第一專題阿米巴經營及自主經營體

1、第一節(jié)第一節(jié) 管理變革管理變革 第二節(jié)第二節(jié) 管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 第三節(jié)第三節(jié) 管理創(chuàng)新實踐管理創(chuàng)新實踐2010年，77歲已是耄耋之年的稻盛和夫稻盛和夫，受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航CEO。在與日本首相鳩山由紀夫會面之后，他向媒體表示，雖然我對航運產業(yè)一無所知，但我將會竭盡所能，做出我最大貢獻。他堅信：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是阿米巴經營的一整套調節(jié)激勵員工精神氣的經營管理體系。 “令人吃驚的業(yè)績”是：到2011月12月第三財季末資產負債率從2009年同期的91.8%減少到67.7%，下降了25.1%，20

2、11.412月累計完成營業(yè)利潤1616億日元（近130億人民幣），預計2011財年（2011年4月2012年3月）營業(yè)利潤1800億日元（折合150億人民幣），是“全日空”利潤的三倍。比這個更讓人吃驚的是，最令人關注的新社長人選由2年前在稻盛入主日航時才加入高管團隊的執(zhí)行董事植木藝晴植木藝晴擔任。植木在談到新角色時說：我對日航2010年之前的經營知之甚少，我相信只要將稻盛先生教給我們的東西堅持執(zhí)行下去日航定會復興。事實上這也是2年來稻盛帶給日航最大的智慧，即“阿米巴經營阿米巴經營”。2009年從全球來看，占全球1/4以上且家電行業(yè) 10%以上增速的巨大潛力新興市場中國，成為國際公司關注的重點。

3、以“伊萊克斯”和“惠而浦”為代表的世界級家電公司加大了全球的產業(yè)布局廣度與投資并購力度，重點開始爭奪中國市場。激烈的競爭態(tài)勢下，一般性的簡單創(chuàng)新已無法滿足企業(yè)實現(xiàn)突破式發(fā)展的需要。如何破解增長的困難，這就是爾的張瑞敏用了十年打造的“自主經營自主經營體體”管理模式。2009年經過“自主經營體自主經營體”管理模式的復制與推廣，全球銷售收入增長約10%，利潤達46.7億元。2010年經過“自主經營體自主經營體”管理模式的全面推廣，實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，實現(xiàn)利潤62億元人民幣，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元，占總營業(yè)額的26%。2011年隨著“自主經營體自主經營體”管理的深入推進，

4、海爾集團業(yè)績再創(chuàng)新高，實現(xiàn)營業(yè)收入突破1509億元，同比增長11%；實現(xiàn)利潤65億，同比增長21%。2014年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億元，同比增長11%；實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。其中，線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%。數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中再次蟬聯(lián)全球第一。張瑞敏的“自主經營體自主經營體”管理模式稻盛和夫的 “阿米巴經營阿米巴經營” 管理模式和有有什么規(guī)律和奧妙嗎？什么規(guī)律和奧妙嗎？1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學”理念。張瑞敏對“獅鹿哲學”的解釋是:“海爾的目標是3萬員工都成為自主經營的SBU（策略經營單

5、位）,這就是我們爭取的一個目標,但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動,每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了,所以關鍵是取決于每個細胞。競爭致勝關鍵，不是產業(yè)科技，不是戰(zhàn)略，而是我們如何領導、組織、籌劃一個企業(yè)，如何配置資源。管理和組織的創(chuàng)新，就像是科技的創(chuàng)新，需要變革，而最大困難在于：企業(yè)管理者對原有范式、操

6、作方式的依戀不舍。自主經營體模式思想：自主經營體模式思想： 大公司做小，小單元做大！大公司做小，小單元做大！ 留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。所謂的自主經營體就是：所謂的自主經營體就是： 自我創(chuàng)新、自我驅動、自我運轉的自我組織，即自我創(chuàng)新、自我驅動、自我運轉的自我組織，即“小企業(yè)家小企業(yè)家”團隊。團隊。留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己!組織結構創(chuàng)新自主經營體海爾海爾“倒金字塔倒金字塔”組織三類三級經營體結構示意圖組織三類三級經營體結構示意圖一級一級市場經營體市場經營體一級一級產品經營體產品經營體

7、一級一級線體經營體線體經營體包銷定制包銷定制包制造包制造（模塊化下的即需即供）（模塊化下的即需即供）二級二級市場資源經市場資源經營體營體三級三級戰(zhàn)略經營體戰(zhàn)略經營體二級二級產品資源經產品資源經營體營體二級二級線體資源經線體資源經營體營體資源支持資源支持承諾承諾資源支持資源支持承諾承諾資源支持資源支持承諾承諾創(chuàng)新市場機制創(chuàng)新市場機制堅持戰(zhàn)略定位堅持戰(zhàn)略定位創(chuàng)新為用戶創(chuàng)新為用戶服務的第一服務的第一競爭力價值競爭力價值創(chuàng)新為一級經創(chuàng)新為一級經營體實現(xiàn)目標營體實現(xiàn)目標服務的服務的“三化三化成果成果”資源資源資資源源支支持持承承諾諾資資源源支支持持承承諾諾從用戶需求開始到用戶滿意為止，從用戶端到從用戶需

8、求開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時間為用戶創(chuàng)用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時間為用戶創(chuàng)造價值，如果不能給用戶創(chuàng)造價值，不能讓用戶從造價值，如果不能給用戶創(chuàng)造價值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經營體就沒有價值！不滿意到滿意，那么自主經營體就沒有價值！整個自主經營體團隊只有一個共同整個自主經營體團隊只有一個共同目標，即為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。目標，即為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。自主經營體團隊雖然是由以前不同部門自主經營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的維度來承擔分解的工作目標，從不同的維度來

9、承擔分解的工作目標，協(xié)同運作而不推諉！協(xié)同運作而不推諉！自主經營體從滿足用戶需求出發(fā)，自主經營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過合同的形式倒逼到內部全流程的人通過合同的形式倒逼到內部全流程的人員和單元互相承諾，制定預算和預案，員和單元互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。！保證目標的達成。！明確有競爭力的目標自主經營體要根據(jù)“人/區(qū)/客”（即員工/區(qū)域/客戶資源）三要素，把所負責地區(qū)的用戶需求開發(fā)出來。自主經營體定目標要看這個地區(qū)人口總量、GDP增速、家電更新?lián)Q代率及房地產開發(fā)等實際情況，根據(jù)這些測算出該地區(qū)的家電消費量，并根據(jù)當?shù)氐母偁幥闆r和歷史業(yè)績決定其中海爾的占有率要達到多高，這樣定目標絕不

10、是一個同比增長的概念，而是為了能夠找出倍速發(fā)展的空間。目標確定之后自主經營體就會圍繞競爭力目標，聚焦到怎樣才能獲取更多的用戶資源，與市場博弈，與自己的能力博弈，而不是與企業(yè)博弈，與領導博弈，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。通過目標承諾競聘加入經營體，組建團隊全集團員工都可以自發(fā)的跨部門競聘到經營體中，充分展現(xiàn)個人的工作能力和激情。也可以通過“官兵互選”的方式來優(yōu)化團隊。同時，經營體成員是動態(tài)的，在海爾內部叫做“進、上、出”的競爭機制。對于競聘進入經營體的員工，都事先把目標和薪酬鎖定，簽合同承諾，在目標達成時得到的薪酬會遠遠高于以前的固定職務工資薪酬，同時也高于行業(yè)內對標的最高水平的薪酬。只要有能力拿出完

11、成目標的預算、預案只要有能力拿出完成目標的預算、預案都可以來參加競聘，這個競聘的過程在都可以來參加競聘，這個競聘的過程在海爾被稱作海爾被稱作“搶單搶單”或或“搶大目標搶大目標”。 分階段推進經營體的建設為了確保自主經營體的組建能夠減少風為了確保自主經營體的組建能夠減少風險穩(wěn)步推進，把推進過程分為三個階段，險穩(wěn)步推進，把推進過程分為三個階段，樹立樣板，做透樣板和復制樣板。樹立樣板，做透樣板和復制樣板。樹立樣板。從一個點(一個區(qū)域、一個型號、一條生產線)開始突破，建立樣板經營體，總結樣板經營體好的做法和經驗，固化成手冊，成為其他經營體可供學習的工作指導。做透樣板。就是縱橫連線打通?？v向是一級經營體

12、的優(yōu)秀做法能夠被二級經營體總結成手冊，最后是三級之間打通。橫向是一級經營體之間通過包銷定制關系打通。做透樣板表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化，樣板做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來，最終做成企業(yè)內部公司。復制樣板。將樣板經營體的成功做法和手冊指導，通過流程復制到其他經營體以及整個體系。確保步步為營，有序發(fā)展，同時保證組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向。傳統(tǒng)財務報表的損益表，就是收入減成本、減費用，傳統(tǒng)財務報表的損益表，就是收入減成本、減費用，等于利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：等于利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入收入”與傳統(tǒng)財務報表的收入項相同與傳統(tǒng)財務報表的收入項相同，“益益”（收益）

13、，指的（收益），指的是通過做自主經營體，是通過做自主經營體，為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入，為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入，前面兩者的差，就是前面兩者的差，就是“損損”（損失），因為這些數(shù)不一（損失），因為這些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價值定為用戶創(chuàng)造了價值；“成本成本”是自主經營體運營所必是自主經營體運營所必須的投入，是價值創(chuàng)造的條件，包括固定資產分擔、人須的投入，是價值創(chuàng)造的條件，包括固定資產分擔、人事費用等；事費用等；“損損”也可以說就是當前工作的預實差距。也可以說就是當前工作的預實差距。 關閉差距的主要措施就是每天進行日清，于是有了關閉差距的主要措施就是每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。第二張

14、表：日清表。日清表的任務是關閉業(yè)務執(zhí)行中的差距，通過日清表的任務是關閉業(yè)務執(zhí)行中的差距，通過創(chuàng)新平創(chuàng)新平臺、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機制，把這些臺、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機制，把這些關閉差距的工作形成關閉差距的工作形成每天的工作預算，每天進行日清。每天的工作預算，每天進行日清。海爾通過建立信息化的日清平臺，包括短信日清的平臺，每天的預算、產生的收益和差距會以短信日清的形式通知員工，并提供產生差距的原因分析與關差建議的服務支持，幫助員工進行日清總結提升，保證每一個人都可以最終順利完成目標。日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。人單酬表是把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密人單酬表是把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊

15、密結合，是員工和自主經營體自我經營的最終結果，體現(xiàn)了結合，是員工和自主經營體自我經營的最終結果，體現(xiàn)了員工自主運營自負盈虧的原則。員工自主運營自負盈虧的原則。三表體系三表體系中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向，日清表是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程，人方向，日清表是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程，人單酬表是對自主經營體及其成員承接戰(zhàn)略的結果單酬表是對自主經營體及其成員承接戰(zhàn)略的結果的顯示。的顯示。通過這三張表，企業(yè)整體經營的資產負債表、通過這三張表，企業(yè)整體經營的資產負債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤表才有了保障?，F(xiàn)金流量表、收入利潤表才有了保障。人單合一的雙贏模式，體現(xiàn)了自主經營

16、體通人單合一的雙贏模式，體現(xiàn)了自主經營體通過創(chuàng)造客戶價值實現(xiàn)自身價值并分享增值的模式過創(chuàng)造客戶價值實現(xiàn)自身價值并分享增值的模式和能力。和能力。留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己!銷售傭金留存利潤 C銷售費用F人員工資G創(chuàng)造利潤E運營資本投入46可支配不可支配經營體間的拆賬關系示意圖經營體間的拆賬關系示意圖自主經營體子母卡關系示意圖創(chuàng)造用戶價值創(chuàng)造用戶價值 海爾推行人單合一管理模式的原理是： “人單合一”模式就是將企業(yè)目標分解到各個定單上，將各個定單所承載的責任以分定單的形式下發(fā)給相關員工，由員工對各自的定單負責。管理部門通過評價各個定單的完成情況對

17、員工進行績效考評。 總體指導思想：對外緊跟時代發(fā)展，以創(chuàng)造用戶需求為導向持續(xù)進行管理創(chuàng)新； 對內以人為本，在企業(yè)內部建立起一種公平高效的機制，為員工搭建一個“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自我實現(xiàn)平臺。 具體可分為戰(zhàn)略、組織、流程和文化四個層面。戰(zhàn)略上，從原來的先造產品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價值再制造產品。組織上，從原來的大事業(yè)部制變?yōu)榻⒁宰灾鹘洜I體為基本創(chuàng)新單元的三類三級倒三角組織架構。流程上，從原來系統(tǒng)的信息孤島變?yōu)榻㈤_放的信息化系統(tǒng)。文化上，建立開放、公平的文化氛圍，以目標為導向，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個員工都能成為自己的CEO?！捌邆€我做主”關系圖要把所有的海爾人

18、凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的“創(chuàng)造資源，美譽全球”的企業(yè)精神。同心干、不分你我；比貢獻、不惟文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變?yōu)楝F(xiàn)實和可能，那么海爾巨浪就能沖過一切障礙，滾滾向前！ 我們還應像大海，為社會、為人類做出應有的貢獻。只要我們對社會和人類的愛“真誠到永遠”，社會也會承認我們到永遠，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個海爾人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益、為社會做卓越貢獻的同時得到豐厚的回報。海爾人將和整個社會融為一個整體。 海爾是海。 （海爾集團首席執(zhí)行官 張瑞敏）我的用戶我創(chuàng)造， 我的增值我分享！海爾應像海。惟有海能以

19、博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人類稱道的是年復一年默默地做著無盡的奉獻，袒露無私的胸懷。正因其“生而不有，為而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息、賴以生存的環(huán)境和條件。海爾應像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣

20、的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華。海爾人都應是能者，而不應有冗者、庸者。因為，海爾的發(fā)展需要各種各樣的人才來支撐和保證。 這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想到大學課程中的阿米巴蟲。這種生物具有極強的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長出偽足或者鞭毛快速行動，環(huán)境不利就變成可以長期存活而且抵抗力很強的包囊。阿米巴最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。幾個因素的綜合，使得稻盛和夫突然產生一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員也能管理20、30人，為什么不把公司

21、分解成若干小集體呢？何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？ 他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理的模式。稻盛和夫有一次讀中國的西游記，孫悟空一碰到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現(xiàn)場都是一個孫悟空在應付。讓他受到了啟發(fā)：就想，我做企業(yè)老板，能不能在遇到困難時，拔出一把毫毛來 一吹，然后公司每個現(xiàn)場都是我稻盛和夫呢？稻盛和夫稻盛和夫企業(yè)家、哲學家道：敬天愛人！敬畏天道，博愛眾生。 創(chuàng)造力 = 能力熱情思維方式干法 、活法 、敬愛天人等術：阿米巴經營（1932年1月30日）許多人認為，企業(yè)的經營，最重要的是許多人認為，企業(yè)的經營，最重要的是確立經營的戰(zhàn)略確立經營的戰(zhàn)略，但是我認為，最重要的是那

22、些但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣看不見的公司風氣和和員工的意員工的意識識。也就是說，如果每一位員工都。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發(fā)都能夠發(fā)自內心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發(fā)展得很好展得很好。相反的，員工成為批評家經常批評自己的公司，相反的，員工成為批評家經常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產，經營者再努力也好不起來。那么，這樣的公司就一定會破產，經營者再努力也好不起來。稻盛和夫稻盛和夫稻盛指出：“所謂的所謂的阿米巴經營阿米巴經營,核心是把企業(yè)劃分成獨立核心是把企業(yè)劃

23、分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。就是以各個阿米巴的領導為核算單元，每個單元就是一個阿米巴。就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。完成目標?！?按他自己的說法：假設有一家小商店，把主食、蔬菜、肉類、酒水等放在一起銷售，店主打烊后計算出銷售總額，扣除成本后就是一天的利潤。這只能是一筆糊涂賬，因為店主并不清楚哪類商品賺錢（回報率）。如果，他，將每類商品分類核算，他就能清楚地了解每類商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調整經營。店主還可以進而給店員分工，讓他們每人負責一個品類，并采取相應

24、的激勵措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務中解脫，思考更為重大長遠的問題。經營會計是稻盛和夫持續(xù)成功的第三大法寶“企業(yè)家如何一目了然的掌握經營實際”、“如何通過量化的數(shù)據(jù)來貫徹經營者意志”阿米巴經營模式示意圖支持其他阿米巴研發(fā)阿米巴制造阿米巴銷售阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產品通過生產令客戶滿意的產品創(chuàng)造附加價值通過營銷活動實現(xiàn)附加價值，并提高客戶滿意所謂阿米巴就是根據(jù)產品、工序、客戶或地區(qū)等的不同將組織細分成許多獨立經營、核算的小集體，但阿米巴并不僅僅是簡單的分權組織中的責任中心，而是對其進行了揚棄。阿米巴的設計思路在于：直接與市場掛鉤，迅速應對市場變化，推動自主創(chuàng)新以產生附加值。

25、這是一種面向現(xiàn)場的小組織，是一種務必隨市場變化而進化的組織。京瓷阿米巴依據(jù)企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)橫向切分，各阿米巴之間借助內部價格體系建立交易關系，人力、財務、行政等功能部門作為成本費用中心，不作為利潤中心對待。阿米巴經營模式示意圖支持其他阿米巴研發(fā)阿米巴制造阿米巴銷售阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產品通過生產令客戶滿意的產品創(chuàng)造附加價值通過營銷活動實現(xiàn)附加價值，并提高客戶滿意阿米巴領導每月列清單，掌握每個員工的工作進展，隨時對組織進行變革，摒棄傳統(tǒng)“因職設崗”而是本源性的“因事，因市場”而設崗！同時擁有一致的戰(zhàn)略和績效考核指標對各組織進行橫向控制。這種直接面向現(xiàn)場的阿米巴，有著簡單樸素的經營思路

26、，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經費最小化”.這句話與管理大師彼德德魯克（Peter F.Drucker）的“企業(yè)經營者只需做兩件事，第一是擴大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費，控制成本”的思想不謀而合。阿米巴經營人人可以是阿米巴定價原則：定價原則：從最終售價倒推從最終售價倒推參考該業(yè)務的市場價格參考該業(yè)務的市場價格 合理劃分 第一個條件：獨立核算 第二個條件：獨立完成業(yè)務 第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針 時刻不斷地調整組織 做出公平公正的判斷根據(jù)市場的變化和對手的動態(tài)并非越細越好有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出。（孫悟空）（孫悟空）把組織劃分

27、成若干的小單位，采取獨立核算，該小單位的領導可以準確的掌握本單位的情況。下放經營權，培養(yǎng)獨立經營意識，從而誕生了許多具有共同經營者意識的領導人。（每一個現(xiàn)場都有孫悟空）（每一個現(xiàn)場都有孫悟空）（整體認同整體認同）（張瑞敏的經營（張瑞敏的經營點）點）成本費用中心模式成本費用中心模式銷售成本銷售成本制造成本制造成本采購成本采購成本可控部分可控部分可控部分可控部分采購費用采購費用可控部分可控部分營銷中心營銷中心制造中心制造中心采購中心采購中心壞賬損失壞賬損失銷售費用銷售費用產品報損產品報損制造費用制造費用阿米巴定價模式阿米巴定價模式銷售成本銷售成本資金成本資金成本F1制造成本制造成本制造費用制造費用

28、F2采購成本采購成本可控部分可控部分可控部分可控部分(協(xié)定部分協(xié)定部分)資金成本資金成本I1采購費用采購費用I2(協(xié)定部分協(xié)定部分)可控部分可控部分銷售阿米巴銷售阿米巴制造阿米巴制造阿米巴采購阿米巴采購阿米巴附加值附加值M=E-F1-F2設控部分設控部分設控部分設控部分資金成本資金成本A1B銷售費用銷售費用A2附加值附加值C=B-A1-A2附加值附加值K=J-I1-I2E1、掌握收入的原則、掌握收入的原則收入與市場價格掛鉤，倒逼成本；內部銷售與市場價格掛鉤，形成內部資源調節(jié)市場。售價還原成本法售價還原成本法傳統(tǒng)的“成本+邊際利潤=售價” 中的成本一般為企業(yè)標準成本的堆砌，不會考慮市場的競爭因素

29、，基本是企業(yè)在自娛自樂。售價還原成本法其售價還原成本法其體現(xiàn)的是完全競爭的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經營策略體現(xiàn)的是完全競爭的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經營策略。競爭性競爭性市場中市場中，目標市場價格，目標市場價格競爭非常激烈，市價競爭非常激烈，市價波動很大，但社會波動很大，但社會平均平均的報酬的報酬率卻相對穩(wěn)定，即邊際利潤的變動不會很大，率卻相對穩(wěn)定，即邊際利潤的變動不會很大，因此企業(yè)唯一可以控因此企業(yè)唯一可以控制的就是制的就是公式左側公式左側的成本，而這個成本也就是售價還原成本。的成本，而這個成本也就是售價還原成本。如果一個企業(yè)的售價還原成本低于業(yè)界的平均水平，那么這個企業(yè)如果一個企業(yè)的售價還原成本低于業(yè)界的

30、平均水平，那么這個企業(yè)就就有可能取得有可能取得高于行業(yè)平均的報酬率，因此也才會更有競爭力。高于行業(yè)平均的報酬率，因此也才會更有競爭力。銷售成本銷售成本B總附加總附加價值價值 = 總收入總收入（人工（人工費費以外的）總以外的）總費用費用每小時貢獻每小時貢獻價值價值 = = 總總附加價值附加價值/ /總勞動時間總勞動時間小組勞動小組勞動貢獻貢獻 = 每小時每小時附加價值附加價值/小時工資小時工資資金成本資金成本A1B銷售費用銷售費用A2附加值附加值C=B-A1-A2-EE從： “經營循環(huán)時間= 生產過程時間+ 檢查時間+ 搬運時間+ 貯存時間”優(yōu)化為： “經營循環(huán)時間= 增加價值的時間+ 不增加價

31、值的時間”， 在管理上有一個公認的說法：企業(yè)評價什么，就得到什么！意思是說企業(yè)設定評價標準，那么員工就會努力地實現(xiàn)標準。 阿米巴的單位時間核算正是這樣一種業(yè)績評價制度。一句話： 單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一目了然的損益平衡點，即員工的小時工資損益平衡點，即員工的小時工資。時間管理的公式時間管理的公式單位時間附加價值單位時間附加價值= 總附加價值總附加價值/ 總時間總時間從扣除額中可以看到一個奇怪的現(xiàn)象：扣除額包括臨時工的扣除額包括臨時工的勞務費卻未包括正式員工的工勞務費卻未包

32、括正式員工的工資等費用資等費用。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)阿米巴的經營哲學：“追求正確的做人準則”，“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。要追求員工的幸福就不應該把不應該把員工的利益視作費用，因此為員工的利益視作費用，因此為了正確地體現(xiàn)這種經營哲學和了正確地體現(xiàn)這種經營哲學和理念，也為了均衡企業(yè)各方的理念，也為了均衡企業(yè)各方的利益，有必要在扣除費用額中利益，有必要在扣除費用額中不含正式員工的費用。不含正式員工的費用。第二，為了防止阿米巴成員將焦點放在勞務費的大小上，因為過大的勞務費如果放在扣除額里，顯然會影響最終阿米巴的單位時間附加值矛盾矛盾解決解決備注

33、備注阿米巴之間定價阿米巴之間定價不公平不公平 經營高層制定經營高層制定出出各各方方都都信服的公平信服的公平價格價格 要求高層公平公要求高層公平公正具有說服眾人正具有說服眾人的的見識見識 因為核算價格惡化有的因為核算價格惡化有的阿米巴可能放棄阿米巴可能放棄生產生產 銷售和生產部門之間的銷售和生產部門之間的沖突沖突 傭金制銷售部門提高銷傭金制銷售部門提高銷售額可以獲得售額可以獲得10%的的手手續(xù)費續(xù)費 銷售部門和生產銷售部門和生產部門的關系難以部門的關系難以協(xié)調協(xié)調 表二：內部購銷問題解決方案內部購銷問題解決方案3、實施、實施“阿米巴經營阿米巴經營”的管理時，需要協(xié)調利己和利他、協(xié)調部門的管理時，

34、需要協(xié)調利己和利他、協(xié)調部門利益和整體利益的辯利益和整體利益的辯 證關系，需要證關系，需要“作為人，何謂正確作為人，何謂正確”的哲學。的哲學。1、在阿米巴經營中，阿米巴設定的、在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不目標不 是成是成 本本 而而 是是 銷售銷售 量量 和和 附附 加加 值值 。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況及其占公司總利潤的百分比等，都一目了然。的經營狀況及其占公司總利潤的百分比等，都一目了然。4、只有管理者抓經營并不夠，還需要所有的員工參與到經營當中，、只有管理者抓經營并不夠，還需要所有的

35、員工參與到經營當中，這樣員工才能分擔企業(yè)經營的責任。這樣員工才能分擔企業(yè)經營的責任。2、阿米巴經營就是盡量增大附加值，附加值是一個經營和激勵相結合的、阿米巴經營就是盡量增大附加值，附加值是一個經營和激勵相結合的制度。因為每個人都制度。因為每個人都 想追求個人利益的最大化，但是先要實現(xiàn)企業(yè)利想追求個人利益的最大化，但是先要實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。益最大化。1、在阿米巴內擁有同一個目標 (清晰可見理解一致) 制定年度計劃。自上而下制定，按月度制定。范圍涵蓋：銷 售額、附加值、單位時間、運營資本、人員等；2、整體認同 上下反復溝通3、緊扣年度計劃 按月度進行滾動核算管理4、全體成員掌握每天的進展情況5、

36、堅強的意志 阿米巴領導必須具備燃燒般的強烈愿望。 定價為經營之本 銷售定價與降低成本聯(lián)動 領導的強烈使命感 用將來時看待能力 兼顧單位時間核算和結算銷售比率 銷售部門與制造部門攜手共贏 不斷創(chuàng)新 確立具體目標 強化每一個阿米巴單位整體意識、大局觀念 領導身先士卒，不能完全放手銷售的使命就是看清客銷售的使命就是看清客戶能夠欣然接受的最高戶能夠欣然接受的最高價格價格追求全體員工物質與精神兩追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類好方面幸福的同時，為人類好社會的進步與發(fā)展做出貢獻。社會的進步與發(fā)展做出貢獻。阿米巴生命體的關鍵是阿米巴生命體的關鍵是其領導的想法和行動其領導的想法和行動。人生人生

37、工作的工作的結果結果 = = 思考思考方式熱情能力方式熱情能力按照京瓷的阿米巴經營模式研究機構神戶大學的教授三矢裕在創(chuàng)造高收益的阿米巴模式中的總結，阿米巴經營有五大目的：1、實現(xiàn)全員參與的經營；、實現(xiàn)全員參與的經營；2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；3、實行高度透明的經營；、實行高度透明的經營；4、自上而下和自下而上的整合；、自上而下和自下而上的整合；5、培養(yǎng)領導人；、培養(yǎng)領導人；阿米巴經營模式是將領導力培養(yǎng)領導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理和企業(yè)文化企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。雖然將

38、三大難題熔為一個爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第一個條件是第一個條件是企業(yè)內部的信任關系企業(yè)內部的信任關系作為經營者，要相信員工能力的同時，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。作為員工員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀

39、態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報酬掛鉤。實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P鍵是經營者嚴肅認真的態(tài)度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現(xiàn)阿米巴經營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，并不是把經營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經營對經營者來說是

40、一種非?！靶量唷钡闹贫龋贿m合想借此偷懶的經營者。 實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第三個條件是及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場阿米巴經營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）現(xiàn)代企業(yè)經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合

41、并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第五個條件是員工教育員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。 。管理創(chuàng)新經營理念以人為核心要素企業(yè)哲學管理者作用個人發(fā)展有意義的工作心理對社會承擔責任以核算模式為基礎以客戶為

42、中心海爾戰(zhàn)略損益表中：海爾戰(zhàn)略損益表中：1、首先明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機會；2、其次明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略目標，包括為獲得全球一流的資源支持；3、然后制定自己的事前預酬預贏體系。有了目標體系，下一步要建立為實現(xiàn)目標縱橫協(xié)同的三類三級經營體架構。通過三級經營體互相咬合的契約合同關系，明確每個節(jié)點的單、縣網的單、二級平臺的單、FU的單。 建立經營體架構之后，接下來要做的就是“161預算”（就是工作規(guī)劃，包括：目標規(guī)劃和分解；用戶資源、網絡資源、產品資源、人力資源的事前算贏預案以及酬案、平臺推進；并制定161日清體系）。日清表的任務是關閉預實差距，“關差”的主要內容是創(chuàng)新機制、流程、平臺、團隊

43、，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預算，每天進行根據(jù)預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合。最后是人單酬的預贏。通過人單酬契約和事前算贏的人單酬手冊把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合，并進行事中的人單酬日清及還原，倒逼“單的差、人的差、預案的差”，結合常態(tài)化后備鯰魚和官兵互選機制（最大可容忍2個月的實差），保證經營體事前算贏，保證員工能拿到錢。人人成為經營者人人成為經營者企業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資產負債表資產負債表損益表損益表每個員工都成為一個公司每個員工都成為一個公司即即 SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSB

44、U資產資產負債負債權益權益營業(yè)收入營業(yè)收入營業(yè)成本營業(yè)成本費用費用利潤利潤經營活動經營活動投資活動投資活動籌資活動籌資活動SBUSBU經營戰(zhàn)略損益表經營戰(zhàn)略損益表經營成本及費用經營成本及費用經營經營效果（損）效果（損）個人的個人的兌現(xiàn)（分享）兌現(xiàn)（分享）以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準而非物權的轉移而非物權的轉移將企業(yè)的資產分解為將企業(yè)的資產分解為每個人應承擔的負債每個人應承擔的負債經營經營收入（益）收入（益） 將將企業(yè)的一張財務報表轉化為數(shù)萬企業(yè)的一張財務報表轉化為數(shù)萬張張戰(zhàn)略損益戰(zhàn)略損益表表，讓每一個員工成為一個公，讓每一個員工成為一個公司，成為一個司，成為一個SBU,SBU,有了每個

45、員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求。按照客戶訂單生產準時交付按照客戶訂單生產準時交付-單、臺合格產品，單、臺合格產品，經營體的銷售收入，即：經營體的銷售收入，即：每單、臺約定的制每單、臺約定的制造費用造費用*準時交付的產量準時交付的產量經營體間的拆賬關系示意圖經營體間的拆賬關系示意圖線體線體經營體經營體員工員工個人的周薪預酬表個人的周薪預酬表滿足滿足客戶定單提成客戶定單提成+ +質量提升質量提升增值增值+ +物耗降低增值物耗降低增值損失：損失：制造競爭力類制造競爭力類物耗損失物耗損失交貨損失交貨損失質量損失質量損失停機損失停機損失人員經營類人員經營

46、類經營體達標經營體達標員工發(fā)展員工發(fā)展資源保障類資源保障類庫存損失庫存損失PBC（個人業(yè)績承諾）決定發(fā)多少，（個人業(yè)績承諾）決定發(fā)多少，人單酬決定有多少可發(fā)！人單酬決定有多少可發(fā)！收益收益1、首先是損益表的運行。、首先是損益表的運行。戰(zhàn)略損益表有不同的層次，主要包括高級經理人戰(zhàn)略損益表有不同的層次，主要包括高級經理人(通常為三級經營體通常為三級經營體)和自主經營體和自主經營體(通通常為一級和二級經營體常為一級和二級經營體)的損益表。對于自主經營體的員工的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了的損益表。對于自主經營體的員工的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價值，來確定損益。對于高級經理人，個人損益不僅體現(xiàn)在為

47、用戶創(chuàng)造的價值，還要多少價值，來確定損益。對于高級經理人，個人損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值，還要看高級經理人在戰(zhàn)略、機制、團隊建設方面的貢獻，看高級經理人在戰(zhàn)略、機制、團隊建設方面的貢獻，看高級經理人經營人的成果看高級經理人經營人的成果。2、其次是日清表的運行。、其次是日清表的運行。日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經營體現(xiàn)狀，具體包括財務數(shù)據(jù)和經營人的現(xiàn)狀，日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經營體現(xiàn)狀，具體包括財務數(shù)據(jù)和經營人的現(xiàn)狀，然后明確然后明確161事前預算的內容，經營體需要事前將關差路徑和預案鎖定。接下來是日清分事前預算的內容，經營體需要事前將關差路徑和預案鎖定。接下來是日清分解，將解

48、，將161預算內容分解到每天的工作預算，并能夠顯示出每天的工作預算、實際及差距。預算內容分解到每天的工作預算，并能夠顯示出每天的工作預算、實際及差距。每天進行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。最后將一周的工作每天進行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。最后將一周的工作績效進行評價，顯示績效結果并與個人的損益掛鉤，找出差距，制定新的預算，周而復始?？冃нM行評價，顯示績效結果并與個人的損益掛鉤，找出差距，制定新的預算，周而復始。3、最后是人單酬表的運行。、最后是人單酬表的運行。人單酬表是把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合，是員工和自主經營體自我人單酬表是

49、把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合，是員工和自主經營體自我經營的最終結果。體現(xiàn)了員工自主運營自負盈虧的原則。比如費用問題，一般企業(yè)都是按經營的最終結果。體現(xiàn)了員工自主運營自負盈虧的原則。比如費用問題，一般企業(yè)都是按照職務決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價值來決定開銷，對自主經營體的照職務決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價值來決定開銷，對自主經營體的要求是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧；這樣，員工不會浪費時間等待領導要求是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧；這樣，員工不會浪費時間等待領導審批應該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會按照自己的

50、損益來衡量審批應該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合起來。和解決，人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合起來。三表體系的運行三表體系的運行T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升說起“提前預算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標的85，原因就是出在沒有“提前預算”上！2月份即將結束時，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標完不成，

51、對結果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時已晚。此時邱志浩才真正領悟到：“分析結果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T-”,“提前預算”才是“T”模式。 之后，邱志浩開始“提前預算”，在預算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預算做到位了，就會常常是預算什么，結果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預算的那樣，只用20天就完成了目標前段時間，邱志浩在跑店時發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預算目標，原因是有35個鄉(xiāng)村網絡的提貨不多，不能支持目標完成。邱志浩找到南部

52、天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網絡的培訓、資源支持。結果，3月份方案實施后，鄉(xiāng)村網絡開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。由于這些網絡發(fā)揮了作用，使整個南充地區(qū)按照預算的那樣，只用20天就完成了目標。 宙斯（ZEUS）模型我與戰(zhàn)略損益表 海爾基業(yè)常青管理模型宙斯（ZEUS）模型是我們工作開展的基本指導，在這個模型的指導下，我制定了自己的戰(zhàn)略損益表。 在戰(zhàn)略損益表中，我們首先要明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機會，并明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略目標，為獲得全球一流的資源支持制定自己的事前預酬預贏體系。 有了目標體系，我們下一步要建立為實現(xiàn)目標縱橫協(xié)同的三類三級經營體架構。通過三級經營體互相咬合的契約合同關系，明確每個節(jié)點的單、縣網的單、二級平臺的單、FU的單。明確了三級經營體的單之后我們必須有一個動態(tài)的人才漏斗機制和官兵互選機制以支撐經營體架構的優(yōu)化和更新。 建立經營體架構之后，接下來我們要做的就是“161預算”，就是我