實(shí)力房地產(chǎn)集團(tuán)組織管控模式及業(yè)務(wù)流程報(bào)告

1、2006 賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 云南實(shí)力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司云南實(shí)力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司 管控模式與全面管理提升咨詢項(xiàng)目管控模式與全面管理提升咨詢項(xiàng)目 組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報(bào)告（討論版）組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報(bào)告（討論版） 深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實(shí)力項(xiàng)目組深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實(shí)力項(xiàng)目組 20062006月月0303月月0303日日 2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 2 實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路

2、績(jī)效體系建立初步思路績(jī)效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 3 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)什么是管控模式什么是管控模式目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì)流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度管管 控控 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)

3、置2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 4 管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合組合p三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成3+3+3的業(yè)務(wù)組合格局。集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)重點(diǎn)p在集團(tuán)內(nèi)形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營(yíng)為輔的經(jīng)營(yíng)模式。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)p在2006年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入6億人民幣，2007年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8億人民幣，2008年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入10億人民幣；汽車貿(mào)易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務(wù)每年0.2億銷售收入。物業(yè)管理定位為實(shí)力地產(chǎn)品牌服務(wù)，維持收入和支出平衡的目標(biāo)。地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

4、p為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，每年增加開發(fā)量10-20萬平方米，增加土地儲(chǔ)備200畝。地產(chǎn)職能戰(zhàn)略地產(chǎn)職能戰(zhàn)略p未來二年內(nèi)主要致力于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈上的能力，并整合成集團(tuán)核心能力。2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 5 賽普根據(jù)以下思路來幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理賽普根據(jù)以下思路來幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)行集團(tuán)定位和管控模式的確定體系，首先是根據(jù)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)行集團(tuán)定位和管控模式的確定新組織新組織須解決的須解決的主要問題主要問題戰(zhàn)略思想對(duì)戰(zhàn)略思想對(duì)管控體系的管控體系的要求

5、要求實(shí)力的戰(zhàn)略實(shí)力的戰(zhàn)略思想思想實(shí)力集團(tuán)實(shí)力集團(tuán)組織現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對(duì)戰(zhàn)略思想對(duì)組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)的要求要求組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的基本原理及基本原理及案例分析案例分析設(shè)計(jì)組織結(jié)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原構(gòu)的基本原則則組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)管控體系方案管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計(jì)：部門職設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述及職責(zé)描述績(jī)效考核和激績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行要求考核和

6、激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系管控模式及管理體系2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 6 通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點(diǎn)有所不同型模式，它們的介入程度和管理重點(diǎn)有所不同財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向BUBUBU審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評(píng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才以單個(gè)

7、業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計(jì)劃與資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理績(jī)效管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 7 實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)

8、略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式混合模式 集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例 下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 集團(tuán)總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)下屬在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)下屬公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 8 賽普認(rèn)為，實(shí)力集

9、團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展賽普認(rèn)為，實(shí)力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個(gè)角度進(jìn)行思考戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個(gè)角度進(jìn)行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求發(fā)展戰(zhàn)略的要求實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。搶占房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，集團(tuán)需要重點(diǎn)培育，所以采用偏操作導(dǎo)向?qū)嵙Πl(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺(tái)和能力，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問題實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)開發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財(cái)務(wù)收益現(xiàn)有資源能力現(xiàn)有資源能力 房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進(jìn)一

10、步加強(qiáng)，還沒有形成實(shí)力的產(chǎn)品風(fēng)格 資金、人力資源在集團(tuán)及各業(yè)務(wù)運(yùn)作中還需進(jìn)行有效整合。 集團(tuán)應(yīng)形成對(duì)各業(yè)務(wù)的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ豢偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ郊肮芸啬Ｊ?006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 9 總部總部職能定位職能定位資本運(yùn)作投資管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心 投資項(xiàng)目的決策 投資管理流程優(yōu)化項(xiàng)目投資決策與策劃項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施 對(duì)下屬公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面

11、的管理對(duì)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 10 實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能n對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個(gè)方面管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個(gè)方面戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理戰(zhàn)略管理人力資源財(cái)務(wù)管理投資管理業(yè)務(wù)管理組織管控模式組織管控模式賽普建議，實(shí)力集團(tuán)總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財(cái)務(wù)、人力資源。但基于賽普建議，實(shí)力集團(tuán)總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財(cái)務(wù)、人力資

12、源。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實(shí)施其其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實(shí)施其“業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作”功能。功能。品牌管理2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 11 實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議獨(dú)立獨(dú)立相關(guān)相關(guān)弱弱強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車汽車貿(mào)易貿(mào)易物業(yè)管物業(yè)管理理操作導(dǎo)向房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)酒店酒店異地房異地房地產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)偏操作導(dǎo)向偏操作導(dǎo)向 本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導(dǎo)向進(jìn)行管理，作本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導(dǎo)向進(jìn)行管理，作為集團(tuán)公司的核心層企業(yè)進(jìn)行高度集權(quán)

13、管理。為集團(tuán)公司的核心層企業(yè)進(jìn)行高度集權(quán)管理。戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，定位成項(xiàng)目公司，對(duì)價(jià)值鏈前端進(jìn)行直接管理。 物業(yè)管理：物業(yè)管理：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，以提升地產(chǎn)品牌為目的，以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 汽車貿(mào)易：汽車貿(mào)易：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)，通過董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。 酒店業(yè)務(wù)：酒店業(yè)務(wù)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求投資回報(bào)。根據(jù)集團(tuán)職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司根據(jù)集團(tuán)職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)

14、以追求投資回報(bào)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向。采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報(bào)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向。實(shí)力各業(yè)務(wù)管控模式定位實(shí)力各業(yè)務(wù)管控模式定位2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 12 母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8 8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分融資責(zé)權(quán)投劃分融資責(zé)權(quán)投劃分財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營(yíng)管理責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營(yíng)管理責(zé)權(quán)劃分12345678母子公司的權(quán)責(zé)劃分

15、母子公司的權(quán)責(zé)劃分2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 13 母子公司母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，

16、保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 14 集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán)建議權(quán)對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán)審核權(quán)對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力考核權(quán)考核權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果

17、進(jìn)行考核的權(quán)力對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力知情權(quán)知情權(quán)對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán)申訴權(quán)對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán)監(jiān)控權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力對(duì)管

18、理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán)提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 15 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理投資管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理投資管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理審計(jì)管理審計(jì)管理母公母公司司行為行為描述描述確保下屬公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)目標(biāo)n確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果n根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲n項(xiàng)目審批n項(xiàng)目監(jiān)控n項(xiàng)目審計(jì)和考核n負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公

19、司整體預(yù)算計(jì)劃n對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批n對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)n負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用n監(jiān)督子公司資金使用狀況n定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)n組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)n組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）n負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落實(shí)和監(jiān)督權(quán)限權(quán)限審核權(quán)審核權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公子公司司行為行為描述描述根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃n根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n組織實(shí)施n按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論

20、證項(xiàng)目實(shí)施n負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制n負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見n負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作n執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析n負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制n資金使用的實(shí)施n按規(guī)定提供必要的信息，配合母子公司審計(jì)權(quán)限權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責(zé)劃分：在財(cái)務(wù)和人力資源方面進(jìn)行集權(quán)集團(tuán)公司對(duì)汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責(zé)劃分：在財(cái)務(wù)和人力資源方面進(jìn)行集權(quán)管理，在其它方面全面放權(quán)。管理，在其它方面全面放權(quán)。2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云

21、南實(shí)力內(nèi)部使用 16 人力資源管理人力資源管理品牌管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃高管提名任免高管提名任免高管考核獎(jiǎng)懲高管考核獎(jiǎng)懲品牌管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化企業(yè)文化母公母公司司行為行為描述描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求n對(duì)核心高管的提名n總部可對(duì)子公司高管直接任免n通過對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n制定品牌發(fā)展規(guī)劃n對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督n了解子公司日常運(yùn)行管理狀況n制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限權(quán)限知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)知情權(quán)子公子公

22、司司行為行為描述描述結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃n任免人員的提名n為集團(tuán)任免決策提供意見n為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀的信息根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌n制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃n組織實(shí)施n在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 17 對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）戰(zhàn)

23、略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理投資管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理投資管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理審計(jì)管理審計(jì)管理母公母公司司行為行為描述描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總體目標(biāo)n確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n指導(dǎo)實(shí)施n組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果n根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲n項(xiàng)目審批n對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)n負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃n對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批n對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)n負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用n監(jiān)督子公司資金使用狀況n定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和

24、審計(jì)n組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)n組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）n負(fù)責(zé)監(jiān)督審計(jì)整改意見的落實(shí)權(quán)限權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公子公司司行為行為描述描述根據(jù)集團(tuán)總體目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略目標(biāo)n根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n組織實(shí)施n按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論證項(xiàng)目實(shí)施n負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制n負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見n負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作n執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析n負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制n資金使用的實(shí)施n按規(guī)定提供必要的信息n并配合執(zhí)行權(quán)限權(quán)限提

25、案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)劃分，在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源管理方面進(jìn)集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)劃分，在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源管理方面進(jìn)行集權(quán)管理，在運(yùn)營(yíng)管理方面全面放權(quán)行集權(quán)管理，在運(yùn)營(yíng)管理方面全面放權(quán)2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 18 人力資源管理人力資源管理品牌管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 高管提名任免高管提名任免 人員調(diào)配管理人員調(diào)配管理 組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員獎(jiǎng)懲高管人員獎(jiǎng)懲定崗定員管理定崗定員管理品牌管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管

26、理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化企業(yè)文化母母公公司司行行為為描描述述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求n對(duì)核心高管的提名n總部可對(duì)子公司高管直接任免n集團(tuán)總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對(duì)公司的中層及專業(yè)人員進(jìn)行調(diào)配n集團(tuán)對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審核n通過對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n總部對(duì)子公司定崗定編備案n制定品牌發(fā)展規(guī)劃n對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督n了解子公司日常運(yùn)行管理n制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)權(quán)限限審核權(quán)/知情權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子子公公司司行行為為描描述述結(jié)合集

27、團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃n任免人員的提名n為集團(tuán)任免決策提供意見n選派合格的中層及專業(yè)人員n子公司可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整確保流程暢通n為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌n制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃n組織實(shí)施n在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)權(quán)限限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）2

28、006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 19 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投融資投融資財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核經(jīng)營(yíng)成果考核土地儲(chǔ)備管土地儲(chǔ)備管理理項(xiàng)目投資管理項(xiàng)目投資管理融資管理融資管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理母母公公司司行為行為描述描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)n確保子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不偏離集團(tuán)總的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n指導(dǎo)實(shí)施n組織考核子公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果n根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲n土地儲(chǔ)備可行性研究、審核、決策n項(xiàng)目論證n項(xiàng)目監(jiān)控n項(xiàng)目審計(jì)和考核n根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行融資分析和決策n負(fù)責(zé)進(jìn)行融資n負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司的

29、整體預(yù)算計(jì)劃n對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批n對(duì)子公司的預(yù)算情況作出考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用前狀況進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)權(quán)限權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審計(jì)權(quán)/考核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)子子公公司司行為行為描述描述根據(jù)集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃n根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)n土地儲(chǔ)備信息收集n項(xiàng)目前調(diào)研n為集團(tuán)總部提供決策信息n項(xiàng)目立項(xiàng)n項(xiàng)目實(shí)施為項(xiàng)目融資進(jìn)行必要的項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息n負(fù)責(zé)本公

30、司預(yù)算編制n負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見n負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作n執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司資金使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施權(quán)限權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)申訴權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/實(shí)施權(quán)提案權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分：在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面實(shí)行集團(tuán)公司對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分：在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面實(shí)行集權(quán)管理，運(yùn)營(yíng)管理方面部分放權(quán)。集權(quán)管理，運(yùn)營(yíng)管理方面部分放權(quán)。2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 20 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理品牌管理

31、品牌管理審計(jì)管理審計(jì)管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 高管提名任免高管提名任免 高管考核獎(jiǎng)懲高管考核獎(jiǎng)懲調(diào)配管理調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)定崗定編定崗定編品牌管理品牌管理母母公公司司行行為為描描述述n組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)n組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）n負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落實(shí)和監(jiān)督n確保子人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略n對(duì)核心高管提名n總部可對(duì)子公司高管直接任免n通過對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)總部根據(jù)整體的人力資源規(guī)劃對(duì)子公司的中層或?qū)I(yè)人員進(jìn)行調(diào)配n集團(tuán)總部對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批總部對(duì)定崗定編進(jìn)行備案n制定品牌發(fā)展規(guī)劃n制定并執(zhí)行品牌推

32、廣計(jì)劃?rùn)?quán)權(quán)限限審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán) 審核權(quán)/審批權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)子子公公司司行行為為描描述述n按規(guī)定提供必要的信息并配合母公司審計(jì)n結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司人力資源制定人力資源規(guī)劃n任免人員的提名n為集團(tuán)任免提供決策意見n為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息選派合格稱職的中層或?qū)I(yè)人員n子公司提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，確保流程暢通子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制n為總部規(guī)劃提供必要的信息和建議n編寫項(xiàng)目品牌計(jì)劃?rùn)?quán)權(quán)限限申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán) 提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)

33、項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（2）2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 21 運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化企業(yè)文化項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理施工管理招標(biāo)采購招標(biāo)采購成本管理成本管理營(yíng)銷策劃營(yíng)銷策劃企業(yè)文化企業(yè)文化母母公公司司行行為為描描述述n集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目策劃方案進(jìn)行審批n指導(dǎo)子公司進(jìn)行項(xiàng)目策劃n負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)的招標(biāo)管理工作n進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)的組織管理工作n對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審批n負(fù)責(zé)工程總包的招標(biāo)n對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行必要的監(jiān)督n對(duì)重大施工責(zé)任進(jìn)行審查，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行懲罰n對(duì)大宗采購進(jìn)行審核和必要的審計(jì)n對(duì)采購過程中的違規(guī)問題進(jìn)行審查和處罰建立統(tǒng)一的成本管理體

34、系審核目標(biāo)成本目標(biāo)成本監(jiān)控成本考核n對(duì)子公司整體營(yíng)銷方案進(jìn)行審核并提出相關(guān)建議n對(duì)營(yíng)銷預(yù)算進(jìn)行審核n對(duì)銷售目標(biāo)提出要求，并控制銷售回款進(jìn)度n制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)權(quán)限限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)審核權(quán)/審計(jì)權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)監(jiān)控權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子子公公司司行行為為描描述述n負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃方案的起草或者組織相關(guān)機(jī)構(gòu)起草方案n子公司參與規(guī)劃設(shè)計(jì)并提出建議組織施工的前期準(zhǔn)備工作負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理的招標(biāo)工作負(fù)責(zé)施工技術(shù)環(huán)節(jié)中的全面工作負(fù)責(zé)制定采購計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)招標(biāo)管理工作負(fù)責(zé)采購信息收集整理工作目標(biāo)成本的分解與細(xì)化成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控主持項(xiàng)目決算n

35、制定項(xiàng)目營(yíng)銷整體方案n負(fù)責(zé)與廣告，營(yíng)銷策劃工作簽訂合同n對(duì)銷售市場(chǎng)進(jìn)行分析和調(diào)研n在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)權(quán)限限提案權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（3）2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 22 實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路績(jī)效體系建立初步思路績(jī)效體系建立初步思路流

36、程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 23 項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件實(shí)施條件

37、項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云

38、南實(shí)力內(nèi)部使用 24 產(chǎn)生原因產(chǎn)生原因組織模式組織模式管控模式管控模式本地項(xiàng)目部本地項(xiàng)目部在昆明周邊區(qū)域獨(dú)立開發(fā)在昆明周邊區(qū)域獨(dú)立開發(fā)職能管理型職能管理型只負(fù)責(zé)工程施工管理，操作管理型只負(fù)責(zé)工程施工管理，操作管理型異地項(xiàng)目公司異地項(xiàng)目公司在云南省內(nèi)獨(dú)立開發(fā)項(xiàng)目在云南省內(nèi)獨(dú)立開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目管理型項(xiàng)目管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型因素因素實(shí)力項(xiàng)目特點(diǎn)實(shí)力項(xiàng)目特點(diǎn)適宜的組織架構(gòu)適宜的組織架構(gòu)管理跨度管理跨度本地項(xiàng)目較少，同時(shí)操作不會(huì)超過3個(gè)，目前異地項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，但將來會(huì)存在。對(duì)本地項(xiàng)目適合偏職能型，對(duì)異地項(xiàng)目適合以項(xiàng)目制運(yùn)作?？刂品秶刂品秶壳皼]有跨區(qū)域項(xiàng)目，但未來可能存在跨區(qū)域項(xiàng)目跨區(qū)域項(xiàng)目不適宜職

39、能制和矩陣制人力資源人力資源還沒有較成熟的全過程項(xiàng)目經(jīng)理適合集權(quán)，不適合矩陣制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格決定傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動(dòng)力改革動(dòng)力組織變革會(huì)帶來較大的業(yè)務(wù)振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程存在組織變革機(jī)會(huì)2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 25 精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織

40、設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用有的作用管理明確原則管理明確原則即避免多頭指揮和即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)

41、現(xiàn)象無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行組織設(shè)計(jì)一般的原則組織設(shè)計(jì)一般的原則2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 26 實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問題p組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理p營(yíng)銷中心的組織設(shè)計(jì)存在不合理p集團(tuán)缺少對(duì)下屬公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效的跟蹤管理部門p組織中的幾個(gè)“中心”定位模糊p各部門的職責(zé)界定不清楚，部分職能還需要進(jìn)一步完善p組織設(shè)計(jì)不能體現(xiàn)其

42、內(nèi)控要求p組織的順暢性不夠p組織缺乏完整的授權(quán)體系2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 27 目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。異地房地產(chǎn)開發(fā)異地房地產(chǎn)開發(fā)非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本地房地產(chǎn)開發(fā)本地房地產(chǎn)開發(fā)2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 28 組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī)效。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī)效。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架

43、來解決所有組織性的問題就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優(yōu)的組織不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題來解決所有組織性的問題2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 29 根據(jù)實(shí)力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設(shè)計(jì)原則，賽普項(xiàng)目組建議采用以根據(jù)實(shí)力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設(shè)計(jì)原則，賽普項(xiàng)目組建議

44、采用以下的組織架構(gòu)下的組織架構(gòu)。董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁監(jiān)事會(huì)北岸項(xiàng)目部財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程部銷售部策劃部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部投資拓展部上筑項(xiàng)目部北岸銷售部上筑銷售部潤(rùn)饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)法務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 30 董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤(rùn)饒

45、汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計(jì)總監(jiān)法務(wù)部北岸項(xiàng)目部上住項(xiàng)目部總裁辦根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整下的調(diào)整。2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 31 各部門回訪意見情況（對(duì)各部門回訪意見情況（對(duì)1414個(gè)人進(jìn)行回訪）個(gè)人進(jìn)行回訪）1 1、關(guān)于總裁的管理幅度的問題；、關(guān)于總裁的管理幅度的問題；2 2、關(guān)于總監(jiān)層級(jí)崗位設(shè)置的問題；、關(guān)于總監(jiān)層級(jí)崗位設(shè)置的問題；3 3、關(guān)于、關(guān)于“運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理”的問題；的問題；5 5、關(guān)于、關(guān)于“客服職能定位客服職能定位”的問題；的問題；

46、6 6、關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；、關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；7 7、關(guān)于項(xiàng)目部設(shè)置的問題；、關(guān)于項(xiàng)目部設(shè)置的問題；2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 32 根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整下的調(diào)整。董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤(rùn)饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計(jì)總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項(xiàng)目部北岸項(xiàng)目部2006

47、賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 33 未來實(shí)力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對(duì)總監(jiān)級(jí)人員進(jìn)行歸口，分未來實(shí)力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對(duì)總監(jiān)級(jí)人員進(jìn)行歸口，分離出來的總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項(xiàng)目部采取弱矩陣的組織方式。離出來的總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項(xiàng)目部采取弱矩陣的組織方式。董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤(rùn)饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計(jì)總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項(xiàng)目部北岸項(xiàng)目

48、部采購部2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 34 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部資金部行政部行政部融資管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1 1）建立財(cái)務(wù)管理制度會(huì)計(jì)核算現(xiàn)金管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)分析和公司決策支持內(nèi)部管理全面預(yù)算管理外派財(cái)務(wù)管理資金計(jì)劃編制及監(jiān)控行政事務(wù)管理資產(chǎn)管理IT信息管理檔案管理人力資源部人力資源部人力資源規(guī)劃人員招聘和選派 人員培訓(xùn)員工福利和績(jī)效考核組織企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部戰(zhàn)略管理綜合計(jì)劃管理下屬公司及部門績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)管理法務(wù)部法務(wù)部法律審核合約管理法律糾紛事務(wù)管理審計(jì)部審計(jì)部工程審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)各種專項(xiàng)制度審計(jì)2006賽普版權(quán)（深圳），

49、僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 35 組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（2 2）營(yíng)銷策劃部營(yíng)銷策劃部市場(chǎng)及產(chǎn)品定位策劃項(xiàng)目營(yíng)銷策劃售前管理集團(tuán)及地產(chǎn)品牌管理營(yíng)銷費(fèi)用管理物業(yè)管理策劃工地現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷場(chǎng)地管理營(yíng)銷供應(yīng)商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售部銷售部銷售過程管理客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部客服體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調(diào)查客戶關(guān)系管理服務(wù)信息的分析利用危機(jī)管理銷售事務(wù)辦理投資拓展部投資拓展部土地市場(chǎng)及政策研究收集土地市場(chǎng)信息組織可行性研究報(bào)告策劃項(xiàng)目獲取方式，并組織運(yùn)作獲取土地事務(wù)辦理”五證“辦理2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 36 工程部工程部工程技術(shù)管理工程例會(huì)、

50、監(jiān)理例會(huì)管理工程變更管理工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明管理技術(shù)資料管理參與前期項(xiàng)目論證參與制定設(shè)計(jì)方案，負(fù)責(zé)圖紙審查配合進(jìn)行工程及材料設(shè)備招投標(biāo)及合同專項(xiàng)報(bào)批報(bào)建管理參與重大項(xiàng)目驗(yàn)收材料設(shè)備采購管理材料信息庫及樣板管理項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目前期準(zhǔn)備項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量及安全文明管理現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理材料管理現(xiàn)場(chǎng)成本管理供應(yīng)商管理產(chǎn)品研究部產(chǎn)品研究部前期設(shè)計(jì)階段管理方案設(shè)計(jì)階段管理擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段管理施工圖設(shè)計(jì)階段管理設(shè)計(jì)變更管理設(shè)計(jì)階段成本管理材料選型及封樣設(shè)計(jì)研究成本部成本部成本管理體系建立成本策劃成本動(dòng)態(tài)管理成本分析及效益評(píng)估組織招投標(biāo)管理對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審及建立供應(yīng)商信息庫合同審價(jià)及管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能

51、設(shè)置（組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（3 3）2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 37 各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表項(xiàng)目項(xiàng)目論證論證產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)材料材料采購采購成本成本管理管理工程工程監(jiān)控監(jiān)控招標(biāo)招標(biāo)管理管理工程工程實(shí)施實(shí)施營(yíng)銷營(yíng)銷策劃策劃銷售銷售實(shí)施實(shí)施客戶客戶服務(wù)服務(wù)計(jì)劃計(jì)劃管理管理投資拓展部投資拓展部營(yíng)銷策劃部營(yíng)銷策劃部成本部成本部產(chǎn)品研究部產(chǎn)品研究部工程部工程部項(xiàng)目部項(xiàng)目部銷售部銷售部運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部部門部門職能職能注：注：表示組織職能，表示組織職能， 表示配合、支持、協(xié)助職能表示配合、支持、協(xié)助職能

52、2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 38 實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路績(jī)效體系建立初步思路績(jī)效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 39 部門崗位設(shè)置的原則部門崗位設(shè)置的原則原則四原則四原則三原則三p基于賽普對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)崗位設(shè)置規(guī)律的理解原則二原則二p基于實(shí)力實(shí)際人力資源狀況原則一原則一p基于實(shí)力組織的需求及專業(yè)化建設(shè)p基于實(shí)力戰(zhàn)略思想2006賽普版權(quán)（

53、深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 40 人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置人力資源部人力資源部績(jī)效專員績(jī)效專員11現(xiàn)狀現(xiàn)狀招訓(xùn)專員招訓(xùn)專員1干事干事1人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理助理助理招訓(xùn)專員招訓(xùn)專員薪酬考核專員薪酬考核專員干事干事11111改進(jìn)后改進(jìn)后（待討論）（待討論）注：注：原部門人員編制為原部門人員編制為4 4人，建議增加人力資源助理崗位人，建議增加人力資源助理崗位1 1人，用于人，用于HRHR將來發(fā)揮集團(tuán)對(duì)下屬公司將來發(fā)揮集團(tuán)對(duì)下屬公司管控職能，以及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。管控職能，以及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 41 部門崗位設(shè)置部門

54、崗位設(shè)置行政部行政部行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理外聯(lián)主管外聯(lián)主管后勤主管后勤主管采購員采購員保安保安前臺(tái)接待員前臺(tái)接待員保潔員保潔員車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)11111111保安兼?zhèn)}管保安兼?zhèn)}管檔案管理員檔案管理員1行政助理行政助理行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理后勤主管后勤主管外勤外勤保安保安前臺(tái)接待員前臺(tái)接待員保潔員保潔員車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1111111保安兼?zhèn)}管保安兼?zhèn)}管1檔案管理員檔案管理員IT人員人員1司機(jī)司機(jī)1注：注：X=X=司機(jī)的編制（待定）。司機(jī)的編制（待定）?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀改進(jìn)后改進(jìn)后（待討論）（待討論）行政助理行政助理111總裁秘書總裁秘書12006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 42 財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部

55、經(jīng)理收入主管會(huì)計(jì)收入主管會(huì)計(jì)付款主管會(huì)計(jì)付款主管會(huì)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)121現(xiàn)狀現(xiàn)狀部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部41稅務(wù)主管會(huì)計(jì)稅務(wù)主管會(huì)計(jì)1出納出納2稽核稽核1財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理收入主管會(huì)計(jì)收入主管會(huì)計(jì)下派財(cái)務(wù)經(jīng)理下派財(cái)務(wù)經(jīng)理11X注：注：N=N=項(xiàng)目數(shù)量，項(xiàng)目數(shù)量，X=X=下屬公司數(shù)量。下屬公司數(shù)量。改進(jìn)后改進(jìn)后（待討論）（待討論）預(yù)算主管會(huì)計(jì)預(yù)算主管會(huì)計(jì)付款主管會(huì)計(jì)付款主管會(huì)計(jì)稅務(wù)主管會(huì)計(jì)稅務(wù)主管會(huì)計(jì)111收銀操作員收銀操作員2N出納出納22006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 43 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置資金部、審計(jì)部、法務(wù)部、前期發(fā)展部資金部、審計(jì)部、法務(wù)部、前期發(fā)

56、展部資金部經(jīng)理資金部經(jīng)理融資專員融資專員12審計(jì)部經(jīng)理審計(jì)部經(jīng)理審計(jì)專員審計(jì)專員12律師律師1前期發(fā)展部經(jīng)理前期發(fā)展部經(jīng)理1職員職員3資金部經(jīng)理資金部經(jīng)理融資專員融資專員12審計(jì)部經(jīng)理審計(jì)部經(jīng)理審計(jì)專員審計(jì)專員12資金部資金部審計(jì)部審計(jì)部法務(wù)部法務(wù)部前期發(fā)展部前期發(fā)展部投資拓展部經(jīng)理投資拓展部經(jīng)理投資發(fā)展專員投資發(fā)展專員基礎(chǔ)信息研究基礎(chǔ)信息研究報(bào)批報(bào)建專員報(bào)批報(bào)建專員1111現(xiàn)狀現(xiàn)狀改進(jìn)后改進(jìn)后（待討論）（待討論）2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 44 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置策劃推廣部策劃推廣部策劃推廣部經(jīng)理策劃推廣部經(jīng)理1廣告廣告1市場(chǎng)研究員市場(chǎng)研究員1策劃師策劃師3營(yíng)銷策劃

57、部經(jīng)理營(yíng)銷策劃部經(jīng)理市場(chǎng)研究員專員市場(chǎng)研究員專員雜志網(wǎng)站編輯雜志網(wǎng)站編輯項(xiàng)目策劃師項(xiàng)目策劃師助理策劃師助理策劃師111NN注：注：N=N=項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目數(shù)量現(xiàn)狀現(xiàn)狀改進(jìn)后改進(jìn)后（待討論）（待討論）2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 45 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心總監(jiān)營(yíng)銷中心總監(jiān)北岸銷售經(jīng)理北岸銷售經(jīng)理上筑銷售經(jīng)理上筑銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)管理部經(jīng)理業(yè)務(wù)管理部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理銷售主管銷售主管置業(yè)顧問置業(yè)顧問后勤主管后勤主管內(nèi)管內(nèi)管保安保安禮儀人員禮儀人員保潔人員保潔人員1129434業(yè)管人員業(yè)管人員2內(nèi)管人員內(nèi)管人員2文秘文秘11111111銷售主管銷售主

58、管置業(yè)顧問置業(yè)顧問后勤主管后勤主管內(nèi)管內(nèi)管保安保安禮儀人員禮儀人員保潔人員保潔人員11217535客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部信息崗信息崗簽約崗簽約崗回款崗回款崗產(chǎn)證崗產(chǎn)證崗銷售事務(wù)主管銷售事務(wù)主管客戶服務(wù)主管客戶服務(wù)主管客戶投訴專員客戶投訴專員客戶關(guān)系專員客戶關(guān)系專員維修工程師維修工程師2N11111111銷售現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理銷售現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理置業(yè)顧問置業(yè)顧問銷控專員銷控專員1X1注：注：X=X=（待定）（待定） 工地后勤管理建議轉(zhuǎn)工地后勤管理建議轉(zhuǎn)給物業(yè)公司或分包給專業(yè)的機(jī)構(gòu)，除給物業(yè)公司或分包給專業(yè)的機(jī)構(gòu)，除銷售外的所有工作轉(zhuǎn)入客戶服務(wù)部。銷售外的所有工作轉(zhuǎn)入客戶服務(wù)部?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀改進(jìn)后改進(jìn)后（待討論）（待討論

59、）2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 46 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置工程管理部工程管理部工程總監(jiān)工程總監(jiān)1工程總監(jiān)助理工程總監(jiān)助理1總工總工對(duì)外業(yè)務(wù)員對(duì)外業(yè)務(wù)員1預(yù)算部經(jīng)理預(yù)算部經(jīng)理采購部經(jīng)理采購部經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理土建預(yù)算員土建預(yù)算員安裝預(yù)算員安裝預(yù)算員材料采購員材料采購員設(shè)備采購員設(shè)備采購員北岸項(xiàng)目經(jīng)理北岸項(xiàng)目經(jīng)理上筑項(xiàng)目經(jīng)理上筑項(xiàng)目經(jīng)理土建工程師土建工程師安裝工程師安裝工程師安全員安全員資料員資料員111111421113121土建工程師土建工程師安裝工程師安裝工程師原項(xiàng)目經(jīng)理原項(xiàng)目經(jīng)理211現(xiàn)狀現(xiàn)狀2006賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 47 成本管理部經(jīng)理成

60、本管理部經(jīng)理項(xiàng)目成本主管項(xiàng)目成本主管安裝造價(jià)工程師安裝造價(jià)工程師成本管理專員成本管理專員1N11改進(jìn)后改進(jìn)后（待討論）（待討論）工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理結(jié)構(gòu)總工結(jié)構(gòu)總工水電工程師水電工程師報(bào)批報(bào)建專員報(bào)批報(bào)建專員1111項(xiàng)目部經(jīng)理項(xiàng)目部經(jīng)理土建工程師土建工程師電氣工程師電氣工程師水暖工程師水暖工程師工程文員工程文員12111注：注：N=N=項(xiàng)目數(shù)量，項(xiàng)目部的標(biāo)準(zhǔn)配置為項(xiàng)目數(shù)量，項(xiàng)目部的標(biāo)準(zhǔn)配置為專業(yè)工程師專業(yè)工程師4 4名，文員名，文員1 1名，根據(jù)項(xiàng)目的名，根據(jù)項(xiàng)目的大小考慮增加或減少土建工程師。大小考慮增加或減少土建工程師。成本文員成本文員1采購管理專員采購管理專員12006賽普版權(quán)（深圳），