并購(gòu)整合培訓(xùn)課程

1、并購(gòu)整合引言社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，許多跨國(guó)企業(yè)、商業(yè)巨頭為了占有更多的市場(chǎng)、獲取更高的利潤(rùn)，試圖通過(guò)吞并其他的企業(yè)，進(jìn)行所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合來(lái)增強(qiáng)自己的實(shí)力，獲取更多的利潤(rùn)。然而，眾多企業(yè)并購(gòu)案例和實(shí)踐告訴我們，盡管并購(gòu)可以使企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹，但這并不意味著企業(yè)的工作效率和競(jìng)爭(zhēng)力也一定能提高。從某種程度上講，有相當(dāng)一部分企業(yè)合并反映的是賬面上財(cái)富的轉(zhuǎn)移，并沒(méi)有產(chǎn)生新的財(cái)富。荷蘭堤堡大學(xué)(Tilburg University)經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝恩克(Hans Schenk)指出：就生產(chǎn)力、獲利力、新增專(zhuān)利和增長(zhǎng)率而言，1960年以來(lái)，經(jīng)過(guò)合并的公司平均表現(xiàn)落后獨(dú)立公司17%；他估計(jì)，1996年到200

2、0年間歐美企業(yè)合并金額總計(jì)9萬(wàn)億美元，其中大約5.8萬(wàn)億美元無(wú)法發(fā)揮合并效果。為此，他一針見(jiàn)血地說(shuō)：“大部分合并案都是經(jīng)濟(jì)廢物”?？茽柲幔↘earney）公司在1998/1999年對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)交易的調(diào)查表明，58%的并購(gòu)交易未能達(dá)到最高管理層預(yù)定的價(jià)值目標(biāo)。在超過(guò)半數(shù)的案例中，兩個(gè)合作伙伴沒(méi)能將新企業(yè)帶到一個(gè)更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和價(jià)值被破壞而告終。在對(duì)并購(gòu)價(jià)值被破壞案例的原因調(diào)查中，被調(diào)查者認(rèn)為并購(gòu)的不同階段對(duì)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)影響程度是不同的，如圖7-1所示 德馬克思M哈貝等著：并購(gòu)整合，張一平譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年版，第4頁(yè)。圖7-1 并購(gòu)不同階段的風(fēng)險(xiǎn)

3、美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter FDruker)在管理的前沿中告誡管理者：“公司收購(gòu)不僅僅是種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購(gòu)，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗?！盤(pán)S薩德沙納姆在兼并與收購(gòu)中也明確指出：“收購(gòu)和兼并通常使兩個(gè)相互獨(dú)立的具有不同公司特性、文化和價(jià)值體系的組織包容在一起。所以，成功的收購(gòu)兼并取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效的整合。”盡管并購(gòu)后整合對(duì)于并購(gòu)的成功如此之重要，但波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有低于20%的公司在收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之前，考慮過(guò)兩家機(jī)構(gòu)的整合步驟。由

4、此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)往往只重視收購(gòu)的過(guò)程，而忽視了收購(gòu)?fù)瓿珊箅p方企業(yè)在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、機(jī)構(gòu)、人事文化等方面的整合工作，最終影響到并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一節(jié) 并購(gòu)整合概述目標(biāo)公司在成功地和收購(gòu)方實(shí)現(xiàn)整合之前，收購(gòu)價(jià)值的形成仍然是潛在的。完成收購(gòu)并不等于是成功的并購(gòu)，并購(gòu)能否成功不僅僅取決于被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，更取決于并購(gòu)后的整合。并購(gòu)后整合是并購(gòu)雙方完成并購(gòu)談判，達(dá)成并購(gòu)交易之后面臨的首要且具體的任務(wù)，是決定并購(gòu)成敗的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)后的整合效率直接決定了并購(gòu)預(yù)期協(xié)同效應(yīng)與現(xiàn)實(shí)協(xié)同效應(yīng)之間的差異，是并購(gòu)后企業(yè)實(shí)體良性運(yùn)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的必要條件。一、并購(gòu)整合的涵義企業(yè)并購(gòu)后整合（Post

5、-merger Integration，PMI）是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人力資源、管理體系、組織結(jié)構(gòu)、文化等企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。更簡(jiǎn)單地說(shuō)，整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過(guò)程(Lajoux，2001) 亞歷山德拉·里德·拉杰科斯(Alexandra Reed-Lajoux).并購(gòu)的藝術(shù)：整合.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2001年7月出版。企業(yè)并購(gòu)不是兩個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地合在一起，也不是簡(jiǎn)單地將一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素注入另一個(gè)企業(yè)。并購(gòu)后的整合需要將原來(lái)不同的運(yùn)作體系（管

6、理、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、企業(yè)文化和形象）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)運(yùn)作體系，是并購(gòu)交易結(jié)束后并購(gòu)方面臨的最艱難，也是最關(guān)鍵的階段。并購(gòu)后整合的成功意味著并購(gòu)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而并購(gòu)后整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)前功盡棄。按照理論出發(fā)點(diǎn)的不同，并購(gòu)后整合的研究基本可分為三個(gè)學(xué)派：戰(zhàn)略學(xué)派、組織行為學(xué)派和過(guò)程學(xué)派?！皯?zhàn)略學(xué)派”主要研究三個(gè)問(wèn)題：一是并購(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系及其在整合中的實(shí)現(xiàn)；二是某一特定并購(gòu)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度及其對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響；三是對(duì)潛在的目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)“戰(zhàn)略匹配”的評(píng)價(jià)?！敖M織行為學(xué)派”主要研究整合對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和個(gè)體行為的影響，以及在缺乏“組織關(guān)聯(lián)”或“文化關(guān)聯(lián)”條件下所產(chǎn)生的問(wèn)題，大致可

7、分為四類(lèi)：一是整合對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響；二是整合對(duì)人力資源的影響；三是整合中的危機(jī)管理；四是整合中的文化兼容性。“過(guò)程學(xué)派”則強(qiáng)調(diào)應(yīng)從戰(zhàn)略、組織、技術(shù)等多方面對(duì)整合的過(guò)程進(jìn)行分析和控制，認(rèn)為并購(gòu)過(guò)程本身就是一個(gè)決定并購(gòu)績(jī)效的重要潛在變量，從而試圖將戰(zhàn)略學(xué)派和組織學(xué)派的觀點(diǎn)統(tǒng)一起來(lái)，并加入能力管理、知識(shí)管理、流程管理、供應(yīng)鏈管理等新的技術(shù)手段。這一學(xué)派對(duì)目前整合的理論和實(shí)踐有著深刻的影響。二、并購(gòu)整合的目標(biāo)（一）通過(guò)并購(gòu)整合提升企業(yè)的核心能力核心能力是企業(yè)綜合優(yōu)勢(shì)和能力，是企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的一種獨(dú)有的智慧和韜略，更是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，它需要企業(yè)經(jīng)歷長(zhǎng)期的內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的積

8、累和整合過(guò)程。從企業(yè)能力的形成規(guī)律來(lái)看，一般有二個(gè)基本的形成途徑：一是內(nèi)部開(kāi)發(fā)；二是外部獲取。對(duì)外部獲取來(lái)說(shuō)，并購(gòu)僅提供了可能，而對(duì)構(gòu)成要素的整合可將其變成現(xiàn)實(shí)。并購(gòu)整合之所以如此關(guān)鍵，其本質(zhì)在于并購(gòu)整合過(guò)程中的能力管理是并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。對(duì)此，我們可以從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念入手進(jìn)行分析。依據(jù)邁克爾·波特（Michael Porter，1987） Porter ME(1987).Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior PerformanceNew York：Free Press.的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)非表現(xiàn)為企業(yè)的成本領(lǐng)先或

9、產(chǎn)品差異化，這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都將給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)租金，進(jìn)而增加企業(yè)的價(jià)值。在完全的資本市場(chǎng)上，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)價(jià)值或股東財(cái)富的評(píng)價(jià)就是通過(guò)企業(yè)的未來(lái)盈利能力（預(yù)期現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值）來(lái)衡量的。因此，從最終的財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)看，并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造就是增加合并后新企業(yè)的凈現(xiàn)值。另一方面，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自何處呢？對(duì)這一問(wèn)題的回答將是探尋企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造源泉的關(guān)鍵。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種是以波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，另一種是20世紀(jì)90年代才興起的企業(yè)能力理論。波特認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化或集中化）影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)

10、市場(chǎng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，對(duì)于為什么有些企業(yè)能夠成功地選擇和執(zhí)行自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而另一些企業(yè)卻以失敗而告終，波特的理論沒(méi)有提供令人滿意的解釋。企業(yè)能力理論則把企業(yè)視作一個(gè)能力體系，并且認(rèn)為，與企業(yè)外部環(huán)境相比，內(nèi)部條件是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的更為重要的因素，核心能力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此，有效的戰(zhàn)略應(yīng)以能力為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)核心能力的投資來(lái)獲得和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)驗(yàn)研究已經(jīng)證明，企業(yè)間的能力差異與產(chǎn)業(yè)間的結(jié)構(gòu)差異相比，前者更能解釋企業(yè)間的績(jī)效差異。例如，魯米特（Rumelt，1982） Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and pro

11、fitability. Strategic Management Jounal, (3)，359369。發(fā)現(xiàn)，企業(yè)間的異質(zhì)性可以解釋其業(yè)績(jī)差異的46，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素可解釋的6倍。其他的研究也表明，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)只能解釋企業(yè)間業(yè)績(jī)差異的515。顯然，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響雖然存在，但它并不是決定性的影響因素，而且產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響最終也取決于企業(yè)能力，特別是核心能力。如果綜合波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和企業(yè)能力理論，我們就不難發(fā)現(xiàn)，兩種理論對(duì)解釋企業(yè)并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源不僅都是有用的，而且還是互補(bǔ)的。具體體現(xiàn)在：企業(yè)能力（包括戰(zhàn)略能力，即戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行能力）決定著企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施

12、則決定了企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)所能施加的影響，從而最終決定了企業(yè)所能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)租金。這就是說(shuō)，企業(yè)能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)盈利的源泉，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)將其能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)必不可少的中間環(huán)節(jié)與手段。由于企業(yè)能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)租金的根本來(lái)源，并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造就其本質(zhì)而言，就可以看作是企業(yè)能力的增強(qiáng)和能力運(yùn)用效率的提高。因此，在并購(gòu)整合過(guò)程中，只有通過(guò)有效的企業(yè)能力管理，即保護(hù)好現(xiàn)有的有價(jià)值的企業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力在并購(gòu)雙方組織間的充分轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，并在此基礎(chǔ)上增強(qiáng)現(xiàn)有的企業(yè)能力和積累新的企業(yè)能力，并購(gòu)才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。（二）通過(guò)并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)協(xié)同企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是追

13、求協(xié)同效應(yīng)，即1+1>2。也就是說(shuō)，并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)目標(biāo)的第一步，并購(gòu)后應(yīng)當(dāng)通過(guò)并購(gòu)整合使得在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中收購(gòu)方與目標(biāo)方企業(yè)充分地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，以獲得協(xié)同效應(yīng)。因此，企業(yè)整合的目標(biāo)就是通過(guò)充分地整合實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)資源上的互補(bǔ)或者功能上的協(xié)同與匹配，最大限度地產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。三、并購(gòu)整合應(yīng)遵循的基本原則（一）依法、依規(guī)原則企業(yè)并購(gòu)引起的直接結(jié)果是目標(biāo)企業(yè)法人地位的消失或控制權(quán)的改變，因而需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的各種要素進(jìn)行重新安排，以體現(xiàn)并購(gòu)方的并購(gòu)意圖、經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)。但這一切不能僅從理想愿望出發(fā)，因?yàn)槠髽I(yè)行為要受到法律法規(guī)的約束，企業(yè)并購(gòu)整合的操作也要受到法律法規(guī)的約束。在

14、整合過(guò)程中，在涉及所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、抵押權(quán)、質(zhì)權(quán)和其他物權(quán)、專(zhuān)利、商標(biāo)、著作權(quán)、發(fā)明權(quán)、發(fā)現(xiàn)權(quán)和其他科技成果等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及購(gòu)銷(xiāo)、租賃、承包、借貸、運(yùn)輸、委托、雇傭、技術(shù)和保險(xiǎn)等債權(quán)的設(shè)立、變更和終止時(shí)，都要依法行事。這樣才能得到法律的保護(hù)，也才能避免各種來(lái)自地方、部門(mén)和他人的法律風(fēng)險(xiǎn)。（二）實(shí)效性原則整合要以收到實(shí)際效果為基本準(zhǔn)則，即在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)和人員等要素整合的過(guò)程中要堅(jiān)持效益最大化目標(biāo)，不論采取什么方式和手段，都應(yīng)該保證能獲得資源的優(yōu)化配置、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的實(shí)際效果，而這些實(shí)際效果可以表現(xiàn)為整合后企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高、企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定、企業(yè)形象的完善和各類(lèi)要素的充分利用等。這里應(yīng)避免整合

15、中的華而不實(shí)、急功近利的做法。（三）可操作性原則并購(gòu)整合所涉及的程序和步驟應(yīng)當(dāng)是在現(xiàn)實(shí)條件下可操作的，或者操作所需要的條件或設(shè)施在一定條件下可以創(chuàng)造或以其他方式獲得，不存在不可逾越的法律和事實(shí)障礙。整合的方式、內(nèi)容和結(jié)果應(yīng)該充分讓公司員工、股東等利益相關(guān)者知曉、理解并能控制。（四）系統(tǒng)性原則并購(gòu)整合本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各種要素的整合，缺少任何一個(gè)方面，都可能帶來(lái)整個(gè)并購(gòu)的失敗。Nardozza（1997）提出，并購(gòu)后整合戰(zhàn)略要獲得成功，關(guān)鍵要幫助公司實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、公司戰(zhàn)略、公司結(jié)構(gòu)、人員、產(chǎn)品、流程和技術(shù)八個(gè)方面的快速整合 Nardozza, Francis J., After t

16、he Merger: Now What?, Loging Hospitality,1997,54(3):3335.。并購(gòu)整合的系統(tǒng)性、復(fù)雜性決定了其實(shí)施步驟必須根據(jù)雙方企業(yè)實(shí)際情況與并購(gòu)整合目標(biāo)系統(tǒng)地計(jì)劃、實(shí)施和控制。成功整合的組織往往采用切實(shí)有效的方法安排組織的各個(gè)部分。整合它們的結(jié)構(gòu)、過(guò)程、系統(tǒng)和文化，然后，將所有這些部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進(jìn)行安排。在實(shí)施有效安排時(shí)，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的安排，不少公司投入了大量的資源并付出了艱辛的努力，但低估了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)并購(gòu)成敗的影響。更有甚者，許多公司對(duì)并購(gòu)后文化的一體化忽略了，沒(méi)有及時(shí)引導(dǎo)和塑造新的文化，而是簡(jiǎn)單的以為各種不同的文化存在有利于組織的穩(wěn)定，而且也沒(méi)

17、有下功夫觸及整個(gè)組織敏感的話題，結(jié)果為以后的戰(zhàn)略和管理埋下了定時(shí)炸彈。（五）快速實(shí)施原則并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)方要盡快行動(dòng)實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移。比如，在資金方面，由于資金的時(shí)間價(jià)值需要快速整合；再比如員工的熱情，也是有時(shí)間價(jià)值的，公司領(lǐng)導(dǎo)者如果不能快速很好的利用它，也必然會(huì)消失。在并購(gòu)宣布時(shí)，兩個(gè)組織的員工和各利益主體正期待著改變并做好了準(zhǔn)備。然而，當(dāng)變革沒(méi)有根據(jù)心理預(yù)期到來(lái)時(shí)，他們心中的不確定感就會(huì)增加，這將直接影響到以后各項(xiàng)工作的開(kāi)展，因而必須制定相應(yīng)的對(duì)策實(shí)現(xiàn)資源快速轉(zhuǎn)移，盡快讓員工感受到并購(gòu)的價(jià)值，為新組織的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。四、并購(gòu)整合面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)整合的必要性在于并購(gòu)本身所必然帶來(lái)的各種

18、風(fēng)險(xiǎn)。收購(gòu)方如果想滿足對(duì)并購(gòu)效應(yīng)的期望，避免并購(gòu)陷阱，進(jìn)行并購(gòu)整合就是必需的。盡管并購(gòu)整合的研究涉及了企業(yè)的方方面面，但卻又無(wú)不圍繞著同一個(gè)核心，那就是如何“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力”?？茽柲幔↘earney）顧問(wèn)公司分析了并購(gòu)失敗的原因，認(rèn)為在并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中充滿了風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)一旦失去控制就會(huì)導(dǎo)致失敗。許多企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的時(shí)候非常重視并購(gòu)前的分析、財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)以及與對(duì)方的討價(jià)還價(jià)，因此這一階段的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)比較低，而并購(gòu)后的整合就構(gòu)成了并購(gòu)整個(gè)過(guò)程的最大風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源在于整合的復(fù)雜性。并購(gòu)整合涉及企業(yè)活動(dòng)的所有方面，而且管理者在整合期間所遇到的挑戰(zhàn)（如表7-1所示）大多是平

19、時(shí)所碰不到的，這就使得整合成為一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，往往需要采取不同的方法來(lái)應(yīng)付。表7-1 管理上的挑戰(zhàn)與復(fù)雜的環(huán)境因素 Price Pritchett：After The Merger， McGrawHill，1997管理上的挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)過(guò)于勉強(qiáng)的最后期限實(shí)現(xiàn)艱巨的財(cái)務(wù)目標(biāo)以有限信息快速重組各種不同制度與機(jī)構(gòu)的合并留住重要的員工保持足夠的交流機(jī)構(gòu)的搬遷與合并復(fù)雜的環(huán)境因素士氣低落信任度降低生產(chǎn)效率下降廣泛彌漫的不確定性極度競(jìng)爭(zhēng)文化沖擊謊言政治策略與職位安排熱衷的新聞媒體除了企業(yè)自身的管理問(wèn)題外，整合的實(shí)際操作中還需要各方面專(zhuān)家的參與配合，比如投資銀行專(zhuān)家、并購(gòu)律師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等等，對(duì)于這些人員的選擇也

20、增加了并購(gòu)整合的復(fù)雜性。整合的復(fù)雜性還表現(xiàn)在即使擁有周密的整合計(jì)劃也并不意味著能夠?qū)崿F(xiàn)成功的并購(gòu)，雖然沒(méi)有制定整合計(jì)劃的失敗可能性更大。并購(gòu)前的計(jì)劃在通常情況下，既無(wú)法解決信息不完全問(wèn)題，也很難預(yù)見(jiàn)并購(gòu)后管理本身對(duì)結(jié)果的影響，因此一成不變地執(zhí)行并購(gòu)前所設(shè)定的計(jì)劃是一種危險(xiǎn)的整合思路。并購(gòu)整合往往是一個(gè)隨機(jī)的過(guò)程，整合的重點(diǎn)是過(guò)程和組織的問(wèn)題，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃(Jemison and Sitkin，1986) J Jemison，Dand SSitkin.(1986)Corporate acquisitions：a process perspectiveAcademy of Management

21、Review，11(1),145-163。第二節(jié) 并購(gòu)整合模式與策略選擇盡管不同收購(gòu)方其收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的數(shù)量、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)能力各不相同，但是收購(gòu)方如能采取行之有效的并購(gòu)整合模式和策略，將極大地降低并購(gòu)整合面臨的風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的預(yù)期效果。因此，并購(gòu)整合模式及策略的正確選擇是并購(gòu)整合成功的重要前提條件之一。一、并購(gòu)整合模式的分析與選擇菲利浦·哈斯普斯勞格（Philippe Haspeslagh）與大衛(wèi)·杰米遜（David Jemision）在他們1991年合著出版的收購(gòu)管理 Haspeslagh, C. Philippe, & D. B. Jemison

22、(1991), Managing Acquisition: Creating Value Through Corporate Renewal, New York: free press.（Managing Acquisition）一書(shū)中提出，企業(yè)并購(gòu)之后的整合方式主要有四種類(lèi)型，即保護(hù)型整合、共存型整合、控制型整合和完全整合，如圖7-2所示。并購(gòu)整合模式的選擇取決于并購(gòu)雙方之間的組織獨(dú)立性需求、戰(zhàn)略依賴(lài)性需求程度的不同。戰(zhàn)略依賴(lài)性是目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)方向、市場(chǎng)或技術(shù)能力方面增進(jìn)或補(bǔ)充并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的程度；組織獨(dú)立性需求是指目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)在文化、人員、管理上的關(guān)聯(lián)和匹配程度。 （低） 戰(zhàn)略依賴(lài)性需

23、求 （高）（高 低）組織獨(dú)立性需求保護(hù)型整合共存型整合控制型整合完全整合圖7-2并購(gòu)后整合策略的類(lèi)型（一）完全整合模式從圖7-2可以看到，實(shí)施完全整合的并購(gòu)雙方在戰(zhàn)略上互相依賴(lài)，但是目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求低。完全整合可以說(shuō)兩家企業(yè)長(zhǎng)期形成的營(yíng)銷(xiāo)、組織與文化的一次全部整合。在完全整合下，經(jīng)營(yíng)資源需要共享以消除重復(fù)活動(dòng)，業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理技巧也需要重整與交流。這時(shí)整合的重點(diǎn)不在于是否需要整合，而是在何時(shí)、運(yùn)用何種方式、何種速度進(jìn)行整合，但同時(shí)要允許目標(biāo)企業(yè)全面開(kāi)發(fā)和利用自己的能力。經(jīng)營(yíng)地域重疊或業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的零售商、商業(yè)銀行等之間的橫向并購(gòu)，經(jīng)常采用完全整合模式。（二）共存型整合模式實(shí)行共存型整合策

24、略的并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴(lài)性較強(qiáng)，同時(shí)雙方組織獨(dú)立性的需求也較高。也就是說(shuō)，并購(gòu)雙方在并購(gòu)?fù)瓿珊笠廊槐３指髯缘姆ㄈ说匚?，但在?zhàn)略上互相依賴(lài)，兩家企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)保護(hù)和滲透同時(shí)并舉。以共存為基礎(chǔ)的并購(gòu)更多地是從戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮的，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)沒(méi)有分享經(jīng)營(yíng)資源，但存在許多管理技巧的轉(zhuǎn)移。當(dāng)并購(gòu)雙方企業(yè)間具有高度的戰(zhàn)略依賴(lài)關(guān)系，同時(shí)對(duì)保持組織間的相互獨(dú)立具有很高的要求時(shí)，適宜采用這種模式。（三）保護(hù)型整合在保護(hù)性整合策略下，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的戰(zhàn)略依賴(lài)性不強(qiáng)，但是目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較高，這決定了并購(gòu)企業(yè)必須以公正和有限干預(yù)的方式來(lái)培養(yǎng)目標(biāo)企業(yè)的能力，并允許目標(biāo)企業(yè)全面開(kāi)發(fā)和利用自己的潛在資源

25、與優(yōu)勢(shì)。（四）控制型整合從圖7-2中可見(jiàn)，采用控制型整合策略的并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴(lài)性不強(qiáng)，同時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求也很低。此時(shí)，并購(gòu)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的目的并不是尋求一種戰(zhàn)略上的依賴(lài)與協(xié)同，或者說(shuō)是并購(gòu)的目的在于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營(yíng)業(yè)部門(mén)。在這種情況下，并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)企業(yè)更注重對(duì)目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)組合的管理，其采取的策略與措施就是最大限度地利用這些資產(chǎn)，充分發(fā)揮其能力與優(yōu)勢(shì)。從實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的的角度看，可將上述四種整合分為戰(zhàn)略性并購(gòu)指導(dǎo)下的整合模式和財(cái)務(wù)性并購(gòu)指導(dǎo)下的整合模式。完全整合、共存型整合、控制型整合三種整合模式屬于前者，保護(hù)型整合模式屬后者。完全整合和共存型整合是為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)

26、施的整合，并購(gòu)雙方完全融合或某一方面融合以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，因此屬于戰(zhàn)略性并購(gòu)指導(dǎo)下的整合；控制型整合是為獲得資產(chǎn)而進(jìn)行的整合，也是為戰(zhàn)略服務(wù)的，因此也屬于戰(zhàn)略性并購(gòu)整合。只有保護(hù)型整合是為挖掘出目標(biāo)企業(yè)被低估的價(jià)值，其目的在于謀求再轉(zhuǎn)讓的收益，而非要將兩企業(yè)資源、技術(shù)融為一體，因此屬財(cái)務(wù)性并購(gòu)指導(dǎo)下的整合。企業(yè)并購(gòu)后，以何種方式實(shí)施企業(yè)的整合，主要取決于兩個(gè)重要的因素：一是并購(gòu)雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性；二是并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的整合，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，通常是對(duì)不同的內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。二、并購(gòu)整合的不同類(lèi)型及其管理范圍、整合

27、程度依據(jù)并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略聯(lián)系紐帶和并購(gòu)雙方的企業(yè)規(guī)模，并購(gòu)整合可分為財(cái)務(wù)型并購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)型并購(gòu)、生產(chǎn)性和產(chǎn)品型并購(gòu)、戰(zhàn)略型并購(gòu)，不同類(lèi)型其整合管理的重點(diǎn)范圍及其整合程度分別如下：（一）財(cái)務(wù)型并購(gòu)在財(cái)務(wù)型并購(gòu)下，并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系紐帶是財(cái)務(wù)實(shí)力。如果目標(biāo)企業(yè)規(guī)模較大，可視為相對(duì)獨(dú)立的投資中心，賦予一定程度的決策自主權(quán)。在這種情況下，整合管理的重心主要是財(cái)務(wù)制度，計(jì)劃與控制方式主要是用戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃和預(yù)算控制。一方面，目標(biāo)企業(yè)既有較大的自主權(quán)，更能適應(yīng)環(huán)境變化的需要；另一方面，并購(gòu)企業(yè)又能對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)行有效的控制。（二）營(yíng)銷(xiāo)型并購(gòu)在營(yíng)銷(xiāo)型并購(gòu)下，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系紐帶是相同或相近的營(yíng)銷(xiāo)

28、活動(dòng)。因此，并購(gòu)后整合的重點(diǎn)領(lǐng)域就是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，包括分銷(xiāo)渠道、促銷(xiāo)組織。計(jì)劃控制范圍從戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃、預(yù)算控制一直深入到營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與控制。（三）生產(chǎn)型和產(chǎn)品型并購(gòu)在此種類(lèi)型的并購(gòu)下，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系紐帶是相同或相近的生產(chǎn)過(guò)程和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。因此，并購(gòu)后整合的重點(diǎn)領(lǐng)域通常包括生產(chǎn)過(guò)程與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。對(duì)這種整合的計(jì)劃與控制方式，除了營(yíng)銷(xiāo)型包括的方式外，還應(yīng)包括生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)成本控制。（四）戰(zhàn)略型并購(gòu)對(duì)于規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)多樣化的目標(biāo)企業(yè)，一般傾向于只在相關(guān)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高度一體化，其他領(lǐng)域則可保持原有狀態(tài)。對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)較集中的目標(biāo)企業(yè)，一般傾向于較全面的高度一體化。三、并購(gòu)整合的能力管理策略如前所述，

29、并購(gòu)整合中的企業(yè)能力管理是并購(gòu)整合價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉，而企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、人力資源、流程（包括結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、規(guī)則、程序等）在企業(yè)的演進(jìn)過(guò)程中都可能發(fā)展成企業(yè)的核心能力或核心能力的載體，至少它們都是影響或決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要能力要素，因此對(duì)這些要素的整合和管理應(yīng)是并購(gòu)整合過(guò)程中能力管理的基本領(lǐng)域。企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注的、具有共性的三項(xiàng)根本性管理策略是：能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散及能力的發(fā)展。（一）企業(yè)能力的保護(hù)無(wú)論采用什么方法和手段轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散能力或積累新的能力，如果要想產(chǎn)生預(yù)期的利益，就必須首先保護(hù)這些能力及其來(lái)源免受破壞。有效的能力保護(hù)需要做好以下三項(xiàng)工作

30、 王長(zhǎng)征(2000).并購(gòu)整合：通過(guò)能力管理創(chuàng)造價(jià)值J外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2000，(12)：1.并購(gòu)整合危機(jī)管理。并購(gòu)幾乎會(huì)影響到企業(yè)中的每一個(gè)人，它給企業(yè)及其成員造成的沖擊和壓力是巨大的，因此往往被看作是一場(chǎng)組織危機(jī)，并被稱(chēng)作“并購(gòu)危機(jī)”。緩解或消除并購(gòu)危機(jī)，需要不同于企業(yè)日常管理的“危機(jī)管理”。所謂危機(jī)管理，是指企業(yè)為了有效地預(yù)防和應(yīng)付各種危機(jī)事件，減少危機(jī)事件給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成的威脅和損失，而采用計(jì)劃、控制、員工培訓(xùn)等手段對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行因勢(shì)利導(dǎo)的管理過(guò)程。危機(jī)管理對(duì)于并購(gòu)整合來(lái)說(shuō)，其目的是要把經(jīng)理人員組織起來(lái)，并讓他們集中精力和智慧緩解或消除并購(gòu)的綜合病癥，如嚴(yán)重的生產(chǎn)率下降、士氣低落、

31、員工健康受損以及關(guān)鍵人員的大量離職等，防止價(jià)值破壞和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，順利渡過(guò)并購(gòu)整合的關(guān)鍵時(shí)期。并購(gòu)危機(jī)管理的具體措施通常包括：最高層的直接領(lǐng)導(dǎo)；任命專(zhuān)職的整合經(jīng)理；設(shè)置聯(lián)合的職能任務(wù)團(tuán)隊(duì)；參謀人員的支持；聘用外部顧問(wèn)等。2.有價(jià)值知識(shí)與決策權(quán)的結(jié)合。能力保護(hù)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就有是價(jià)值的知識(shí)與決策權(quán)的結(jié)合。如果決策權(quán)控制在那些缺乏必要專(zhuān)門(mén)知識(shí)的人員手中，這些知識(shí)被傳遞給決策權(quán)擁有者的成本又過(guò)高，從而不能實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與知識(shí)的最佳結(jié)合。由此，一方面可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策和錯(cuò)誤的行動(dòng)；另一方面則必然導(dǎo)致不能充分利用知識(shí)，甚至專(zhuān)業(yè)人員的大量離職，從而損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于并購(gòu)雙方企業(yè)各自所掌握的知識(shí)是

32、不對(duì)稱(chēng)的，這些知識(shí)分散在不同的人員當(dāng)中，因此要保證并購(gòu)過(guò)渡期的企業(yè)效能，并購(gòu)者必須解決的一個(gè)基本問(wèn)題就是如何以較少的成本完成有價(jià)值的知識(shí)與決策權(quán)的結(jié)合?，F(xiàn)實(shí)的并購(gòu)整合過(guò)程中的權(quán)力配置一般有兩種情況：一種是不更換目標(biāo)企業(yè)的管理層，將目標(biāo)企業(yè)原有的自主決策權(quán)留給目標(biāo)企業(yè)，甚至為更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，在過(guò)渡時(shí)期給予目標(biāo)企業(yè)管理層從原所有者那里沒(méi)有得到的一些權(quán)力；另一種是更換目標(biāo)企業(yè)原有的管理層，由新的管理層行使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)。第一種情況在目標(biāo)企業(yè)的原管理層不勝任時(shí)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。原管理層不勝任是由于他們本來(lái)就不擁有有價(jià)值的知識(shí)，因此實(shí)際上還是沒(méi)有完成相關(guān)知識(shí)與決策權(quán)的結(jié)合，在這種情況下更換原管理層可能更

33、為明智。但企業(yè)績(jī)效不佳究竟是由于管理層不勝任即無(wú)能所致，還是由于其他一些原因，判斷是困難的。正因?yàn)槿绱?，?dāng)目標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)前的業(yè)績(jī)很好時(shí)，一般應(yīng)保留原管理層以實(shí)現(xiàn)知識(shí)與決策權(quán)的結(jié)合。在第二種情況下，雖然可以更換不勝任的目標(biāo)公司管理層，但由于新的管理人員來(lái)自并購(gòu)企業(yè)或第三方組織，他們并不擁有足夠的有關(guān)目標(biāo)企業(yè)的知識(shí)，如果是跨行業(yè)的并購(gòu)，他們甚至都不具備行業(yè)知識(shí)，因此結(jié)果只可能有一個(gè)，即出現(xiàn)一定程度的知識(shí)與決策權(quán)的“錯(cuò)配”。這就是為什么大多數(shù)并購(gòu)者都傾向于盡可能留住目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人員的原因。但在目標(biāo)企業(yè)原來(lái)的業(yè)績(jī)非常差的情況下，更換目標(biāo)企業(yè)的原管理層往往是一種不得已而為之的選擇。3.邊界管理。管理能力

34、的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散過(guò)程通常要求破壞組織的邊界，而保證能力的完好無(wú)損又經(jīng)常要求保護(hù)邊界，因此“邊界管理”是實(shí)現(xiàn)整合過(guò)程中企業(yè)能力管理目標(biāo)的又一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。邊界管理中必須把真實(shí)、客觀的邊界保護(hù)需要與經(jīng)理人員主觀的邊界保護(hù)需要區(qū)別開(kāi)來(lái)。經(jīng)理人員對(duì)其公司的個(gè)性感常會(huì)非常強(qiáng)烈，保護(hù)公司個(gè)性的愿望根深蒂固，他們常常認(rèn)為有必要保護(hù)所有的邊界不受破壞。然而，這種主觀的愿望與邊界保護(hù)的真實(shí)需要往往是不相符的。邊界保護(hù)的真實(shí)需要取決于即將轉(zhuǎn)移能力的組織或文化載體的特征，其中最重要的也是最微妙的特征是組織的文化因素。從組織文化的角度講，判斷邊界保護(hù)的真實(shí)需要可以從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：一方面是承載特定企業(yè)能力的文化與這

35、些能力合乎企業(yè)生產(chǎn)需要程度間的關(guān)聯(lián)性。這種關(guān)系可以提供一個(gè)指示器，它顯示出對(duì)特定文化的任何侵入的危險(xiǎn)程度。另一個(gè)方面就是通常所說(shuō)的專(zhuān)用性，它反映特定的能力能夠從它所存在的環(huán)境中完好無(wú)損地分離出來(lái)的可能性。這種可能性越高，邊界保護(hù)的必要性就越低；這種可能性越低，邊界保護(hù)的必要性就越高。此外，企業(yè)能力也可能存在于企業(yè)的其他組織因素之中，如業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)等。對(duì)這些組織因素施加不適當(dāng)?shù)母挠袝r(shí)也會(huì)損害存在于它們之中的企業(yè)能力，甚至是企業(yè)的核心能力。但是，相對(duì)于文化因素來(lái)說(shuō)，這些組織因素所需要的邊界保護(hù)要容易判斷得多。例如，完成某項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)的業(yè)務(wù)流程是否可以或者有必要改變，只需從理論上或在

36、模擬實(shí)驗(yàn)室中對(duì)兩種流程的效率進(jìn)行比較就可以得出較客觀的結(jié)論。（二）企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散并購(gòu)雙方組織之間能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的必由之路。哈斯巴斯納和杰米森（Haspeslagh & Jemison）是將企業(yè)能力論導(dǎo)入并購(gòu)整合問(wèn)題研究的兩位先驅(qū)。他們?cè)诖罅康膶?shí)證研究后提出，整合的關(guān)鍵是“戰(zhàn)略能力”（strategic capabilities）的轉(zhuǎn)移和應(yīng)用，戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源。但僅僅認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源是不夠的。企業(yè)能力的擴(kuò)散也是重要的。而且，能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散也往往以其他資源（如物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源）的重新配置為條件。1.“戰(zhàn)略能力”的轉(zhuǎn)移哈斯巴斯納

37、和杰米森區(qū)分了三種類(lèi)型的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，即經(jīng)營(yíng)資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般管理技能轉(zhuǎn)移。他們提出，在經(jīng)營(yíng)資源共享中，并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。它既可以通過(guò)給予，也可以通過(guò)共享發(fā)生。這類(lèi)能力轉(zhuǎn)移的例子包括合并銷(xiāo)售隊(duì)伍，共享生產(chǎn)設(shè)施，使用共同的商標(biāo)和品牌、辦公室或分銷(xiāo)渠道等。從資源共享中獲得的主要是短期利益，并購(gòu)中價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)期來(lái)源通常是兩個(gè)企業(yè)間職能技能的轉(zhuǎn)移。職能技能可以是生產(chǎn)技能、營(yíng)銷(xiāo)技能、質(zhì)量管理技能、成本控制技能等。當(dāng)并購(gòu)雙方的一方或雙方能夠借助對(duì)方改善自己的一般管理技能，進(jìn)而增加它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，一般管理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移，并為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在一般管理技能的轉(zhuǎn)移中，接受方的經(jīng)理會(huì)

38、在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置、財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制或人力資源管理等一般管理問(wèn)題方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中，最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移，其次是一般管理技能的轉(zhuǎn)移，而經(jīng)營(yíng)資源共享則是一種最簡(jiǎn)單直接的能力轉(zhuǎn)移。2.能力轉(zhuǎn)移與能力擴(kuò)散哈斯巴斯納和杰米森對(duì)戰(zhàn)略能力的“轉(zhuǎn)移”與“擴(kuò)散”并沒(méi)有作出區(qū)分，他們的“轉(zhuǎn)移”概念包含有“擴(kuò)散”的含義。但在許多情況下，區(qū)分能力轉(zhuǎn)移與能力擴(kuò)散是必要的。我們把“能力轉(zhuǎn)移”定義為能力存在的位置發(fā)生了變化，且能力一旦輸出，輸出方便不能再使用這一能力，或者使用的成本將會(huì)超過(guò)使用的利益。在此意義上，可轉(zhuǎn)移的能力似乎是一種可以像物體一樣被“搬運(yùn)”的資源。例如，為了改善目標(biāo)企業(yè)的管理績(jī)效，

39、并購(gòu)企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)派出管理人員。在此過(guò)程中，所發(fā)生的就是管理能力的轉(zhuǎn)移。“能力擴(kuò)散”則指能力被新的使用者所掌握和運(yùn)用，并且不會(huì)因此改變其原來(lái)?yè)碛姓邔?duì)能力的擁有和使用，正如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的技術(shù)模仿一樣，模仿行為雖然會(huì)影響市場(chǎng)格局和顧客的購(gòu)買(mǎi)，并最終影響到被模仿者的收入和利潤(rùn)，但被模仿者的技術(shù)及其運(yùn)用卻不會(huì)因此而受到損害。能力擴(kuò)散相對(duì)能力轉(zhuǎn)移而言，對(duì)于核心能力的運(yùn)用更為重要。這是因?yàn)椋旱谝?，一般資源和能力進(jìn)行交易的要素市場(chǎng)通常是完全的（不存在市場(chǎng)失?。?，企業(yè)可以隨時(shí)從要素市場(chǎng)中進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。并購(gòu)交易完成后，通過(guò)并購(gòu)獲得的這些資源和能力（并購(gòu)的目的本來(lái)就很少是為了獲得這些資源和能力），與并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有資源和能

40、力的互補(bǔ)作用可能不大，因此并購(gòu)后的重組需求并不高。第二，不完全可模仿、流動(dòng)和替代的核心能力必須是以“擴(kuò)散”的形式在并購(gòu)雙方企業(yè)中發(fā)揮作用，否則“轉(zhuǎn)移”（如果可以轉(zhuǎn)移的話）核心能力的一方將會(huì)因此而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，因?yàn)檎呛诵哪芰χС至撕诵漠a(chǎn)品（core product）和最終產(chǎn)品（end product）的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，一個(gè)公司的核心能力雖然是它的各個(gè)業(yè)務(wù)單位、各個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)的最終來(lái)源，但它們是不可轉(zhuǎn)移或難以轉(zhuǎn)移的，而只能向核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品提供其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)所需的養(yǎng)分，即以能力擴(kuò)散的方式發(fā)揮它們的作用。3.并購(gòu)過(guò)程中的資源重組能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散一般以資源的重新配置為基礎(chǔ)，因?yàn)槟芰Ρ?/p>

41、然依附在其他的資源之上，而且能力的運(yùn)用也離不開(kāi)與之配套的資源。如果根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)將企業(yè)資源區(qū)分為研發(fā)資源、生產(chǎn)資源、營(yíng)銷(xiāo)資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源五種資源，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同類(lèi)型的資源面臨著不同程度的市場(chǎng)失敗。許多研究表明，有些資源如研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)資源面臨著較多的市場(chǎng)失敗，管理資源面臨著中度的市場(chǎng)失敗，財(cái)務(wù)資源只是面臨較少的市場(chǎng)失敗。容易遭受市場(chǎng)失敗的資源，在并購(gòu)整合過(guò)程中往往最經(jīng)常地受到重組（Capron，Dussauge and Mitchell，1998） Capron L, Dussauge P, Mitchell W. (1998).Resource redeployment fol

42、lowing horizontal acquisitions in Europe and North America, 1988-1992. STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 19 (7),631-661 JUL。由于容易遭受市場(chǎng)失敗的資源也往往是具有培養(yǎng)核心能力價(jià)值的資源，因此這些資源在并購(gòu)后的重組既是戰(zhàn)略并購(gòu)的目的使然，也是實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值創(chuàng)造的客觀需要。（三）企業(yè)能力的發(fā)展企業(yè)能力，特別是核心能力需要根據(jù)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和演進(jìn)，只有這樣才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)能力積累、演進(jìn)和發(fā)展的關(guān)鍵是組織學(xué)習(xí)。企業(yè)并購(gòu)不僅為組織學(xué)習(xí)提供了刺激，也為組織學(xué)習(xí)提供了很

43、好的機(jī)會(huì)。四、清華同方并購(gòu)魯穎電子案例分析清華同方股份有限公司，是我國(guó)一家上市公司，經(jīng)營(yíng)范圍涉及：計(jì)算機(jī)及信息技術(shù)、人工環(huán)境控制設(shè)備的生產(chǎn)、銷(xiāo)售及工程安裝、高科技項(xiàng)目等，在陶瓷電容器方面有較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力并擁有一定的科研成果。魯穎電子股份有限公司，位于山東省，是國(guó)內(nèi)最大的中高壓瓷介電容器生產(chǎn)廠家，資產(chǎn)狀況良好，管理規(guī)范。隨著第三代移動(dòng)通信系統(tǒng)、數(shù)字電視、DVD、GPS及高速數(shù)字電路等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展，為我國(guó)信息功能陶瓷元器件及其相關(guān)材料的發(fā)展提供了一次寶貴的機(jī)遇。清華同方?jīng)Q定抓住這一行業(yè)契機(jī)，同時(shí)結(jié)合自身在相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和上市公司的資金實(shí)力，決定選用混合并購(gòu)的方式，快速進(jìn)入電子元

44、器件領(lǐng)域。魯穎電子股份有限公司，作為國(guó)內(nèi)最大的中高壓瓷介電容器生產(chǎn)廠家，具有清華同方所需的大規(guī)模生產(chǎn)能力和產(chǎn)業(yè)化管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)魯穎電子在陶瓷電容器生產(chǎn)技術(shù)和基礎(chǔ)材料的研究開(kāi)發(fā)工作等方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，再開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新產(chǎn)品也是魯穎電子一直考慮的戰(zhàn)略性問(wèn)題，清華同方與其合并可以在融資能力、人才優(yōu)勢(shì)和技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力等方面與其形成互補(bǔ)，產(chǎn)生協(xié)同效益，擴(kuò)展和完善雙方企業(yè)價(jià)值鏈條，有利于雙方共同發(fā)展。由于魯穎電子的企業(yè)自制度較高，與清華同方的戰(zhàn)略性能力的相互依賴(lài)程度也較高，因此采取的共生型整合戰(zhàn)略。由于選用共生型整合戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源（制造設(shè)備、分銷(xiāo)渠道等）整合力度較小，而功能性資源（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、管理

45、模式等）進(jìn)行了擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移。首先在戰(zhàn)略整合上，雙方同一戰(zhàn)略，確立了技術(shù)開(kāi)發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、市場(chǎng)開(kāi)拓三位一體的整體經(jīng)營(yíng)機(jī)制；在管理整合上，按照現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)魯穎電子進(jìn)行重組，并植入清華同方的管理模式；人員整合，保留原董事長(zhǎng)職位，并根據(jù)其提名聘用副總經(jīng)理和高級(jí)管理人員，員工變動(dòng)和安排由合并后的經(jīng)營(yíng)管理班子具體安排。同時(shí)，根據(jù)山東省及地方政府制定的財(cái)政、稅收、土地、人事、勞動(dòng)、社會(huì)保險(xiǎn)等規(guī)定和辦法，魯穎電子執(zhí)行的相關(guān)事宜，繼續(xù)保留不變，其行業(yè)歸口管理不變。此次整合使得雙方企業(yè)、政府、職工的利益得以實(shí)現(xiàn)。第三節(jié) 并購(gòu)整合內(nèi)容與運(yùn)行程序一、并購(gòu)整合內(nèi)容遵循并購(gòu)整合的基本原則，確定適合的并購(gòu)整合模式以及選擇正確

46、的并購(gòu)策略為僅僅為并購(gòu)整合的成功提供了基礎(chǔ)條件，而并購(gòu)整合內(nèi)容實(shí)施的有效性是并購(gòu)整合成功的根本所在。從國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購(gòu)整合內(nèi)容的研究來(lái)看，基本可以歸為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理活動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)、人事、企業(yè)文化整合六個(gè)方面。（一）戰(zhàn)略整合對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)本身是一種謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，但合并后的企業(yè)既不是原企業(yè)的“克隆”，也不是原企業(yè)的簡(jiǎn)單放大或疊加。完成并購(gòu)事實(shí)上意味著一個(gè)新企業(yè)的誕生，一個(gè)新企業(yè)的誕生當(dāng)然意味著要有新的戰(zhàn)略。但通過(guò)并購(gòu)形成的新企業(yè)與一個(gè)新企業(yè)的設(shè)立不同，并購(gòu)后形成的新企業(yè)的戰(zhàn)略是以并購(gòu)各方戰(zhàn)略的整合來(lái)確定的。并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)者自身被迫進(jìn)入了實(shí)際上是并購(gòu)之后才開(kāi)始的戰(zhàn)略和組織變革的過(guò)

47、程(Deiser,1994) 引自王長(zhǎng)征著：企業(yè)并購(gòu)整合基于企業(yè)能力論的一個(gè)綜合性理論分析框架，武漢大學(xué)出版社，2001年版，第145146頁(yè)。戰(zhàn)略整合包括戰(zhàn)略決策組織的一體化及各子系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化。 趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐M. 北京：人民出版社,2003它是指并購(gòu)企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)服從并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)安排與調(diào)整，從而取得一種戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)證明，收購(gòu)一家在經(jīng)營(yíng)策略上不能互相配合的公司，即使價(jià)錢(qián)再便宜，也會(huì)后患無(wú)窮，而如果并購(gòu)雙方能夠互相補(bǔ)充，目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展能夠有機(jī)地與并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相整合，

48、則會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)的正面效應(yīng)，給并購(gòu)雙方帶來(lái)價(jià)值的增加。2005年，中國(guó)最大的戶外廣告網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商分眾傳媒收購(gòu)上海框架廣告發(fā)展有限公司，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大媒體并購(gòu)案。分眾傳媒是中國(guó)最大的戶外視頻廣告運(yùn)營(yíng)商。框架傳媒是中國(guó)社區(qū)媒體的主要供應(yīng)商，該公司在高檔住宅區(qū)的電梯和公共空間安裝配置框架，并出售框架空間給廣告客戶。兩者之間資源具有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，通過(guò)有效地戰(zhàn)略整合和業(yè)務(wù)布局，并購(gòu)后分眾傳媒的整合管理促進(jìn)了該公司的發(fā)展，并帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，進(jìn)一步鞏固和提升了分眾傳媒在分眾媒體業(yè)務(wù)的龍頭地位，為后期的再融資、收購(gòu)和擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。（二）業(yè)務(wù)活動(dòng)整合一般而言，企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)整合的適應(yīng)情況主要是橫向并購(gòu)整合，是指生

49、產(chǎn)相同和相似產(chǎn)品的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的整合。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的綱要，是企業(yè)的一種定位，并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略整合以最高的層次統(tǒng)領(lǐng)其它各項(xiàng)整合，但是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)總是要通過(guò)一定的載體來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)載體就是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。不論并購(gòu)企業(yè)是以什么目的并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，或以什么樣的角色參與目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略都需要進(jìn)行一定的調(diào)整。這其中可能是一般經(jīng)營(yíng)政策的調(diào)整，也可能是對(duì)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的重新定位，比如利用目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施和員工生產(chǎn)更有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，也可以利用目標(biāo)企業(yè)已開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或服務(wù)，來(lái)增加并購(gòu)后企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)品種。而業(yè)務(wù)整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能活動(dòng)。并購(gòu)后

50、的企業(yè)可以將一些業(yè)務(wù)活動(dòng)合并，包括相同的生產(chǎn)線、研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)、分銷(xiāo)渠道、促銷(xiāo)活動(dòng)等，同時(shí)放棄一些多余的活動(dòng)，如多余的生產(chǎn)、服務(wù)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的銜接。從企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因分析可以看出，并購(gòu)雙方產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)整合后產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)也是并購(gòu)企業(yè)追求的目的之一。因此，并購(gòu)?fù)瓿珊蟮臉I(yè)務(wù)活動(dòng)整合就成為此類(lèi)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。需要注意的是在業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合過(guò)程中往往伴隨著業(yè)務(wù)流程的再造。流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的再思考和徹底性革新，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素上獲得徹底的改善，并通過(guò)充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣?Michael Hammer, Jam

51、es Champy. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. America: Harper Collins Publishers Inc, 1993, P21-41.。并購(gòu)企業(yè)流程再造是指企業(yè)以并購(gòu)為契機(jī)，對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)裝備等重新整合、設(shè)計(jì)、實(shí)施的過(guò)程。由于并購(gòu)后的企業(yè)可能發(fā)生產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)的調(diào)整，其運(yùn)作流程也就需要重新設(shè)計(jì)，因此流程再造也是并購(gòu)整合過(guò)程中的必然要求。國(guó)美電器收購(gòu)永樂(lè)電器后的IT系統(tǒng)整合是業(yè)務(wù)活動(dòng)整合的典型案例。自從2006年國(guó)美電器收購(gòu)永樂(lè)電器后，“整合”成

52、為中國(guó)家電業(yè)兩大連鎖企業(yè)的合并的關(guān)鍵。對(duì)于合并后擁有近900家門(mén)店，堪稱(chēng)中國(guó)零售業(yè)超級(jí)航母的新國(guó)美集團(tuán)而言，資本層面的整合僅僅是個(gè)開(kāi)始，而經(jīng)營(yíng)模式整合、組織機(jī)構(gòu)整合及ERP系統(tǒng)整合等無(wú)疑也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其中ERP系統(tǒng)的整合更加備受業(yè)界關(guān)注。“ERP的整合實(shí)際上就是一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，它包括合同整合、物流整合、管理整合、資源整合和數(shù)據(jù)整合等多個(gè)層面的業(yè)務(wù)交接和融合”國(guó)美集團(tuán)總裁陳曉介紹到。正因?yàn)镋RP系統(tǒng)在以規(guī)模優(yōu)勢(shì)見(jiàn)長(zhǎng)的零售連鎖企業(yè)中不可或缺的重要地位，國(guó)美集團(tuán)決策委員會(huì)決定，國(guó)美永樂(lè)的整合將首先以兩個(gè)企業(yè)的ERP系統(tǒng)整合為中心，結(jié)合ERP系統(tǒng)整合的進(jìn)度，推動(dòng)相關(guān)方面的整合?！爸挥蠩RP系

53、統(tǒng)整合完成了，才能實(shí)現(xiàn)新集團(tuán)總部的集中統(tǒng)一的管理，才能最迅速的實(shí)現(xiàn)國(guó)美永樂(lè)雙品牌運(yùn)作，差異化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，屆時(shí)，全國(guó)各分部將依據(jù)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、采取統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)手段，以最新的整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)形成主動(dòng)態(tài)勢(shì)，應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)?！?007年6月，國(guó)美永樂(lè)ERP系統(tǒng)整合的完成，標(biāo)志著國(guó)美與永樂(lè)整合的全面完成。ERP的整合，實(shí)質(zhì)上是兩個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)體系的整合，整合成功后，使得雙方的供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等等資源實(shí)現(xiàn)最大化，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低經(jīng)營(yíng)成本，提升經(jīng)營(yíng)效率，最終推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平和經(jīng)營(yíng)能力的提升。（三）管理活動(dòng)整合管理活動(dòng)整合是指并購(gòu)企業(yè)制定規(guī)范的、完整的管理制度和法規(guī)，替代原有的制度與法規(guī)，作為

54、企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則和秩序的保障。一般情況下，并購(gòu)企業(yè)均將優(yōu)秀的管理制度移植到目標(biāo)企業(yè)，以求與目標(biāo)企業(yè)在管理上的一體化與整合。其實(shí)，并購(gòu)和自創(chuàng)的不同之處，還在于并購(gòu)企業(yè)可以取得一個(gè)現(xiàn)有且馬上可以利用的管理制度，如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理活動(dòng)良好，并購(gòu)企業(yè)則可大膽拿來(lái)坐享其成。例如，臺(tái)灣統(tǒng)一公司收購(gòu)美國(guó)萬(wàn)哈姆（Wyndham）餅干公司動(dòng)機(jī)之一，就是希望引進(jìn)該公司良好的配銷(xiāo)制度。但是，如果目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部管理混亂，難負(fù)所望，并購(gòu)企業(yè)為了達(dá)到并購(gòu)的目的，則會(huì)采取措施，將其本身良好的管理程序轉(zhuǎn)移至目標(biāo)企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期效應(yīng)。新管理制度的推行，往往會(huì)遭遇到許多困難。例如，當(dāng)并購(gòu)企業(yè)意欲改變目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與控制

55、制度時(shí)，碰到的可能性最大的問(wèn)題就是目標(biāo)企業(yè)職員的抵觸。他們可能會(huì)認(rèn)為，這些制度與管理也許適合并購(gòu)企業(yè)，但是在目標(biāo)企業(yè)則無(wú)生存的土壤。因此，在管理活動(dòng)整合時(shí)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)首先了解目標(biāo)企業(yè)原有的制度，并根據(jù)并購(gòu)雙方間經(jīng)營(yíng)管理的差異，制定適合目標(biāo)企業(yè)情況的整合管理措施。此外，管理活動(dòng)整合的程度也隨并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)目的不同而應(yīng)有所區(qū)別。如果并購(gòu)后并購(gòu)企業(yè)完全將目標(biāo)企業(yè)納入自己的機(jī)體，則應(yīng)逐步將目標(biāo)企業(yè)的規(guī)劃與控制制度納入并購(gòu)企業(yè)，以進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理。尤其是在并購(gòu)的目的是利用目標(biāo)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源時(shí)，更應(yīng)加強(qiáng)在目標(biāo)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)決策與管理控制上的配合，進(jìn)行較深層次的整合；而如果并購(gòu)目的是為了多角化經(jīng)營(yíng)，目標(biāo)企業(yè)則可以保

56、持相對(duì)獨(dú)立。但是目標(biāo)企業(yè)如果管理不善，并購(gòu)企業(yè)也不能視而不見(jiàn)，必須適時(shí)引入管理新思想，進(jìn)行管理活動(dòng)的整合。（四）組織機(jī)構(gòu)整合并購(gòu)?fù)瓿珊螅①?gòu)企業(yè)會(huì)根據(jù)具體情況調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的整合意味公司的控制跨度、層次、報(bào)告模式和職責(zé)的調(diào)整與變更，是一個(gè)系統(tǒng)性的重組。對(duì)于不同的并購(gòu)類(lèi)型而言，其組織結(jié)構(gòu)整合的要求也是不一樣的。從公司實(shí)踐看，較為成熟的組織結(jié)構(gòu)模式有職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)、區(qū)域式結(jié)構(gòu)、混合式結(jié)構(gòu)以及矩陣式結(jié)構(gòu)等五種模式，每一種模式都有其獨(dú)特的環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、戰(zhàn)略等方面的適應(yīng)性，也都有優(yōu)勢(shì)與不足 美理查德L. 達(dá)夫特：組織理論與設(shè)權(quán)，王鳳彬譯，清華大學(xué)出版社，2003年3月第一版。不同組

57、織結(jié)構(gòu)模式的選擇決定了并購(gòu)企業(yè)有時(shí)把目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的整體加以管理，有時(shí)又可能將目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行分解，并入本企業(yè)的相應(yīng)子系統(tǒng)。在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)要注意目標(biāo)統(tǒng)一、分工協(xié)作、精干高效，使權(quán)責(zé)利相結(jié)合、明確相應(yīng)的報(bào)告與協(xié)作關(guān)系，建立高效率的、融洽的、有彈性的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。因此，企業(yè)在并購(gòu)后選擇組織結(jié)構(gòu)模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略與類(lèi)型、雙方的具體情況，及時(shí)借鑒和吸收國(guó)際企業(yè)界組織創(chuàng)新的成果。并購(gòu)后組織模式的選擇應(yīng)當(dāng)重視權(quán)變?cè)瓌t和效率原則，不顧雙方的實(shí)際情況，照搬照抄國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的做法是行不通的。（五）人力資源整合人事整合是難度較大的問(wèn)題，也是影響并購(gòu)效率的重要因素。由于人才是企業(yè)最重要的資

58、源之一，尤其是高層管理人員、技術(shù)人才與熟練工人。并購(gòu)企業(yè)在人事問(wèn)題上一定要謹(jǐn)慎做到并購(gòu)雙方在人事上的一體化，防止因人心浮動(dòng)而降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到：企業(yè)最有價(jià)值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識(shí)。巴奈特國(guó)際公司的首席信息官在一份全球管理咨詢公司的刊物CIO企業(yè)雜志中這樣寫(xiě)道：“如果知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)用不上的話，那么從并購(gòu)中獲得的最根本的價(jià)值就會(huì)很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了（通常是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了），就不可能再奪回來(lái)。任何一個(gè)頭腦清醒的經(jīng)理都不會(huì)讓有價(jià)值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中。” 并購(gòu)的變幻莫測(cè)決定著它會(huì)給并購(gòu)雙方的經(jīng)理人員及其他職工，尤其是目標(biāo)企業(yè)職工的工作和生活帶來(lái)較大影響。如果那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒(méi)有信心的話，他們就會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)。那么并購(gòu)方得到的除了品牌之外，也許只剩一個(gè)空殼。因此，并購(gòu)企業(yè)如何穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)人才，便成為人事整合的首要問(wèn)題。1.保留關(guān)鍵性人才。以阿里巴巴并購(gòu)雅虎（中國(guó)）為例，其很大程度上是看中了雅虎的員工隊(duì)伍。作為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雙方都擁有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀員工，順利吸納雅虎（中國(guó)）的優(yōu)秀人才，對(duì)阿里巴巴絕對(duì)會(huì)產(chǎn)生1+12的