāo)：確定目標(biāo)：具體、準(zhǔn)確、實際具體、準(zhǔn)確、實際邏輯先后次序邏輯先后次序預(yù)先完成的時間預(yù)先完成的時間評估資源：評估資源：內(nèi)部的預(yù)期環(huán)境內(nèi)部的預(yù)期環(huán)境外部的預(yù)期環(huán)境外部的預(yù)期環(huán)境是否有可能的變化是否有可能的變化擬定備選方案：擬定備選方案：考慮多個方案考慮多個方案

32、有選擇的余地有選擇的余地集思廣益集思廣益比較方案：比較方案：論證：科學(xué)性論證：科學(xué)性 合理性合理性 可行性可行性選定方案：選定方案：從論證方法中擇從論證方法中擇優(yōu)選擇一種，作為最優(yōu)選擇一種，作為最后的行動方案后的行動方案制定輔助計劃：制定輔助計劃：包括人力、物力、財力包括人力、物力、財力以及其他必要的資源的以及其他必要的資源的配備情況配備情況編制預(yù)算：編制預(yù)算：使計劃具體化、數(shù)字化使計劃具體化、數(shù)字化包括制定及實施計劃的包括制定及實施計劃的各種費用各種費用計計劃劃的的步步驟驟案例案例 趙先生是家大型電子廠制造經(jīng)理。趙先生是家大型電子廠制造經(jīng)理。 公司管理部門最近安裝了新機器，實公司管理部門最近

33、安裝了新機器，實行簡化的工作系統(tǒng)，可提高生產(chǎn)率的行簡化的工作系統(tǒng)，可提高生產(chǎn)率的期望并未實現(xiàn)。期望并未實現(xiàn)。 而實際情況是生產(chǎn)開始下降，質(zhì)量降而實際情況是生產(chǎn)開始下降，質(zhì)量降低，離職的雇員數(shù)目增加。低，離職的雇員數(shù)目增加。 他認(rèn)為機器沒有任何故障。有使他認(rèn)為機器沒有任何故障。有使用這種機器的其他公司的報告，用這種機器的其他公司的報告，這些報告堅定了他的想法。這些報告堅定了他的想法。 他曾要求機器廠家進行過仔細(xì)檢他曾要求機器廠家進行過仔細(xì)檢查，他們報告說，機器運轉(zhuǎn)正處查，他們報告說，機器運轉(zhuǎn)正處于最高效率。于最高效率。 趙先生懷疑，問題可能出在新的趙先生懷疑，問題可能出在新的工作系統(tǒng)上。工作系統(tǒng)

34、上。 但他的直接下屬并非都持這種看法但他的直接下屬并非都持這種看法 四個基層主管人，每人負(fù)責(zé)一個科組四個基層主管人，每人負(fù)責(zé)一個科組，還有一個是他的物資供應(yīng)經(jīng)理。，還有一個是他的物資供應(yīng)經(jīng)理。 他們分別認(rèn)為是操作工訓(xùn)練差、缺乏他們分別認(rèn)為是操作工訓(xùn)練差、缺乏適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟刺激體制和士氣低落。適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟刺激體制和士氣低落。 趙先生很想在一周內(nèi)知道計劃采取什趙先生很想在一周內(nèi)知道計劃采取什么步驟解決生產(chǎn)率下降問題。么步驟解決生產(chǎn)率下降問題。問題問題 分析制造經(jīng)理面臨的問題，你將分析制造經(jīng)理面臨的問題，你將采取怎樣的步驟或程序？采取怎樣的步驟或程序？ 生產(chǎn)率下降的可能性分析：生產(chǎn)率下降的可能性分析：新工

35、作系統(tǒng)可能新工作系統(tǒng)可能不適合不適合本企業(yè)；本企業(yè)；新系統(tǒng)沒問題，問題在員工新系統(tǒng)沒問題，問題在員工工作態(tài)工作態(tài)度。度。需深入調(diào)查具體是何原因；需深入調(diào)查具體是何原因；系統(tǒng)和員工都沒問題，在于系統(tǒng)和員工都沒問題，在于熟悉程熟悉程度度不夠，需進行磨合，或進行適當(dāng)不夠，需進行磨合，或進行適當(dāng)培訓(xùn)培訓(xùn)以幫助盡快提高生產(chǎn)率。以幫助盡快提高生產(chǎn)率。計劃步驟計劃步驟 從員工態(tài)度問題著手，了解員工為何從員工態(tài)度問題著手，了解員工為何抵觸，找到原因后針對性解決；抵觸，找到原因后針對性解決； 員工抵觸情緒解決后，考慮潛在可能員工抵觸情緒解決后，考慮潛在可能性性3 3，是否需進行培訓(xùn)讓員工盡快熟，是否需進行培訓(xùn)讓

36、員工盡快熟悉新系統(tǒng)，發(fā)揮潛在生產(chǎn)潛力；悉新系統(tǒng)，發(fā)揮潛在生產(chǎn)潛力； 如果員工態(tài)度、熟練度都不是問題，如果員工態(tài)度、熟練度都不是問題，生產(chǎn)率還不能提高，那可能是這套系生產(chǎn)率還不能提高，那可能是這套系統(tǒng)有問題，或不適合本公司。統(tǒng)有問題，或不適合本公司。第四節(jié)第四節(jié) 常用的計劃方法常用的計劃方法高層高層管理管理目標(biāo)目標(biāo)事業(yè)部管理者目標(biāo)事業(yè)部管理者目標(biāo)功能部門管理者目標(biāo)功能部門管理者目標(biāo)單個雇員目標(biāo)單個雇員目標(biāo)“我希望看到本事我希望看到本事業(yè)部的利潤有重要業(yè)部的利潤有重要改進改進”“不要擔(dān)心質(zhì)量不要擔(dān)心質(zhì)量，只要干的快，只要干的快”“增加利潤而增加利潤而不管用什么方不管用什么方式式”“我們需要改善公我

37、們需要改善公司的績效司的績效”一、目標(biāo)管理法一、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理目標(biāo)管理（management by objectivesmanagement by objectives，MBOMBO）美國管理學(xué)家彼得美國管理學(xué)家彼得德魯克于德魯克于19541954年在年在其著作其著作管理實踐管理實踐中提出。中提出。MBOMBO的四個要素的四個要素：明確目標(biāo)明確目標(biāo)參與決策參與決策規(guī)定期限規(guī)定期限反饋績效反饋績效定義：定義：目標(biāo)管理是以目目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。的現(xiàn)代管理方法。（

38、一）（一）MBOMBO的要點的要點 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡明扼要，簡明扼要，可進行可進行度量和評價度量和評價定量而非定性定量而非定性 上下級上下級共同參與共同參與決定目標(biāo)決定目標(biāo) 每個目標(biāo)都有明確的每個目標(biāo)都有明確的完成時間期限完成時間期限 不斷將進展情況反饋個人，以便調(diào)整行為不斷將進展情況反饋個人，以便調(diào)整行為如定期舉行正式的評估會議如定期舉行正式的評估會議 獎勵獎勵基于實現(xiàn)目標(biāo)方面的基于實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展進展。 是一種是一種控制和激勵控制和激勵的方法。的方法。（二）目標(biāo)管理的基本思想（二）目標(biāo)管理的基本思想 企業(yè)的企業(yè)的任務(wù)任務(wù)必須必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。通過完成目標(biāo)來達到完成任務(wù)的目的。通

39、過完成目標(biāo)來達到完成任務(wù)的目的。 目標(biāo)管理是一種目標(biāo)管理是一種程序程序。共同制定目標(biāo)，確定彼此責(zé)任，以總目共同制定目標(biāo)，確定彼此責(zé)任，以總目標(biāo)為依據(jù)。標(biāo)為依據(jù)。 分目標(biāo)分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)完成的是企業(yè)總目標(biāo)完成的基礎(chǔ)基礎(chǔ) 靠目標(biāo)來管理，而不是上級指揮和控制靠目標(biāo)來管理，而不是上級指揮和控制 是是考核和獎懲考核和獎懲的依據(jù)的依據(jù) 目的是業(yè)績，也稱業(yè)績管理目的是業(yè)績，也稱業(yè)績管理（三）目標(biāo)管理的原則（三）目標(biāo)管理的原則 整體效能原則整體效能原則：分目標(biāo)與個人目標(biāo)、分目標(biāo)與總：分目標(biāo)與個人目標(biāo)、分目標(biāo)與總目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。 目標(biāo)、責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一原則目標(biāo)、責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一原則：目標(biāo)一般來自職

40、位目標(biāo)一般來自職位權(quán)力一般來自職位，主要是人、財、物的自由處置權(quán)力一般來自職位，主要是人、財、物的自由處置權(quán)權(quán)責(zé)任是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的后果責(zé)任是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的后果利益是完成任務(wù)時應(yīng)得的精神和物質(zhì)利益。利益是完成任務(wù)時應(yīng)得的精神和物質(zhì)利益。 及時反饋原則及時反饋原則：及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差：及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差 目標(biāo)責(zé)任與考核、獎懲相結(jié)合原則目標(biāo)責(zé)任與考核、獎懲相結(jié)合原則目標(biāo)責(zé)任是考核的基礎(chǔ)，考核是獎懲的依據(jù)。目標(biāo)責(zé)任是考核的基礎(chǔ)，考核是獎懲的依據(jù)。（四）目標(biāo)管理的類型（四）目標(biāo)管理的類型P110P110 按對目標(biāo)的實現(xiàn)過程是否規(guī)定分按對目標(biāo)的實現(xiàn)過程是否規(guī)定分業(yè)績主導(dǎo)型目標(biāo)管理業(yè)績主導(dǎo)型目標(biāo)管理過程主導(dǎo)型目標(biāo)管

41、理過程主導(dǎo)型目標(biāo)管理 按目標(biāo)的最終承擔(dān)主體分按目標(biāo)的最終承擔(dān)主體分組織目標(biāo)管理組織目標(biāo)管理崗位目標(biāo)管理崗位目標(biāo)管理 按目標(biāo)的細(xì)分程度分按目標(biāo)的細(xì)分程度分成果目標(biāo)管理成果目標(biāo)管理方針目標(biāo)管理方針目標(biāo)管理（五）目標(biāo)管理的作用（五）目標(biāo)管理的作用 能增強能增強組織活力組織活力分工明確，外部環(huán)境適應(yīng)能力強分工明確，外部環(huán)境適應(yīng)能力強 利于調(diào)動員工利于調(diào)動員工主動性、積極性和創(chuàng)造性主動性、積極性和創(chuàng)造性目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利和利益掛鉤目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利和利益掛鉤 能增進組織能增進組織內(nèi)部協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)清楚各自目標(biāo)同組織目標(biāo)的關(guān)系清楚各自目標(biāo)同組織目標(biāo)的關(guān)系 良好的績效良好的績效：目的和責(zé)任明確：目的和責(zé)任明確 改

42、進組織結(jié)構(gòu)改進組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分工職責(zé)分工容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清（六）目標(biāo)管理的過程（六）目標(biāo)管理的過程 始于組織高層，從上到下逐級細(xì)分目標(biāo)。始于組織高層，從上到下逐級細(xì)分目標(biāo)。 步驟：步驟： 1 1、目標(biāo)體系的制定、目標(biāo)體系的制定 2 2、目標(biāo)的實施、目標(biāo)的實施 3 3、成果的評價、成果的評價1 1、目標(biāo)體系的制定、目標(biāo)體系的制定 總目標(biāo)的總目標(biāo)的制定制定 總目標(biāo)的總目標(biāo)的開展開展上級確定和宣布目標(biāo)上級確定和宣布目標(biāo)下級制定各自分目標(biāo)下級制定各自分目標(biāo)協(xié)調(diào)與調(diào)整協(xié)調(diào)與調(diào)整上下級間的協(xié)調(diào)與目標(biāo)調(diào)整上下級間的協(xié)調(diào)與目標(biāo)調(diào)整層次間部門的協(xié)調(diào)與目標(biāo)協(xié)調(diào)層次間部門的協(xié)調(diào)與目標(biāo)

43、協(xié)調(diào)總體目標(biāo)的調(diào)整總體目標(biāo)的調(diào)整 確定目標(biāo)確定目標(biāo)總負(fù)責(zé)人總負(fù)責(zé)人 部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人 小組負(fù)責(zé)人小組負(fù)責(zé)人 員工員工總體目標(biāo)總體目標(biāo)保證措施保證措施部門目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施保證措施小組目標(biāo)小組目標(biāo)保證措施保證措施個人目標(biāo)個人目標(biāo)保證措施保證措施細(xì)分細(xì)分自自上上而而下下層層層層展展開開自自下下而而上上層層層層保保證證目標(biāo)體系示意圖目標(biāo)體系示意圖細(xì)分細(xì)分細(xì)分細(xì)分2 2、目標(biāo)的實施、目標(biāo)的實施 人員人員委任權(quán)限委任權(quán)限，明確目標(biāo)、責(zé)任，實現(xiàn)，明確目標(biāo)、責(zé)任，實現(xiàn)自我管理自我管理 溝通與指導(dǎo)溝通與指導(dǎo) 嚴(yán)格計劃嚴(yán)格計劃進度進度3 3、成果的評價、成果的評價 將實際結(jié)果與計劃目標(biāo)將實際結(jié)果與計劃目標(biāo)

44、比較比較，評定績效，評定績效 修正修正或完全或完全重新設(shè)計重新設(shè)計計劃計劃 獎勵獎勵管理的道德困境：管理的道德困境：MBOMBO需要操縱嗎？需要操縱嗎？ 有人說有人說MBOMBO意味著用目標(biāo)進行操縱：意味著用目標(biāo)進行操縱：目標(biāo)管理之前管理者通常有接受的最低目標(biāo)管理之前管理者通常有接受的最低目標(biāo)。因此，決不會有雇員真正參與。目標(biāo)。因此，決不會有雇員真正參與。如果管理者與下級協(xié)商達不到一致，那如果管理者與下級協(xié)商達不到一致，那目標(biāo)管理怎么確定目標(biāo)？管理者趨向于目標(biāo)管理怎么確定目標(biāo)？管理者趨向于用權(quán)力把目標(biāo)強加給下級。用權(quán)力把目標(biāo)強加給下級。因此目標(biāo)管理不過是一種工具，使管理因此目標(biāo)管理不過是一種工

45、具，使管理者看起來用參與的方式設(shè)定目標(biāo)，實際者看起來用參與的方式設(shè)定目標(biāo)，實際上還是分派目標(biāo)。上還是分派目標(biāo)。 MBOMBO的提倡者們反對這種觀點：的提倡者們反對這種觀點：承認(rèn)存在上述情況，但這不是目標(biāo)管理承認(rèn)存在上述情況，但這不是目標(biāo)管理管理者必須認(rèn)識到?jīng)]有下級的真正參與管理者必須認(rèn)識到?jīng)]有下級的真正參與，MBOMBO的可信性和有效性將大大下降的可信性和有效性將大大下降與下級有分歧時，成熟管理者能按符合與下級有分歧時，成熟管理者能按符合組織和雇員雙方利益的方式解決分歧組織和雇員雙方利益的方式解決分歧 管理者在管理者在MBOMBO過程中加入事先設(shè)想好的要雇過程中加入事先設(shè)想好的要雇員接受的目標(biāo)

46、，是不道德的嗎？員接受的目標(biāo)，是不道德的嗎？ 管理者運用自己的正式權(quán)力把他的目標(biāo)強管理者運用自己的正式權(quán)力把他的目標(biāo)強加給雇員是不道德的嗎？加給雇員是不道德的嗎？批判性思考批判性思考 “我與上司討論了下季度的工作目標(biāo)，我認(rèn)我與上司討論了下季度的工作目標(biāo)，我認(rèn)為目標(biāo)管理實際是通過目標(biāo)來操縱，而不是為目標(biāo)管理實際是通過目標(biāo)來操縱，而不是通過目標(biāo)來管理，通過目標(biāo)來管理，”張三向李四抱怨。張三向李四抱怨。 “上司找到我，描述他認(rèn)為我應(yīng)該怎么做，上司找到我，描述他認(rèn)為我應(yīng)該怎么做，然后征求我的意見。然后征求我的意見?！?管理者帶著希望下屬接受的預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)管理者帶著希望下屬接受的預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)參與目標(biāo)

47、制定，合適嗎？為什么？參與目標(biāo)制定，合適嗎？為什么？ 管理者運用正式職位和權(quán)力向雇員推行某種管理者運用正式職位和權(quán)力向雇員推行某種目標(biāo)，合適嗎？為什么？目標(biāo)，合適嗎？為什么？快速反應(yīng)練習(xí)快速反應(yīng)練習(xí)中國銀行中國銀行送至：貸款處銀處長送至：貸款處銀處長發(fā)自：武漢支行金經(jīng)理發(fā)自：武漢支行金經(jīng)理主題：主題：MBOMBO計劃的實施計劃的實施我寫此信是為了貫徹昨天的會議決定。我寫此信是為了貫徹昨天的會議決定。去年，你們貸款處批準(zhǔn)了去年，你們貸款處批準(zhǔn)了582582項貸款，總額項貸款，總額14651465萬美元，比上年減少萬美元，比上年減少413%413%，其中，其中27%27%是商是商業(yè)貸款；業(yè)貸款；7

48、3%73%是私人貸款。你們的貸款組合的是私人貸款。你們的貸款組合的壞賬率為壞賬率為1165%(1165%(去年為去年為1188%)1188%)，去年你的部門，去年你的部門的利潤下降了的利潤下降了8%8%以上，僅為以上，僅為43144314萬美元。萬美元。請交給我一份詳細(xì)提綱，說明在未來請交給我一份詳細(xì)提綱，說明在未來6060天中，你計劃采取什么步驟，使得天中，你計劃采取什么步驟，使得在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)成功實施在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)成功實施MBOMBO計劃。計劃。向我提供一份臨時性表格，列出你部向我提供一份臨時性表格，列出你部門下一年度的目標(biāo)。門下一年度的目標(biāo)。審閱你的報告后，我將安排一次會議審閱你的報

49、告后，我將安排一次會議同你討論和最后確定你部門的目標(biāo)。同你討論和最后確定你部門的目標(biāo)。二、綜合平衡法二、綜合平衡法 計劃計劃相關(guān)指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)間的間的比例適當(dāng)。比例適當(dāng)。相互銜接，彼此相互銜接，彼此協(xié)調(diào)，經(jīng)協(xié)調(diào)，經(jīng)反復(fù)平衡反復(fù)平衡分析計算來確定計劃指標(biāo)。分析計算來確定計劃指標(biāo)。保持保持任務(wù)、資源與需求任務(wù)、資源與需求之間、之間、局部與整體局部與整體之之間、間、目前與長遠目前與長遠之間的平衡。之間的平衡。 如確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)：如確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)：生產(chǎn)生產(chǎn)任務(wù)任務(wù)與生產(chǎn)與生產(chǎn)能力能力之間的平衡之間的平衡生產(chǎn)生產(chǎn)任務(wù)任務(wù)與與勞動力勞動力之間的平衡之間的平衡生產(chǎn)生產(chǎn)任務(wù)任務(wù)與物資與物資供應(yīng)供應(yīng)之間的平衡

50、之間的平衡生產(chǎn)生產(chǎn)與生產(chǎn)與生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)與銷售生產(chǎn)與銷售的平衡等的平衡等三、比例法三、比例法 又稱又稱間接法間接法 利用利用過去過去兩個兩個相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)之間之間長期形成的長期形成的穩(wěn)定比率穩(wěn)定比率來推算確定來推算確定計劃期的有關(guān)指標(biāo)。計劃期的有關(guān)指標(biāo)。如原材料與產(chǎn)量如原材料與產(chǎn)量四、定額法四、定額法 根據(jù)有關(guān)的根據(jù)有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟定額技術(shù)經(jīng)濟定額來計算來計算確定計劃指標(biāo)的方法。確定計劃指標(biāo)的方法。 廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)、勞動、物資、廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)、勞動、物資、成本及財務(wù)等計劃的編制。成本及財務(wù)等計劃的編制。單位產(chǎn)品消耗的時間單位產(chǎn)品消耗的時間單位時間完成的產(chǎn)品數(shù)量單位時間完成的

51、產(chǎn)品數(shù)量五、滾動計劃法五、滾動計劃法 根據(jù)計劃根據(jù)計劃執(zhí)行執(zhí)行情況，考慮組織情況，考慮組織內(nèi)內(nèi)外環(huán)境條件外環(huán)境條件的變化，適時調(diào)整計的變化，適時調(diào)整計劃，并相應(yīng)地將計劃期順延一個劃，并相應(yīng)地將計劃期順延一個時期，把時期，把近期計劃與長期計劃結(jié)近期計劃與長期計劃結(jié)合合起來的一種編制計劃的方法。起來的一種編制計劃的方法。找工作找工作六、分配資源的技術(shù)六、分配資源的技術(shù) 資源資源：是一個組織的資產(chǎn)：是一個組織的資產(chǎn)財務(wù)：債務(wù)、權(quán)益、留存收益、其他金融資產(chǎn)財務(wù)：債務(wù)、權(quán)益、留存收益、其他金融資產(chǎn)物質(zhì)：設(shè)備、建筑物、原材料、其他有形資產(chǎn)物質(zhì)：設(shè)備、建筑物、原材料、其他有形資產(chǎn)人力：經(jīng)驗、技能、知識、人員

52、素質(zhì)人力：經(jīng)驗、技能、知識、人員素質(zhì)無形資產(chǎn)：商標(biāo)、專利、品牌、版權(quán)、數(shù)據(jù)庫無形資產(chǎn)：商標(biāo)、專利、品牌、版權(quán)、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)/ /文化資源：歷史、文化、工作系統(tǒng)、工文化資源：歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關(guān)系、相互信任水平、政策、組織結(jié)構(gòu)作關(guān)系、相互信任水平、政策、組織結(jié)構(gòu) 分配資源的技術(shù)分配資源的技術(shù)：預(yù)算、排程、盈虧平衡分析、線性規(guī)劃預(yù)算、排程、盈虧平衡分析、線性規(guī)劃（一）預(yù)算（一）預(yù)算 預(yù)算是一種預(yù)算是一種數(shù)字性數(shù)字性的計劃，用以對的計劃，用以對特定的活特定的活動動分配資源。分配資源。 為收入、費用和大型的為收入、費用和大型的資本支出資本支出制定預(yù)算制定預(yù)算 用來用來改進改進時間、空間和材料

53、的時間、空間和材料的利用利用通常使用非金額數(shù)字通常使用非金額數(shù)字如人工小時、能力利用率、單位產(chǎn)量等如人工小時、能力利用率、單位產(chǎn)量等用于每天、每周或每月活動的預(yù)算用于每天、每周或每月活動的預(yù)算可變預(yù)算可變預(yù)算考慮到成本隨考慮到成本隨業(yè)務(wù)量的變化業(yè)務(wù)量的變化固定預(yù)算固定預(yù)算假定銷售或生產(chǎn)假定銷售或生產(chǎn)水平固定水平固定現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算手頭的和將要用的現(xiàn)手頭的和將要用的現(xiàn)金預(yù)算金預(yù)算收入預(yù)算收入預(yù)算計劃未來計劃未來的銷售的銷售費用預(yù)算費用預(yù)算列出主要的活動并列出主要的活動并為每種活動分配資為每種活動分配資金數(shù)額金數(shù)額利潤預(yù)算利潤預(yù)算綜合各單位的收入和費用預(yù)算綜合各單位的收入和費用預(yù)算以確定每個單位的

54、利潤貢獻以確定每個單位的利潤貢獻保持靈活性保持靈活性是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標(biāo)是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標(biāo)在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算在適當(dāng)條件下應(yīng)用預(yù)算在適當(dāng)條件下應(yīng)用預(yù)算/ /計劃軟件計劃軟件預(yù)算只是一種工具預(yù)算只是一種工具利潤來自機智的管理，而不是因為用預(yù)利潤來自機智的管理，而不是因為用預(yù)算框住了它們算框住了它們改進預(yù)算的建議改進預(yù)算的建議（二）排程（二）排程 定期地制定詳細(xì)的資源分配計劃定期地制定詳細(xì)的資源分配計劃如從事什么活動如從事什么活動哪些訂單需要完成哪些訂單需要完成誰來完成誰來完成什么時間完成等什么時間完成等1 1、甘特圖、甘特圖：一種樣條圖：

55、一種樣條圖 橫軸：時間橫軸：時間 縱軸：活動縱軸：活動 樣條：計劃和實際產(chǎn)出樣條：計劃和實際產(chǎn)出 可比較進度可比較進度2 2、負(fù)荷圖：改進的甘特圖、負(fù)荷圖：改進的甘特圖 橫軸：時間橫軸：時間 縱軸：全部部門或特定的資源?？v軸：全部部門或特定的資源。 使管理者能對資源進行良好的利用和控制使管理者能對資源進行良好的利用和控制 負(fù)荷圖是對各工作區(qū)的能力進行排程。負(fù)荷圖是對各工作區(qū)的能力進行排程。3 3、網(wǎng)絡(luò)計劃方法：、網(wǎng)絡(luò)計劃方法：PERTPERT網(wǎng)絡(luò)分析網(wǎng)絡(luò)分析 計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù)（the program evaluation the program evaluation and revie

56、w techniqueand review technique，PERTPERT）適用于復(fù)）適用于復(fù)雜項目的進度計劃。雜項目的進度計劃。 PERTPERT網(wǎng)絡(luò)是一種網(wǎng)絡(luò)是一種流程型流程型的圖形的圖形 描述項目活動的描述項目活動的順序和實踐順序和實踐PERTPERT四個術(shù)語四個術(shù)語 事件事件（eventsevents），它是一個節(jié)點，代表了主要活動），它是一個節(jié)點，代表了主要活動的完成；的完成； 活動活動（activitiesactivities），代表一個事件到另一事件的），代表一個事件到另一事件的進展，需要花費時間和耗費資源；進展，需要花費時間和耗費資源； 松弛時間松弛時間（slack ti

57、meslack time），單個活動在不影響整個），單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間；項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間； 關(guān)鍵路線關(guān)鍵路線（critical pathcritical path）：）：占用時間最長的一系列相互銜接的事件占用時間最長的一系列相互銜接的事件關(guān)鍵路線上事件的任何延遲都將推遲整個項目的關(guān)鍵路線上事件的任何延遲都將推遲整個項目的完成完成關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。計劃完成每項活動的時間估計計劃完成每項活動的時間估計 最佳時間估計最佳時間估計（t t0 0）：理想條件下的持續(xù)時間）：理想條件下的持續(xù)時間

58、 最大可能時間估計最大可能時間估計（t tm m）：正常條件下活動的）：正常條件下活動的持續(xù)時間持續(xù)時間 悲觀時間估計悲觀時間估計（t tp p）：在最壞可能的條件下活）：在最壞可能的條件下活動的持續(xù)時間動的持續(xù)時間 計算期望的活動時間計算期望的活動時間（t te e） t t0 0 +4t+4tm m + t+ tp pT Te =e = 6事件事件描述描述期望期望時間時間之前之前事件事件A A批準(zhǔn)設(shè)計和得到開工許可批準(zhǔn)設(shè)計和得到開工許可1010B B挖地下車庫挖地下車庫6 6A AC C塔腳手架和外墻板塔腳手架和外墻板1414B BD D砌墻砌墻6 6C CE E安裝窗戶安裝窗戶3 3C

59、CF F吊裝屋頂?shù)跹b屋頂3 3C CG G內(nèi)部布線內(nèi)部布線5 5D D、E E、F FH H安裝電梯安裝電梯5 5G GI I鋪地板鋪地板4 4D D、E E、F FJ J上門和內(nèi)裝修上門和內(nèi)裝修3 3I I、H HK K與大樓與大樓物業(yè)管理物業(yè)管理辦理移交辦理移交1 1J J案例：表案例：表 建造辦公樓的建造辦公樓的PERTPERT網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)開開始始A10先畫出活動路線先畫出活動路線BCEGHJKDFI61463355315543根據(jù)上圖可得出下面四條不同線路根據(jù)上圖可得出下面四條不同線路A-B-C-D-I-J-K 44A-B-C-D-I-J-K 44周周 A-B-C-D-G-H-J-K 50

60、A-B-C-D-G-H-J-K 50周周A-B-C-E-G-H-J-K 47A-B-C-E-G-H-J-K 47周周 A-B-C-F-G-H-J-K 47A-B-C-F-G-H-J-K 47周周 表明如果每項活動都按計劃進行，則整個項表明如果每項活動都按計劃進行，則整個項目的完成時間將為目的完成時間將為5050周。周。開發(fā)開發(fā)PERTPERT網(wǎng)絡(luò)的步驟網(wǎng)絡(luò)的步驟 識別項目需完成的每一項識別項目需完成的每一項事件和活動事件和活動 決定事件完成的決定事件完成的順序順序 描繪活動從開始到結(jié)束的描繪活動從開始到結(jié)束的流程圖流程圖，確，確定每項活動及定每項活動及活動間的關(guān)系活動間的關(guān)系。 用用圓圈表示事