企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例

1、第一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例戰(zhàn)略管理總論企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施目錄第一章戰(zhàn)略管理總論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程實(shí)用案例1索尼：為何你的品牌套路開(kāi)始失效實(shí)用案例2麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制實(shí)用案例3古井酒廠：實(shí)施ppsp戰(zhàn)略實(shí)用案例4春蘭公司：大膽決策，周密部署實(shí)用案例5福特汽車(chē)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制過(guò)程實(shí)用案例6海爾：優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析實(shí)用案例1柯達(dá)：與機(jī)遇失之交臂實(shí)用案例2摩托羅拉：從集權(quán)到分權(quán)的演繹實(shí)用案例3福特汽車(chē)：系統(tǒng)的外部環(huán)境分析實(shí)用案例4梅賽德斯：面向市場(chǎng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)實(shí)用案例5長(zhǎng)

2、虹：捍衛(wèi)民族彩電的價(jià)格戰(zhàn)第三章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略第二節(jié)單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié)一體化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)用案例1福特汽車(chē)：一個(gè)世紀(jì)的輝煌實(shí)用案例2福特汽車(chē)：“優(yōu)秀中心”的全球戰(zhàn)略實(shí)用案例3聯(lián)想集團(tuán)：獨(dú)具特色的海外發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)用案例4青島啤酒：在困境中崛起實(shí)用案例5長(zhǎng)虹：躋身“世界500強(qiáng)”的夢(mèng)想第四章企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)戰(zhàn)略制定框架第二節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的因素實(shí)用案例1福特汽車(chē)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇實(shí)用案例2日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計(jì)實(shí)用案例3蘋(píng)果公司：走出經(jīng)營(yíng)困境實(shí)用案例4“康師傅”：迎合需求，占領(lǐng)市場(chǎng)實(shí)用案例5通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇第五章企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃體系第二節(jié)企業(yè)

3、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化實(shí)用案例1福特汽車(chē)：歷史使命與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)用案例2通用：推行分權(quán)制度實(shí)用案例3德州儀器：改善組織機(jī)構(gòu)實(shí)用案例4惠普與王安：截然不同的命運(yùn)實(shí)用案例5耐克公司：與阿迪達(dá)斯的競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)用案例6肯德基：與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)用案例7百事可樂(lè)：與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)用案例8墨土行長(zhǎng)：成功執(zhí)掌澳新銀行第一章戰(zhàn)略管理總論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義由于在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展中，出現(xiàn)了眾多的理論流派，從而對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念從不同的方面進(jìn)行描述。認(rèn)識(shí)下面幾種主要的概念描述，有助于加深對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解。1 .安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略理論安索夫是美國(guó)戰(zhàn)略理論中資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的代表人

4、物，他在從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書(shū)中，首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的概念。安索夫指出：企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題作為一個(gè)多因素和多層次的整體復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)處理。既重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的環(huán)境因素，也重視企業(yè)自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)條件以及文化、政治和法律等各方面的變化發(fā)展可能產(chǎn)生的各種影響，并且還把戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、控制與實(shí)施結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。安索夫從企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)施階段怎樣才能獲得成功著手，以環(huán)境一戰(zhàn)略一組織三者為支柱，建立起了企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的基本框架模式。表1-1環(huán)境的湍流與戰(zhàn)略模式傅定軍員fin也剛不可讓性J'1J工站含共度*速度授七以現(xiàn)存能力力t能應(yīng)付才大通苑能內(nèi)才髭應(yīng)葉史

5、鼾魅力才耗應(yīng)付開(kāi)庭#此zri"能應(yīng)時(shí)安索夫認(rèn)為，企業(yè)等組織在作用于環(huán)境的活動(dòng)中，擴(kuò)大產(chǎn)品一一市場(chǎng)范圍等企業(yè)家的活動(dòng)和市場(chǎng)活動(dòng)，統(tǒng)稱(chēng)為“戰(zhàn)略活動(dòng)”。戰(zhàn)略活動(dòng)可分為若干類(lèi)型和模式，并稱(chēng)之為“戰(zhàn)略的推動(dòng)力”，也可稱(chēng)為“戰(zhàn)略模式”?！皯?zhàn)略模式”可分為五類(lèi)：穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造型。與環(huán)境的湍流測(cè)評(píng)情況相結(jié)合，可用表1-1反映各種戰(zhàn)略模式應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的情況。安索夫認(rèn)為，組織的基本要素有：組織的開(kāi)放性、能力、文化修養(yǎng)、渴望或目的、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)等六項(xiàng)。2 .明茨伯格關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的論述明茨伯格教授認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者在不同的場(chǎng)合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的內(nèi)涵。

6、明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略的五種定義，即計(jì)謀、計(jì)劃、定位和觀念、模式。(1)戰(zhàn)略是計(jì)謀明茨伯格主要是指通過(guò)公布企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意愿和決心，以及相應(yīng)將采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成一種威懾作用，阻止對(duì)手正在準(zhǔn)備實(shí)施的、有可能對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生不利影響。在邁克爾波特發(fā)表何為戰(zhàn)略一文，引起了企業(yè)戰(zhàn)略理論界的重視。邁克爾波特指出“競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)地選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念。”“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個(gè)惟一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的地位。如果最理想的地位僅有一個(gè)，那就根本不需要戰(zhàn)略。公司面對(duì)一件簡(jiǎn)單而又緊要的事，就是發(fā)現(xiàn)并搶先占有

7、戰(zhàn)略以贏得競(jìng)賽。戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。邁克爾波特的論述中特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的定位，強(qiáng)調(diào)要做到與眾不同，而經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略上的深思熟慮，確立與眾不同的戰(zhàn)略定位，往往可以出奇制勝，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)戰(zhàn)略是計(jì)劃戰(zhàn)略是計(jì)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略為一種實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而進(jìn)行的有意識(shí)的活動(dòng)。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的；二是戰(zhàn)略是有意識(shí)有目的地開(kāi)發(fā)的。(3)戰(zhàn)略是一種定位明茨伯格指出，戰(zhàn)略最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)一個(gè)組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從而使上述各項(xiàng)行為在正確的定位之下來(lái)進(jìn)行。根據(jù)這一概念，戰(zhàn)略過(guò)程包括：要確定企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略需要確定在選定

8、的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)作的方式。通過(guò)戰(zhàn)略的實(shí)施，使組織能處于恰當(dāng)?shù)奈恢?，保證自身的生存和發(fā)展。(4)戰(zhàn)略是一種觀念作為一種觀念，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)最高層管理人員和董事會(huì)成員，必須具備戰(zhàn)略的頭腦，并通過(guò)其戰(zhàn)略思維，產(chǎn)生各種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展或引導(dǎo)環(huán)境發(fā)展的觀念，從而保證企業(yè)的活力。這種觀念往往體現(xiàn)在上述人員對(duì)環(huán)境及其發(fā)展的正確認(rèn)識(shí)上。這種認(rèn)識(shí)通過(guò)一系列活動(dòng)滲透到組織中的全體成員中，形成共享，就會(huì)從根本上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(5)戰(zhàn)略是一種模式明茨伯格強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為，戰(zhàn)略反映了企業(yè)長(zhǎng)期行為的連貫性，由企業(yè)長(zhǎng)期行為模式所導(dǎo)向，并強(qiáng)化企業(yè)的行為模式。實(shí)際上，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略行為：計(jì)劃好的戰(zhàn)略行為和突

9、發(fā)的戰(zhàn)略行為。那么戰(zhàn)略模式實(shí)際上有以下幾種情況：設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)；原來(lái)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，由于種種原因沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)；由于環(huán)境中出現(xiàn)了原先沒(méi)有考慮到的情況，采取了種種突發(fā)的戰(zhàn)略，而且最終得以實(shí)現(xiàn)?？傊?，其將整個(gè)戰(zhàn)略看做是一種“行為流”的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。3 .加里哈梅爾和C-K普拉哈拉德的戰(zhàn)略概念及有關(guān)的戰(zhàn)略理論他們的論文戰(zhàn)略意圖和競(jìng)爭(zhēng)核心能力贏得了麥肯錫獎(jiǎng)。按照他們的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是由未來(lái)倒推到現(xiàn)在，要確保自己不被想象力更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代，最好的辦法就是首先構(gòu)想出創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的新方法，首先奔向未來(lái)。4 .邁克爾波特的戰(zhàn)略概念及有關(guān)理論加里哈梅爾和CK普拉哈拉德在論述戰(zhàn)略意

10、圖這一概念時(shí)指出：戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略發(fā)展框架的核心，“戰(zhàn)略框架可以指明通向未來(lái)之路，而為旅途提供情感和知識(shí)能量的卻是戰(zhàn)略意圖。方向感、探索感和使命感，這三者是戰(zhàn)略意圖的顯著特征。二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是由經(jīng)營(yíng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用這四個(gè)要素構(gòu)成的。其所產(chǎn)生的合力，就成為企業(yè)的“共同的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)”。5 .經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域。其所要解決的主要是兩方面的問(wèn)題：(1)企業(yè)目前所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是否有充足的機(jī)會(huì)，保證企業(yè)的生存和發(fā)展，因而對(duì)是否仍應(yīng)處在這一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作出決策。(2)企業(yè)應(yīng)進(jìn)入何種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以獲得充分發(fā)展的空間。在確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍時(shí)，對(duì)企業(yè)

11、的產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍應(yīng)該按分行業(yè)來(lái)描述，因分行業(yè)則是大行業(yè)中具有共同特征的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)和使命的集合，能夠較明確地為企業(yè)確定經(jīng)營(yíng)范圍提供分析的基礎(chǔ)。6 .增長(zhǎng)向量增長(zhǎng)向量又可稱(chēng)為成長(zhǎng)方向，規(guī)定了企業(yè)在產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)合方面的移動(dòng)方向。表1-2是企業(yè)增長(zhǎng)向量矩陣。電有產(chǎn)品甯產(chǎn)品里克市場(chǎng)市場(chǎng)濟(jì)*產(chǎn)品開(kāi)案鼾希陶市場(chǎng)開(kāi)卡多樣優(yōu)(1)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，其要點(diǎn)在于擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售量。通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的數(shù)量、擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的使用頻率、改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的特性以吸引新用戶(hù)幾種方法達(dá)到上述目的。這種戰(zhàn)略表面上看風(fēng)險(xiǎn)最小，但如果市場(chǎng)發(fā)展對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一些不利因素時(shí)，可以成為

12、風(fēng)險(xiǎn)最大的一種戰(zhàn)略。這些因素有：該企業(yè)在市場(chǎng)上只有微弱優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)了多個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；管理者把精力集中在現(xiàn)有事務(wù)的處理上，可能錯(cuò)過(guò)了更好的投資機(jī)會(huì)；顧客需求的改變導(dǎo)致現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)需求的縮減；某項(xiàng)重大技術(shù)突破使原有產(chǎn)品的銷(xiāo)路化為烏有。(2)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)辟新市場(chǎng)組合而成。它至少包括兩個(gè)方面：擴(kuò)大市場(chǎng)半徑，即企業(yè)在鞏固原有市場(chǎng)基礎(chǔ)上千方百計(jì)使產(chǎn)品從某一地區(qū)走向全國(guó)，由城市深入農(nóng)村，甚至打入國(guó)際市場(chǎng)等。在原有市場(chǎng)上挖掘潛在的需求，主要是根據(jù)消費(fèi)者的需要，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能等方面的因素進(jìn)行改進(jìn)或提高。這種戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)大。由于這種戰(zhàn)略不能降低因客戶(hù)減少或技術(shù)上落后而導(dǎo)致

13、的風(fēng)險(xiǎn)性，因此，只能作為一種短期戰(zhàn)略。(3)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，改進(jìn)產(chǎn)品、增加品種、以新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品。實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，當(dāng)企業(yè)推出的新產(chǎn)品不適合原有市場(chǎng)顧客的需要時(shí)，會(huì)產(chǎn)生較大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)企業(yè)決定采取這一戰(zhàn)略之前，一定要對(duì)顧客是否會(huì)接受新產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，作出較準(zhǔn)確的判斷。(4)多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略是用新開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品去占領(lǐng)新開(kāi)拓的市場(chǎng)。采用這種戰(zhàn)略應(yīng)考慮：現(xiàn)有的資源及市場(chǎng)情況，要深入研究應(yīng)采用哪種類(lèi)型的多樣化戰(zhàn)略，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠(yuǎn)矚，堅(jiān)決抵制某些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的短期利益誘惑。要處理好多樣化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。7 .競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生激烈的對(duì)抗，而決定輸

14、贏的關(guān)鍵就在于何者擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略即成本領(lǐng)先、別具一格和集中一點(diǎn)提出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本框架。8 .協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的過(guò)程中，必須努力尋求各種類(lèi)型的共同努力。一般來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同作用可分為四類(lèi)：(1)投資協(xié)同作用投資協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品、以及分享企業(yè)專(zhuān)用的工具和專(zhuān)有技術(shù)。(2)作業(yè)協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)造成的優(yōu)勢(shì)等。(3)銷(xiāo)售協(xié)同作用銷(xiāo)售協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)和推銷(xiāo)手段。(4)管理的

15、協(xié)同作用管理的協(xié)同作用是貫串于上面三種協(xié)同作用之中的、涉及企業(yè)素質(zhì)和能力的核心協(xié)同作用。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征一、長(zhǎng)期性企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，研究眾多戰(zhàn)略問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性特征，要求企業(yè)把戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的定位放在未來(lái)。二、全局性企業(yè)戰(zhàn)略的突出特征是對(duì)全局的把握。以戰(zhàn)略的全局性為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定，其所追求的是企業(yè)的整體效果，因而是一種總體決策。局部決策和行動(dòng)是企業(yè)總體決策的有機(jī)組成部分，企業(yè)應(yīng)謀求短期效率和長(zhǎng)期效能的結(jié)合。三、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，必須參與兩極對(duì)抗或多極對(duì)抗，企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性就是非常顯著的特征。如果在雙方已經(jīng)制定了某種

16、戰(zhàn)略，尚未開(kāi)始正式進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的局面時(shí)，也許競(jìng)爭(zhēng)的勝敗可能在那時(shí)已經(jīng)決定了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須時(shí)刻關(guān)注戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性特征，以防在對(duì)手采用意料之外的奇招或怪招時(shí)措手不及。四、創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別于以往多年度計(jì)劃或長(zhǎng)期計(jì)劃的一個(gè)重要方面就是創(chuàng)新性。企業(yè)為了生存和發(fā)展，就必須不斷地強(qiáng)調(diào)開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，做新的事業(yè)。只有“創(chuàng)造性的毀滅”貫串于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷地重塑自己的未來(lái)。五、風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略管理必然充滿(mǎn)著風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立一種能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)的程度作出某種判斷，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的后果作出評(píng)價(jià)，然后作出是否參與冒險(xiǎn)的決策。六、應(yīng)變性企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)環(huán)境作出的一種應(yīng)對(duì)。首先，在戰(zhàn)略中

17、設(shè)計(jì)多種應(yīng)變對(duì)策。其次，企業(yè)可能影響未來(lái)的環(huán)境，甚至以自身的創(chuàng)新在某種程度上引領(lǐng)環(huán)境的變化。這也需要在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中認(rèn)真予以考慮。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)對(duì)于全局性的發(fā)展方向作出決策，并通過(guò)組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，保證發(fā)展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。1 .由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，各級(jí)管理人員參與，以正確的戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)。2 .通過(guò)企業(yè)外部環(huán)境分析，尋求環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和可能發(fā)生的威脅；通過(guò)企業(yè)內(nèi)部條件分析，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的和未來(lái)能夠具備的能力。3 .選擇和確定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略；制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃

18、和行動(dòng)方案，并加以實(shí)施。4 .在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，要認(rèn)真地分析、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況，進(jìn)行有效地控制；當(dāng)企業(yè)的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化，或者發(fā)現(xiàn)原先制定的戰(zhàn)略存在不足之處時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)研究和進(jìn)行戰(zhàn)略變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略問(wèn)題研究判定企業(yè)中戰(zhàn)略問(wèn)題需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，其主要內(nèi)容是：?jiǎn)栴}的重要性；問(wèn)題與戰(zhàn)略相關(guān)的程度；能否對(duì)問(wèn)題采取行動(dòng)；問(wèn)題的緊迫性。企業(yè)高層管理人員按照這四條標(biāo)準(zhǔn)，確定企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，并對(duì)其進(jìn)行管理。戰(zhàn)略問(wèn)題管理過(guò)程一般分為六個(gè)階段：第一階段判定問(wèn)題：企業(yè)可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問(wèn)題，并判定其對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響。第二階段評(píng)估問(wèn)題的重要性：企業(yè)應(yīng)將

19、戰(zhàn)略問(wèn)題整理分類(lèi)，按重要程度加以排序。最重要的戰(zhàn)略應(yīng)由企業(yè)總部作詳盡分析；一般重要的戰(zhàn)略可放在經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部作詳細(xì)分析；而一般性的問(wèn)題只需加以注視即可。第三階段分析問(wèn)題，其方法主要有：(1)戰(zhàn)略問(wèn)題壽命周期分析。管理人員從過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)等方面，分析問(wèn)題的發(fā)展趨勢(shì)。這種方法適用于企業(yè)全面綜合地描述比較大的問(wèn)題。(2)戰(zhàn)略問(wèn)題分解。管理人員將戰(zhàn)略問(wèn)題逐層分解，以便更有針對(duì)性地收集有助于作出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個(gè)層次的問(wèn)題以及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以便更為系統(tǒng)和翔實(shí)地掌握企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。(3)假設(shè)分析。管理人員從相關(guān)利益群體角度，對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題提出正反兩方面的假設(shè)，然后再評(píng)定這些假設(shè)的重要程度和可靠程度

20、，以便將注意力集中在最重要并且可靠的假設(shè)上，供管理人員制定戰(zhàn)略時(shí)參考。第四階段提出與戰(zhàn)略問(wèn)題相關(guān)的戰(zhàn)略：如果這些問(wèn)題所牽涉的面較廣，則應(yīng)考慮制定總體戰(zhàn)略；如果問(wèn)題只涉及職能部門(mén)，則可制定相應(yīng)的職能部門(mén)的戰(zhàn)略。第五階段戰(zhàn)略實(shí)施。第六階段衡量與反饋。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程包括戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的全過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管理致力于對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的綜合管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理由三個(gè)階段構(gòu)成，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的內(nèi)容1 .企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的主要內(nèi)容為：確定企業(yè)任務(wù)，分析企業(yè)環(huán)境中的機(jī)

21、會(huì)和威脅，分析企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略方案，以及進(jìn)行戰(zhàn)略決策。2 .戰(zhàn)略實(shí)施要求企業(yè)建立年度目標(biāo)、制定政策、配置資源，以便使企業(yè)制定的戰(zhàn)略能夠得到落實(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施需要有一整套保障手段，包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算，建立和使用信息系統(tǒng)，以及建立激勵(lì)員工的報(bào)酬體系。3 .戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制，是戰(zhàn)略管理的最后階段。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效地戰(zhàn)略控制。首先分析戰(zhàn)略是否按照原計(jì)劃在進(jìn)行；然后需要分析原定的戰(zhàn)略是否取得

22、了預(yù)期效果。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次1 .企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。其著重考慮改進(jìn)效能的問(wèn)題。2 .經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司層次上的戰(zhàn)略。其主要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。為了保證企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各經(jīng)營(yíng)單位要有效地控制資源的分配和使用。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個(gè)統(tǒng)一的整體。此戰(zhàn)略著重考慮改進(jìn)效能的問(wèn)題。3 .職能部門(mén)戰(zhàn)略職能部門(mén)戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略計(jì)劃

23、，使職能部門(mén)的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。著重考慮改進(jìn)效率的問(wèn)題。實(shí)用案例1索尼：為何你的品牌套路開(kāi)始失效沒(méi)有任何一家公司有權(quán)利永遠(yuǎn)生存下去，而不需要通過(guò)不懈的奮斗來(lái)爭(zhēng)取。這一原則同樣適應(yīng)于索尼，現(xiàn)在看來(lái)完全想依靠一塊光鮮亮麗品牌而維持自己的生意是不現(xiàn)實(shí)的，也是不可能的，搞不好亮麗的品牌也會(huì)失去光澤。索尼這個(gè)最有戰(zhàn)略號(hào)召力的公司在眾多的領(lǐng)域開(kāi)始遭遇失敗。在等離子彩電市場(chǎng)，先鋒、日立的技術(shù)已經(jīng)逐漸超越了索尼，先鋒和索尼在日本國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售比達(dá)到了4：1。在液晶彩電領(lǐng)域，韓國(guó)

24、三星已經(jīng)在索尼的傳統(tǒng)領(lǐng)地北美地區(qū)將索尼封住，索尼開(kāi)始節(jié)節(jié)敗退。在手機(jī)領(lǐng)域諾基亞、摩托羅拉共同把持了市場(chǎng)；在中國(guó)，三星一直占據(jù)高端市場(chǎng)，在全球，更是擠進(jìn)了全球手機(jī)五強(qiáng)之列；而索尼的手機(jī)則處于萎靡窒息狀態(tài)。在中國(guó)，三星手機(jī)和液晶顯示器等電子類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率逐年攀升，索尼愛(ài)立信手機(jī)一直在虧損。今年春季（13月份），索尼電子業(yè)務(wù)出現(xiàn)1161億日元巨額營(yíng)業(yè)赤字,加上市場(chǎng)對(duì)索尼的前途感覺(jué)模糊，引發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認(rèn)為這象征著日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)面臨一個(gè)重大轉(zhuǎn)折，實(shí)際上我們真正應(yīng)該考慮的是，索尼這種標(biāo)桿型的公司在新的競(jìng)爭(zhēng)年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還應(yīng)該不應(yīng)該繼續(xù)把它作為榜樣，新的競(jìng)爭(zhēng)年代組織到底需要

25、什么樣的新戰(zhàn)略？索尼一直被理論界認(rèn)為是獨(dú)特的戰(zhàn)略贏得了獨(dú)特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競(jìng)爭(zhēng)而不能突圍的時(shí)候，索尼的經(jīng)驗(yàn)更加難能可貴。它的勝利在于它有獨(dú)特的戰(zhàn)略：針對(duì)不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)品然后高價(jià)銷(xiāo)售，并用獨(dú)特的方法進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)性。經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)要求把相同或者相似的活動(dòng)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法展開(kāi)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。如果生產(chǎn)所有品種的產(chǎn)品滿(mǎn)足所有市場(chǎng)的需求，占有所有顧客的最好的方法是相同的，那么經(jīng)營(yíng)效率決定公司的業(yè)績(jī)效率，然而對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍可以使公司能夠在它選定的位置上取得獨(dú)特的成本于顧客價(jià)值。索尼50年來(lái)的勝利其實(shí)就是這種

26、戰(zhàn)略的勝利，但是，在50年后索尼各條戰(zhàn)線(xiàn)遇到了麻煩。是戰(zhàn)略理論出現(xiàn)了問(wèn)題，還是索尼出現(xiàn)了問(wèn)題？實(shí)際上是索尼對(duì)待戰(zhàn)略的方式上出現(xiàn)了問(wèn)題。戰(zhàn)略從來(lái)都不是靜態(tài)的，因?yàn)槭袌?chǎng)是變化的。一種戰(zhàn)略不可能保持一個(gè)靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？這個(gè)公司必須進(jìn)行持續(xù)的、新的定位，以保持自己永久的戰(zhàn)略差異性，這才是企業(yè)獲得勝利的根本。索尼的戰(zhàn)略已經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略已經(jīng)開(kāi)始模糊，這是因?yàn)樵诤芏囝I(lǐng)域內(nèi)它與其他很多公司已經(jīng)沒(méi)有什么兩樣，并且有很多公司已經(jīng)超過(guò)索尼，索尼是進(jìn)行重新戰(zhàn)略定位的時(shí)候了。索尼在幾十年前率先從日本大公司雜貨鋪式的經(jīng)營(yíng)模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)必須進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也就是

27、說(shuō)必須進(jìn)行新的戰(zhàn)略定位,任何的修修補(bǔ)補(bǔ)都沒(méi)有用。因?yàn)閺默F(xiàn)在看，索尼實(shí)際上在眾多對(duì)手的圍攻下掉進(jìn)了效率面競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，在這樣的環(huán)境中索尼是沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)樗某杀臼亲畲笳系K。索尼的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的衰退給信息時(shí)代的全球競(jìng)爭(zhēng)提供了五點(diǎn)啟示。第一是市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場(chǎng)”。市場(chǎng)創(chuàng)新主體增多，具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都不可能壟斷技術(shù)，消費(fèi)者接受新產(chǎn)品的速度加快。這個(gè)新的市場(chǎng)是一個(gè)速度的市場(chǎng)也是一個(gè)創(chuàng)新的市場(chǎng)，這樣的市場(chǎng)不可能給一個(gè)企業(yè)更多的時(shí)間讓你一勞永逸，沒(méi)有，根本就沒(méi)有了，進(jìn)入這樣一個(gè)新的市場(chǎng)就等于開(kāi)始沒(méi)有終點(diǎn)的速度與創(chuàng)新的比賽。第二是永遠(yuǎn)的有活力的新產(chǎn)品。成功的企業(yè)首先是產(chǎn)品的成功，失敗的企業(yè)也就是

28、產(chǎn)品的失敗，索尼的衰落的實(shí)質(zhì)就是其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的衰落。優(yōu)秀的品牌保證不了沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的勝利，有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品卻能保證品牌的長(zhǎng)盛不衰，一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰必須保證自己的產(chǎn)品永遠(yuǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力，永遠(yuǎn)不要期待自己的著名品牌會(huì)保佑自己的產(chǎn)品什么，品牌對(duì)產(chǎn)品的信用擔(dān)保期限是零秒。因此，我們千萬(wàn)不要認(rèn)為我們創(chuàng)造了一個(gè)好品牌，然后可以在產(chǎn)品創(chuàng)新上休息一下，這已經(jīng)是歷史的陳舊的觀念了。第三是永遠(yuǎn)的低成本。設(shè)定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場(chǎng)空間，并不意味著就找到了高成本的理由。即使你有獨(dú)特的東西，品牌的溢價(jià)幅度正在變小，即使你獨(dú)特，更獨(dú)特與成本更低的產(chǎn)品已經(jīng)在一邊等著你了。新的市場(chǎng)要求更大的創(chuàng)新與更低的成本，即使是研發(fā)的成

29、本難以縮減。但是,索尼以往的高成本高價(jià)格的模式肯定已經(jīng)落后了。第四是最快的速度。光有創(chuàng)新和低成本是不夠的，必須具有超前的速度。速度已經(jīng)成為像技術(shù)、成本等物質(zhì)要素一樣或者說(shuō)是更為重要的要素。在這樣的時(shí)代，產(chǎn)品、成本有競(jìng)爭(zhēng)力，但沒(méi)有速度所有的活動(dòng)也都是白搭。優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞肉搏戰(zhàn)，而是在你還沒(méi)有反應(yīng)的時(shí)候，我已經(jīng)行動(dòng)，在你行動(dòng)的時(shí)候我已經(jīng)收獲了，速度保證了自己永遠(yuǎn)不跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呆在一起。索尼到現(xiàn)在為止仍然具有超常的創(chuàng)新能力，但是，這種能力并沒(méi)有保證自己在很多產(chǎn)品上勝利，缺少的東西就是速度。第五品牌營(yíng)銷(xiāo)是持續(xù)的溝通流，而不是想起來(lái)就有忘記了就沒(méi)有的散打戰(zhàn)役。品牌的優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)是在現(xiàn)在，現(xiàn)

30、在有優(yōu)勢(shì)并不等于今后就有優(yōu)勢(shì)。索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個(gè)好的品牌，然后停下來(lái)期待這塊金子招牌照耀未來(lái)，現(xiàn)在看是極大的錯(cuò)誤。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.索尼品牌套路失敗的原因（）A.忽視了戰(zhàn)略的全局性B.忽視了戰(zhàn)略的創(chuàng)新性C.忽視了戰(zhàn)略的應(yīng)變性D.忽視了戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性2 .索尼品牌采用的獨(dú)特戰(zhàn)略是（）A.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C.維持戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略3 .索尼公司擺脫目前困境的重點(diǎn)在于（）A.進(jìn)行新的戰(zhàn)略定位B.加強(qiáng)質(zhì)量管理C.降低成本D.提高生產(chǎn)效率4 .從此案例可以看出索尼應(yīng)采取的具體措施有A.不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略B.永遠(yuǎn)有活力的新產(chǎn)品C.永遠(yuǎn)低的成本D.最快的反應(yīng)速度實(shí)

31、用案例2麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制1955年，克洛克在美國(guó)開(kāi)辦了第一家麥當(dāng)勞快餐店，然后迅速發(fā)展，在每個(gè)州都建立了連鎖店，并于1967年在加拿大開(kāi)辦了首家國(guó)外分店。至1983年麥當(dāng)勞在美國(guó)國(guó)內(nèi)的分店已超過(guò)6000多家，并將業(yè)務(wù)拓展到了全世界40多家，在全球范圍內(nèi)廣受歡迎。麥當(dāng)勞可以說(shuō)形成了自己的快餐文化，每天都有1800多萬(wàn)人光顧麥當(dāng)勞。其實(shí)，麥當(dāng)勞菜單上的品種并不多，都是一些美國(guó)人常吃的“漢堡包”、“炸薯片”之類(lèi)的食品，并無(wú)什么特別之處，而且?guī)资暌回炛?，在品種上幾乎沒(méi)有什么改變和創(chuàng)新。那么，是什么吸引人們趨之若鷲，百食不厭呢？說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，人們愛(ài)吃快餐，圖的就是其快捷方便、價(jià)格低廉、新鮮可口

32、、清潔衛(wèi)生的特點(diǎn)，而麥當(dāng)勞公司正是以幾十年一貫的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，贏得了大眾的喜愛(ài)。在快餐業(yè)中，保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是成功的關(guān)鍵。道理雖然簡(jiǎn)單，但其管理和控制的難度是很大的，尤其是像麥當(dāng)勞這樣的大型連鎖店，在世界各地?fù)碛猩先f(wàn)家分店，要保證始終如一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，其管理和控制的難度可想而知。因此，麥當(dāng)勞在采取連鎖經(jīng)營(yíng)這種方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，非常注重對(duì)各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理辦法，強(qiáng)調(diào)從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣(mài)乃至廚房布置一條龍的標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格管理。使麥當(dāng)勞的顧客，無(wú)論在世界各地的哪一家分店，享受的產(chǎn)品和服務(wù)都是沒(méi)有差別的。麥當(dāng)勞公司通過(guò)授予特許權(quán)的方式來(lái)開(kāi)辟連鎖

33、店，目的是采用這種激勵(lì)機(jī)制，使分店經(jīng)理人員成為麥當(dāng)勞的合伙人，分享其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，從而把工作干得更為出色。這種制度在無(wú)形中對(duì)其擴(kuò)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了約束和控制的作用。另一方面，麥當(dāng)勞公司在出售其經(jīng)營(yíng)特許權(quán)時(shí)非常慎重。總是通過(guò)充分的調(diào)查和了解，選擇恰當(dāng)?shù)娜诉x，對(duì)已獲得特許權(quán)的經(jīng)理人員，一旦發(fā)現(xiàn)不合要求，就當(dāng)機(jī)立斷，撤銷(xiāo)授權(quán)。法國(guó)的一家麥當(dāng)勞分店，就因?yàn)樵诳焖俜?wù)和衛(wèi)生方面不合標(biāo)準(zhǔn)，盡管盈利豐厚，還是被撤銷(xiāo)了經(jīng)營(yíng)權(quán)。麥當(dāng)勞公司認(rèn)為，如果不采取這樣嚴(yán)格的控制，一家分店產(chǎn)生的不良影響會(huì)影響其他分店的生意，從而損害整個(gè)公司的聲譽(yù)。麥當(dāng)勞公司花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，對(duì)快餐店的日常工作，如制作漢堡包、炸薯?xiàng)l、清理餐桌等

34、進(jìn)行了細(xì)致的工作分析和研究，找出了各項(xiàng)工作的最佳操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)則和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，要求世界各地的麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)者和員工都嚴(yán)格按照這些規(guī)程，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。為確保這些規(guī)章制度都能得以準(zhǔn)確地理解和執(zhí)行，公司還開(kāi)辦專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)中心一一漢堡包大學(xué)，所有的經(jīng)營(yíng)者都要在這里接受為期一個(gè)月的培訓(xùn)I,然后再對(duì)所有工作人員開(kāi)展培訓(xùn)工作。為保證每項(xiàng)規(guī)章制度都能?chē)?yán)格地貫徹執(zhí)行，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員經(jīng)常對(duì)世界各地的分店進(jìn)行巡回檢查、監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即解決；另外麥當(dāng)勞公司還要求各分店及時(shí)向總部上報(bào)有關(guān)成本、利潤(rùn)方面的信息，以便及時(shí)掌握各分店的經(jīng)營(yíng)狀況和出現(xiàn)的問(wèn)題，并長(zhǎng)期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

35、進(jìn)行考評(píng)。麥當(dāng)勞還非常注重營(yíng)造獨(dú)特的企業(yè)文化，他們提出了“質(zhì)量超群、服務(wù)優(yōu)良、清潔衛(wèi)生、貨真價(jià)實(shí)”的口號(hào)，并使這個(gè)口號(hào)所體現(xiàn)的價(jià)值深入人心，使這個(gè)被全體員工認(rèn)同和遵守的價(jià)值觀成為公司獨(dú)特的管理控制手段。這種組織文化的建設(shè)活動(dòng)不僅在各分店上上下下的員工中進(jìn)行，而且還因其文化價(jià)值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點(diǎn)，被顧客所接受和津津樂(lè)道，從而成為麥當(dāng)勞公司上下、內(nèi)外共享的文化價(jià)值觀，使公司的利益和消費(fèi)者的利益達(dá)成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和阻力的潤(rùn)滑劑。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.麥當(dāng)勞采取的“與經(jīng)營(yíng)人分享利潤(rùn)的機(jī)制以及經(jīng)營(yíng)人的選拔”措施,屬于哪一類(lèi)控制方法（）A.事先

36、控制B.過(guò)程控制C.事后控制D.群體控制和過(guò)程控制2.麥當(dāng)勞采取的“程序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)”措施，屬于哪一類(lèi)控制方法（）A.事先控制B.過(guò)程控制C.事后控制D.群體控制和過(guò)程控制3.麥當(dāng)勞采取的“巡視、檢查、監(jiān)督”措施，屬于哪一類(lèi)控制方法（）A.事先控制B.過(guò)程控制C.事后控制D.群體控制和過(guò)程控制4.麥當(dāng)勞采取的“對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)”措施，屬于哪一類(lèi)控制方法（）A.事先控制B.過(guò)程控制C.事后控制D.群體控制和過(guò)程控制5 .麥當(dāng)勞采取的“共享文化價(jià)值觀”措施，屬于哪一類(lèi)控制方法（）A.事先控制B.過(guò)程控制C.事后控制D.群體控制和過(guò)程控制6 .管理控制工作應(yīng)著重于對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，你認(rèn)為麥當(dāng)

37、勞公司控制的關(guān)鍵因素在于（）A.產(chǎn)品的質(zhì)量B.及時(shí)迅速的服務(wù)C.清潔和衛(wèi)生D.全都是7 .在下列五種管理措施中，你認(rèn)為最經(jīng)濟(jì)、效果最顯著的是（）A.與經(jīng)營(yíng)人分享利潤(rùn)的機(jī)制以及經(jīng)營(yíng)人的選拔8 .程序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)C.巡視、檢查、監(jiān)督D.對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)E.共享文化價(jià)值觀實(shí)用案例3古井酒廠：實(shí)施PPSP戰(zhàn)略PPSP戰(zhàn)略是古井酒廠根據(jù)我國(guó)白酒市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)和本企業(yè)的實(shí)際情況提出的一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略，其主要由產(chǎn)品(product)、生產(chǎn)(production)、銷(xiāo)售(sale)和宣傳(promotion)等四大戰(zhàn)略組合而成。它們既各自獨(dú)立，又相輔相成，為企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。產(chǎn)品戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)

38、略的核心。關(guān)鍵是抓好工業(yè)設(shè)計(jì)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)勾兌工作，改進(jìn)包裝裝潢，積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品更有魅力，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求。對(duì)高檔酒，在確保其濃香型風(fēng)格和進(jìn)一步提高質(zhì)量的同時(shí)，酒廠調(diào)整了多種度數(shù)古井貢酒的勾兌方式，擴(kuò)大其產(chǎn)量，更好地帶動(dòng)中低檔酒銷(xiāo)售，制定好出口戰(zhàn)略，增強(qiáng)創(chuàng)匯能力；對(duì)中檔酒，繼續(xù)抓好以古井貢酒和古井特曲為代表的中檔酒的質(zhì)量，形成新的風(fēng)格，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；對(duì)低檔酒，加強(qiáng)對(duì)液態(tài)白酒風(fēng)味物質(zhì)作用的研究，加強(qiáng)勾兌工作，重視對(duì)有關(guān)原料的分析研究和選購(gòu)，嚴(yán)格執(zhí)行勾兌工藝。隨著市場(chǎng)的不斷變化，適時(shí)開(kāi)發(fā)好新產(chǎn)品，適應(yīng)不同層次消費(fèi)者的需求。不斷地改進(jìn)古井酒系列產(chǎn)品的包裝裝潢。工業(yè)設(shè)計(jì)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的根本

39、,市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)表明，老面孔不行了，需要新面孔；老觀念不行了，需要新觀念。向工業(yè)設(shè)計(jì)要精品，力求新穎、獨(dú)特、美觀、大方，依靠工業(yè)設(shè)計(jì)開(kāi)拓局面。生產(chǎn)戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。其核心是提高全部產(chǎn)品的質(zhì)量和名酒收得率；其主要途徑是依靠科技進(jìn)步、改進(jìn)生產(chǎn)工藝。主要戰(zhàn)略思想有：繼續(xù)更新觀念，產(chǎn)量質(zhì)量一齊上。處理好質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系。數(shù)量是效益的基礎(chǔ)，質(zhì)量是效益的根本，數(shù)量和質(zhì)量互為前提，相輔相成，沒(méi)有質(zhì)量就沒(méi)有數(shù)量，沒(méi)有數(shù)量也就沒(méi)有效益。以質(zhì)量為中心，改進(jìn)生產(chǎn)工藝。抓好制曲環(huán)節(jié)的技改工作，實(shí)現(xiàn)制曲工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化，改進(jìn)大曲質(zhì)量，提高名酒收得率；全面實(shí)施窯泥發(fā)酵新工藝，提高貢酒的產(chǎn)量和質(zhì)量，使酒味更加

40、綿軟、醇厚，為勾兌奠定基礎(chǔ)；進(jìn)一步完善夏季壓池子工藝，通過(guò)適當(dāng)降低出酒率提高名酒收得率?？蒲信c生產(chǎn)緊密結(jié)合，加強(qiáng)科研工作。加強(qiáng)與科研單位、大專(zhuān)院校的聯(lián)合與協(xié)作，在釀酒及其他有利于古井發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，特別是在一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)上，及時(shí)掌握科技信息與動(dòng)態(tài)，積極參與科研項(xiàng)目的“中間試驗(yàn)”，使科學(xué)技術(shù)盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力。搞好釀酒設(shè)備特別是鍋甑的更新和改造，為提高產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)。銷(xiāo)售戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的關(guān)鍵。其主導(dǎo)思想是市場(chǎng)建設(shè)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)并重，處理好限制與發(fā)展的關(guān)系，實(shí)行一省一策、一地一策的“兩策策略”，力求達(dá)到市場(chǎng)的動(dòng)靜態(tài)平衡。主要的策略有：有效地推行代理商制，變亂中取勝為穩(wěn)中取勝。主要措施是選擇一些有相

41、當(dāng)經(jīng)營(yíng)實(shí)力的商業(yè)單位作為代理商，以便進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。實(shí)行“三定”銷(xiāo)售法，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)。所謂“三定”，就是定經(jīng)銷(xiāo)單位、定年銷(xiāo)售量、定產(chǎn)品品種。這樣，就可以有計(jì)劃有目的地推動(dòng)高、中、低各檔產(chǎn)品的銷(xiāo)售，牢牢地掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，同時(shí)將對(duì)密切工商關(guān)系、鞏固傳統(tǒng)市場(chǎng)起到重要作用。繼續(xù)采取多渠道、多層次的銷(xiāo)售方式，進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展不太成熟的市場(chǎng)，積極開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，廣泛發(fā)展新客戶(hù)和小客戶(hù)，以最大限度地提高產(chǎn)品覆蓋率。依據(jù)不同市場(chǎng)，搞好網(wǎng)點(diǎn)選擇。在已成熟的市場(chǎng)上，國(guó)有、集體、個(gè)體并存，原則上以國(guó)有單位為主。但如果國(guó)有商業(yè)單位經(jīng)營(yíng)古井系列產(chǎn)品不力，則根據(jù)銷(xiāo)售量確立主營(yíng)單位。在培養(yǎng)和發(fā)展中的市場(chǎng)上，不論國(guó)有

42、、集體或個(gè)體，誰(shuí)的銷(xiāo)售能力強(qiáng)、信譽(yù)好，就以誰(shuí)為主，全方位發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系。推行銷(xiāo)售承包責(zé)任制。合理地確定承包基數(shù)，進(jìn)一步完善考核辦法，增強(qiáng)銷(xiāo)售人員的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)其積極性，確保銷(xiāo)售目標(biāo)的完成和貨款的回籠。進(jìn)一步改善經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)。堅(jiān)持“產(chǎn)品越暢銷(xiāo)，服務(wù)越優(yōu)質(zhì)”的思想，對(duì)顧客切實(shí)做到“六個(gè)一樣”，即淡季旺季一個(gè)樣，新老客戶(hù)一個(gè)樣，遠(yuǎn)近距離一個(gè)樣，現(xiàn)在將來(lái)一個(gè)樣，生意成否一個(gè)樣，暢銷(xiāo)滯銷(xiāo)一個(gè)樣。使優(yōu)質(zhì)服務(wù)經(jīng)常化、系統(tǒng)化，讓客戶(hù)高興而來(lái)，滿(mǎn)意而歸。宣傳戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的推動(dòng)力。實(shí)施一種“立體宣傳”戰(zhàn)略，堅(jiān)持“兩主兩輔”的方針，即以“硬廣告”宣傳為主，“軟廣告”宣傳為輔；以電視廣告為主，以報(bào)紙廣告

43、為輔。多角度地進(jìn)行宣傳，突出產(chǎn)品宣傳，烘托企業(yè)形象的宣傳，力求產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)。主要工作有制定年度宣傳計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，增強(qiáng)計(jì)劃性，減少盲目性，進(jìn)一步提高廣告推銷(xiāo)意識(shí)。進(jìn)行比較完善的公關(guān)設(shè)計(jì)，搞好每一個(gè)宣傳項(xiàng)目的可行性研究。一旦可行，主動(dòng)出擊，決不能讓人家牽著鼻子走。抓住“兩報(bào)一刊一臺(tái)”（人民日?qǐng)?bào)、經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、半月談、中央電視臺(tái)）集中進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，特別是要利用中央電視臺(tái)做長(zhǎng)期產(chǎn)品廣告，力爭(zhēng)搞獨(dú)家贊助廣告。抓住地方電視臺(tái)，根據(jù)各省、市、自治區(qū)的不同需要，將產(chǎn)品分門(mén)別類(lèi)地進(jìn)行區(qū)域性宣傳。抓住本省、地、市電視臺(tái)深入宣傳，加深消費(fèi)者對(duì)古井系列產(chǎn)品的印象，發(fā)揮輻射功能。在抓好產(chǎn)品廣告宣傳的同時(shí)，注重搞好企業(yè)形象

44、的宣傳，間接地提高產(chǎn)品知名度。根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.PPSP戰(zhàn)略屬于（）A.總體戰(zhàn)略B.經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略C.職能部門(mén)戰(zhàn)略D.短期戰(zhàn)略2.你認(rèn)為PPSP戰(zhàn)略組合中最重要的是（）A.產(chǎn)品戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.銷(xiāo)售戰(zhàn)略D.宣傳戰(zhàn)略3 .對(duì)于古井酒廠不斷改進(jìn)產(chǎn)品包裝裝潢，你的看法是（）A.不斷變換包裝不易吸引固定消費(fèi)者B.不斷變換包裝才能吸引不同的消費(fèi)者C.不斷變換包裝顯得企業(yè)年輕而有活力D.本末倒置，純屬浪費(fèi)4 .你對(duì)白酒市場(chǎng)的看法是（）A.產(chǎn)業(yè)政策對(duì)白酒業(yè)不利B.人們消費(fèi)習(xí)慣改變會(huì)使白酒的市場(chǎng)份額逐漸減少C.白酒市場(chǎng)已處于異常飽和狀態(tài)D.白酒業(yè)已是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)實(shí)用案例4春蘭公司：大膽決策，周密部

45、署走進(jìn)中國(guó)最大的空調(diào)器生產(chǎn)基地一一江蘇泰州春蘭空調(diào)制冷設(shè)備總公司，展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產(chǎn)的宏偉景觀：4000平方米的廠房里機(jī)聲軋軋，6條生產(chǎn)流水線(xiàn)盤(pán)繞如龍，“龍口”里，每一分鐘“吐”一臺(tái)窗式空調(diào)，每三分鐘“吐”一臺(tái)柜式空調(diào)。說(shuō)起來(lái)令人又t以置信，10多年前，有關(guān)部門(mén)曾動(dòng)過(guò)讓春蘭公司的前身泰州制冷機(jī)廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來(lái)了。原因很簡(jiǎn)單：機(jī)器設(shè)備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上。改革開(kāi)放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國(guó)外空調(diào)大量進(jìn)口，使本來(lái)不景氣的中國(guó)空調(diào)行業(yè)雪上加霜。國(guó)內(nèi)有關(guān)部門(mén)為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，從國(guó)外進(jìn)口一批空調(diào)零部件回來(lái)組裝。泰州制冷機(jī)廠也爭(zhēng)取到2000臺(tái)

46、的組裝任務(wù)。技術(shù)人員和工人圍著進(jìn)口的零部件看呆了！真是不比不知道，一比嚇一跳：國(guó)產(chǎn)空調(diào)還停留在20世紀(jì)30年代水平上，進(jìn)口空調(diào)重量比國(guó)內(nèi)輕40%,噪音低，制冷效果好，造型美觀市場(chǎng)風(fēng)云變幻。19861987年的經(jīng)濟(jì)氣候似乎特別有利于空調(diào)工業(yè)的發(fā)展，近百家空調(diào)廠仿佛一夜之間冒了出來(lái)。北京、廣州、沈陽(yáng)等地引進(jìn)的國(guó)外生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)開(kāi)始投產(chǎn)，國(guó)內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場(chǎng)實(shí)際需求形成巨大的反差，“春蘭”處在空調(diào)列強(qiáng)的包圍之中，春蘭要想求生存，必須迅速發(fā)展，除此別無(wú)選擇。針對(duì)企業(yè)所處環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后路斬?cái)啵瑳Q心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。他們作出了“三級(jí)跳”決策，即：“3.5.1工程”。這個(gè)規(guī)劃要求：從1987年到1990年四年之內(nèi)，公司的工業(yè)總產(chǎn)值必須躍過(guò)3000萬(wàn)、5000萬(wàn)、1億這樣三級(jí)臺(tái)階。從此，春蘭公司妙招迭出。第一步棋：收攏五指，握成“拳頭”。這是根據(jù)工廠人力、物力、財(cái)力實(shí)際而作的決策。公司一下子砍掉30多個(gè)批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)，發(fā)展特色產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產(chǎn)者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉(zhuǎn)變。第二步棋：“讓開(kāi)大道，占領(lǐng)兩廂”。這是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際而制定的決策。那時(shí)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)3000大卡空調(diào)的廠家強(qiáng)手如林，憑借當(dāng)時(shí)春蘭空調(diào)實(shí)力參加競(jìng)爭(zhēng)，委實(shí)不是對(duì)手，“春蘭”瞄