平衡計分卡理論知識

1、平衡計分卡理論知識本復習資料主要從以下幾個方面來進行講述:、定義及概述平衡計分卡定義：BalancedScoreCard,簡稱BSC稱做平衡計分卡(其簡稱BSC),是一種全新企業(yè)綜合測評體系，代表了國際上最前沿的管理思想。平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織

2、流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：(1)財務指標和非財務指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內部流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。(2)企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。(3)結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因

3、，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。(4)企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業(yè)務流程是內部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。(5)領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。二、發(fā)展歷程（一）平衡計分卡的萌芽時期（1987-1989年）在RobertsKa

4、plan和DavidPNorton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。（二）平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡計分卡的理論研究。平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他

5、們認為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。（三）平衡計分卡的推廣應用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡計分卡已經(jīng)進入了推廣與應用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。三.內容（一）基本內容平衡計分卡（BS。中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉

6、化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經(jīng)營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面

7、的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。（二）核心內容平衡計分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經(jīng)營流程、學習和成長。BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片

8、，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（InternalProcesses）、創(chuàng)新與學習（Innovation&Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素）.2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目

9、標，設置一一對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。實施步驟1 .定義遠景；2 .設

10、定長期目標（時間范圍為3年）；3 .描述當前的形勢；4 .描述將要采取的戰(zhàn)略計劃；5 .為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。案例：在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，公司明確向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己

11、是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。將平衡計分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。四、平衡計分卡的特點平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標

12、之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點:（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業(yè)未來發(fā)展

13、成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。（三）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證

14、實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統(tǒng)強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成目標,這一管理系統(tǒng)強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領域的差別，財務專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術創(chuàng)新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今

15、信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。五、基于戰(zhàn)H&管理的BSCBSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之

16、后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀0（一）BSC解釋戰(zhàn)略在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每

17、一衡量指標都是因果關系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。（二）利用BSC宣傳戰(zhàn)略利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BSC這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)

18、略的實施。（三）將BSCf團隊、個人的目標掛鉤將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解）。分解可以米取兩種方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內部經(jīng)營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。（四）把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉化為行動

19、。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。第二步，便是制訂能夠實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“35年的目標”中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化

20、為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。六、什么樣的組織應考慮采用BSC管理系統(tǒng)？1.高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良2.缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)3.對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期

21、行為等4.希望實現(xiàn)突破性業(yè)績5.需要轉型或變革的國營企業(yè)6.希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌7.規(guī)范化管理，提高整體管理水平8.提高組織戰(zhàn)略管理能力9,二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)10.希望對市場有更快的反應速度七、平衡計分卡優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：(1)只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。(2)組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡計分卡的管理方

22、法主要有以下優(yōu)點：(1)克服財務評估方法的短期行為；(2)使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；(3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；(4)有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；(5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；(6)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；(7)通過實施BSG提高組織整體管理水平。八、導入平衡計分卡需要注意的問題(一)高層管理者的充分參與1、戰(zhàn)略方向2、主持關鍵績效衡量的指標體系3、上下的信息傳遞，確保人人皆知4、政策支持和過程控制(二)防止目的單一化1、目標的導向和資源的分配2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量3、防止實施過程中的指

23、標單一化傾向（三）指標選擇與標準1、指標與目標的一致性2、指標對目標實現(xiàn)的保證性3、指標標準的明確與衡量手段的可靠4、指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用（四）制度與程序的保證1、每一關鍵指標必須有實施方案的保證2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結果的時時反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作下面是一項典型項目的簡況，可作參考：（一）準備。企業(yè)應首先明確界定適于建立頂級平衡計分測評法的經(jīng)營單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產設施和財務績效測評指標的經(jīng)

24、營單位，適于建立平衡計分測評法。（二）面談：首輪。經(jīng)營單位的多名高級經(jīng)理（通常是6位12位）收到關于平衡計分測評法的背景材料，以及描述公司的遠景、使命和戰(zhàn)略的內部文件。平衡計分測評法的推進者（或者是外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經(jīng)理）與每位高級經(jīng)理進行大約90分鐘的面談，以掌握他們對公司戰(zhàn)略目標的了解情況，并得到對平衡計分測評法的實驗性提議。推進者還可與一些大股東會談，了解他們對經(jīng)營單位財務績效的期望。還可與一些重要顧客會談，了解他們對最好的供貨商的表現(xiàn)有何期望。（三）經(jīng)理討論會：首輪。最高管理層與推進者一起設計平衡計分測評法。在這一過程中，小組討論中提出的對使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應達成一致。然后，由小組回答這一問題：如果我成功地完成了我的使命和戰(zhàn)略對股東而言，對顧客而言，對內部業(yè)務程序而言，對我創(chuàng)新、發(fā)展和提高的能力而言，我的績效會有何不同？”可以播放與股東和顧客代表會談的錄像帶，以便讓討