成功經(jīng)理人課程講義全

1、 目 錄講師介紹2課程表3第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思4第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）18第一節(jié) 更好、更快、更省18第二節(jié) 如何成為引爆專家24第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異26第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）30第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變30第二節(jié) 職場(chǎng)的情緒當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在32第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作36第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)38第四章 企業(yè)文化42第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造與形成42第二節(jié) 組織文化的傳播與學(xué)習(xí) 47講 師 介 紹 - 余世維 博士學(xué)歷：美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 地

2、區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國(guó)際開(kāi)發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂(lè)公司（） 監(jiān)察人 優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢 首席顧問(wèn)與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過(guò)公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。 余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。對(duì)學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。他為日本航空、日立電視、大立伊勢(shì)丹、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵

3、、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門(mén)子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過(guò)企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問(wèn)題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)分析、主管的管理技巧、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與策略的選擇、市場(chǎng)管理、客戶信用管理與如何防止呆帳的發(fā)生、員工績(jī)效評(píng)估與考核作業(yè)、有效的時(shí)間管理、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測(cè)、預(yù)算與成本控制、通過(guò)客戶服務(wù)建立忠誠(chéng)客戶關(guān)系等課程。余先生的授課案例豐富，并提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具與技巧；并以

4、其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬(wàn)變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。課 程 表 日期 時(shí)間第一天 日期 時(shí)間第二天0900&1030w 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思0900&1030w 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045&1230w 領(lǐng)導(dǎo)智商1045&1230w 管理逆商（二）12301330午 餐12301330午 餐1330&1500w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一）1330&1500w 健康的經(jīng)理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515&1700w 領(lǐng)導(dǎo)情商（二）1515&1700w 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝 第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國(guó)的企管顧問(wèn)師威廉詩(shī)禮，于十幾年前

5、，在亞洲基金會(huì)與全國(guó)職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的贊助之下，完成了一本名叫為中國(guó)經(jīng)理把脈的研究報(bào)告。 在該篇報(bào)告中，詩(shī)禮毫不客氣地指出經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：46 / 46一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車(chē)四、 踢皮球推卸責(zé)任五、 死愛(ài)面子六、 不能容忍部屬的錯(cuò)誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭(zhēng)十、 喜歡用聽(tīng)話而無(wú)主見(jiàn)的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見(jiàn)十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒(méi)給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)十六、 對(duì)部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度十八、 想法與觀念既舊又保守十九、

6、 對(duì)事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對(duì)待卓越的部屬二十一、 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 誤認(rèn)金錢(qián)與地位是萬(wàn)能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒(méi)有計(jì)劃二十九、 不能有效利用時(shí)間三十、 無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見(jiàn)與事實(shí)混為一談三十三、 只愛(ài)聽(tīng)部屬報(bào)喜訊三十四、 中文在溝通上帶來(lái)的錯(cuò)誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng) 詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值

7、。 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊六、 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、 會(huì)計(jì)制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷通路掌握在外商手中十、 法律常識(shí)不足 這十大病態(tài)，也是一針見(jiàn)血，切中企業(yè)界的弊端。 最近，美國(guó)的名管理顧問(wèn)史蒂芬布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng)理人的大作經(jīng)理人常犯的13個(gè)錯(cuò)誤，雖然書(shū)中討論的都是美國(guó)企業(yè)的情況，可是對(duì)國(guó)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。不論是詩(shī)禮所列舉的三

8、十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無(wú)情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：1 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品2 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間3 足夠的資本4

9、人力資源5 有效的管理 不過(guò)要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以與引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司最大的未開(kāi)發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。 一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說(shuō)：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而

10、且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說(shuō)，管理就是成功之鑰。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞杜魯門(mén)當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問(wèn)題，而且危機(jī)信號(hào)已開(kāi)始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說(shuō)

11、：“哎，我的辦公室不一樣我的管區(qū)不一樣?！?事實(shí)上，沒(méi)有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說(shuō)這種話，他可能在開(kāi)自己玩笑，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來(lái)判斷我。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。不過(guò)只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有?！蔽茨軉l(fā)工作人員 很多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。 管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)與離開(kāi)仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過(guò)好幾代的員工，以與任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永

12、久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。這表示在你外出吃午餐、聽(tīng)專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會(huì)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時(shí)間打回辦公室的經(jīng)理人無(wú)法通過(guò)我的測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開(kāi)辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。有很多經(jīng)理用不著打回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個(gè)問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理?yè)艹鰰r(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有

13、人與他聯(lián)絡(luò)。不過(guò)我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打的理由：他們需要感覺(jué)處處少不了他們。我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問(wèn)題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問(wèn)題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。你是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴。毫無(wú)疑問(wèn)，有些問(wèn)題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒(méi)人能預(yù)先料到。不過(guò)否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問(wèn)題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他

14、失望。當(dāng)你離開(kāi)一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打回辦公室，要是你說(shuō)：“沒(méi)有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問(wèn)題都沒(méi)辦法?！眴T工很快就會(huì)把他們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。只重結(jié)果，忽視思想 你無(wú)法光憑數(shù)字來(lái)管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以與盤(pán)旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門(mén)，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院的護(hù)理部門(mén)，總會(huì)有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說(shuō)銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市的每一銷售據(jù)點(diǎn)都

15、有兩批推銷人員，他們向基本上一樣的顧客推銷一樣的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺(jué)得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺(jué)得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問(wèn)：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見(jiàn)得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣(mài)力。對(duì)這個(gè)問(wèn)題已有幾千本書(shū)問(wèn)世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無(wú)了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無(wú)疑問(wèn)的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基

16、礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。不過(guò)工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我耘c如何去發(fā)展工作習(xí)慣。加入錯(cuò)誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用

17、：我們。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以與如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉＝?jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。書(shū)面文件很快就復(fù)印出來(lái)，各部門(mén)的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開(kāi)會(huì)。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽(tīng)，但他沒(méi)察覺(jué)我也在場(chǎng)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說(shuō)：“我才進(jìn)城去參加過(guò)他們的會(huì)議，如果我們一定要把我們的時(shí)間耗在開(kāi)會(huì)上，我不知道他們指望我們?cè)趺窗压?/p>

18、作做好。不管怎么說(shuō)，把這些填好，明天上午交到我桌上?！贝藭r(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。如果你聽(tīng)到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開(kāi)始閃動(dòng)。非常仔細(xì)的聆聽(tīng)才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰(shuí)?！八麄儭笔钦l(shuí)？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在要是有的話，那必須是受你管理的人。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對(duì)他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者?！耙灰暋钡墓芾矸绞?一把鑰匙只能開(kāi)一道鎖，同樣的道理，換一種技

19、巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。 我們首先觀察問(wèn)題所在。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn)。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說(shuō)他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧＿@些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，

20、它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場(chǎng)合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。這種態(tài)度與過(guò)度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超過(guò)對(duì)它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺(jué)得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊的個(gè)人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。 管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無(wú)疑問(wèn)，但要以何種方

21、法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺(jué)有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)。他聽(tīng)出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門(mén)?？偵a(chǎn)工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有?！?銷售經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門(mén)把它賣(mài)出去?！?主管公司部與公共關(guān)系的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司外的你們沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的。沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買(mǎi)產(chǎn)品。”“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總

22、裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門(mén)力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門(mén)口停一下?！爸T位，”他說(shuō)：“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門(mén)感到自傲，不過(guò)我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫(xiě)著產(chǎn)品，另一個(gè)寫(xiě)著銷售，第三個(gè)寫(xiě)著企業(yè)與公共關(guān)系，第四個(gè)是員工。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上

23、頭寫(xiě)的是利潤(rùn)。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！彼脑捊^對(duì)正確。缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂(lè)于奉獻(xiàn)的員工，以與最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有。只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。 小奧斯卡佛瑞比是“古德曼西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處?！?當(dāng)我問(wèn)他這話究竟作何

24、解釋，他回答說(shuō)，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問(wèn)題，而這些問(wèn)題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對(duì)問(wèn)題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人接近我，希望找個(gè)單獨(dú)談話的機(jī)會(huì)。我伸長(zhǎng)算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問(wèn)題，讓我覺(jué)得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過(guò)卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問(wèn)，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。為了采取行動(dòng)，他們企圖把“問(wèn)題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問(wèn)題”改為“機(jī)會(huì)”。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽(tīng)到經(jīng)理

25、們說(shuō)：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來(lái)有困難。”我覺(jué)得這話有意義極了。我們談到過(guò)分注重問(wèn)題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無(wú)法尊重經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來(lái)上班又管理他們員工無(wú)法接受這種事。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)

26、，多年來(lái)大部分人都接受過(guò)忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個(gè)人的見(jiàn)解，或者是人云亦云而已。我建議一個(gè)較廣泛的原則。就你的員工經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！比绻憔S持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說(shuō)，他的價(jià)值不下于出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)你貨品或服務(wù)的人。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無(wú)法尊重經(jīng)理人。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)

27、，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂(lè)趣，享受一段美好時(shí)光只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)管理也就變得愈來(lái)愈輕松。 對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實(shí)上他們很可能希望完全避開(kāi)這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，

28、并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。不管我們經(jīng)濟(jì)或社會(huì)的階層為何，我們都會(huì)使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。無(wú)論那些原則是寫(xiě)在公司的手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒(méi)明說(shuō)。不要問(wèn)“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問(wèn)“誰(shuí)會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營(yíng)完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。無(wú)論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價(jià)值的人留住的能力

29、與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無(wú)法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無(wú)法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門(mén)無(wú)法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績(jī)效層次的原則。在中，我們把管理定義為“透過(guò)其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在中，我們說(shuō)明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動(dòng)工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工與管理階層的重要性，以與績(jī)效可

30、以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性與成本等觀點(diǎn)去衡量。雖然我的說(shuō)法可能有將復(fù)雜的管理太過(guò)簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺(jué)得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說(shuō)，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)： 使工作人員由最低層次到達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)； 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來(lái)行為的綱領(lǐng)

31、或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。其中包括工作說(shuō)明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。 行動(dòng)（或績(jī)效）：這就是工作人員所說(shuō)或所作的。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一支票或操縱機(jī)器。 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。這三者組合起來(lái)就是水準(zhǔn)。縱容能力不足的人 對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們

32、成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。 在中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門(mén)的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。 在訓(xùn)練員工的過(guò)程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無(wú)例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒(méi)干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳澹?因?yàn)槲覀兏杏X(jué)需要得到愛(ài)，并且在辦公室尋求它。 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理?huì)問(wèn)題，它會(huì)自己消失。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。需要

33、得到愛(ài)：我們都感覺(jué)需要被愛(ài)。毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過(guò)經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對(duì)要得到愛(ài)的人將永遠(yuǎn)無(wú)法有效地執(zhí)行工作。停下來(lái)想想曾當(dāng)過(guò)你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺(jué)得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說(shuō)：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛(ài)的需求蓋過(guò)他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見(jiàn)，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。眼中只有超級(jí)巨星 中

34、等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。 如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。 在你開(kāi)始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無(wú)法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無(wú)法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司的任何部門(mén)。無(wú)論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會(huì)失敗。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過(guò)很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任

35、務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺(jué)地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。所有賺錢(qián)的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無(wú)論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門(mén)，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說(shuō)法的真實(shí)性。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無(wú)論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來(lái)講，他都有資格得到表?yè)P(yáng)，也需要得到表?yè)P(yáng)。不過(guò)在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表?yè)P(yáng)都落到少數(shù)精英級(jí)的明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)。可是頂尖生產(chǎn)者會(huì)

36、碰上什么呢？他在年度銷售會(huì)議上被表?yè)P(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂(lè)部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對(duì)有資格獲得這一切，而且公司也給了他。形成公司利潤(rùn)能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺(jué)得自己像是出賣(mài)勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)。企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中

37、拚命競(jìng)爭(zhēng)。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開(kāi)一般管理上的錯(cuò)誤。在討論最后一個(gè)問(wèn)題之前，容我檢討一下這些基本觀念。1 管理就是透過(guò)以與憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。2 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去即使我們沒(méi)在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。3 產(chǎn)生利潤(rùn)是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對(duì)員工的責(zé)任等的必要條件。4 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。5 在兩個(gè)問(wèn)題能獲得正面回答之前員工不會(huì)嘗試：我成功的機(jī)會(huì)為何？以自尊來(lái)衡量，我的價(jià)值定位于何處？6 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。7 為了影響員工的行為，我們無(wú)法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。8 管理是一樁勞

38、心的工作，不是勞力的工作。在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺(jué)被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動(dòng)的可能沖擊，因?yàn)檫@些對(duì)員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育與訓(xùn)練。

39、這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九年代，人人都可能在短短數(shù)年之，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛Ｎㄓ徐`活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。一九九三年一月四日版富比士（Forbes）雜志所載“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六年代早期，美國(guó)成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語(yǔ)概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項(xiàng)！這是塊系在美國(guó)中西部某制造廠廠長(zhǎng)辦公桌上方的標(biāo)語(yǔ)牌。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)

40、際上是如何經(jīng)營(yíng)的。他說(shuō)：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢(qián)，沒(méi)有問(wèn)題，但過(guò)不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢(qián)合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來(lái)，說(shuō)不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件?！蹦莻€(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說(shuō)法，美國(guó)就是在幾乎全由賣(mài)方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買(mǎi)到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。后來(lái)，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想到了

41、如何在較為省時(shí)、省錢(qián)的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車(chē)、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、 機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無(wú)法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過(guò)此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競(jìng)爭(zhēng)者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時(shí)企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍

42、。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來(lái)工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來(lái)有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來(lái)卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1 以部為導(dǎo)向（internally driven）2 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3 管理階層主導(dǎo)（management

43、 centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門(mén)本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個(gè)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車(chē)型，卻很少或完全不把購(gòu)車(chē)人的需要考慮進(jìn)去的汽車(chē)制造者一樣。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組

44、織過(guò)分以職務(wù)為重心，也就是說(shuō)，他們把組織當(dāng)作不同部門(mén)的集合體，就像是儲(chǔ)放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T(mén)之間彼此競(jìng)相爭(zhēng)取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見(jiàn)圖2-1）圖2-1 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門(mén)E部門(mén)D部門(mén)C部門(mén)B部門(mén)A成功求變的公司認(rèn)清這種問(wèn)題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門(mén)間的斷層銜接起來(lái)，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見(jiàn)圖2-2）。圖2-2 變動(dòng)型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門(mén)B部門(mén)A部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)EP 新傳統(tǒng)

45、之三：?jiǎn)T工參與 除了部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說(shuō)，管理者將自己視為組織部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以與職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。 相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1 知識(shí)不夠2 動(dòng)作不夠快3 改變不夠多4 判斷不夠準(zhǔn)5 時(shí)間不夠多6 能正確掌控的事務(wù)不足7 無(wú)法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使

46、他們因而受惠。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會(huì)全然失去控制權(quán)力。員工參與本身并不是一種目的，它不過(guò)是同時(shí)提高顧客滿意程度，以與縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說(shuō)是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量 團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門(mén)作業(yè)程

47、序，以與大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門(mén)的問(wèn)題，都需要隸屬某個(gè)部門(mén)、不同部門(mén)或處于部門(mén)之間斷層的許多員工來(lái)參與。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。P 部門(mén)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams） 有些組織會(huì)在部門(mén)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任圍。例如： 一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長(zhǎng)，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長(zhǎng)有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿

48、足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問(wèn)題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。P 破解難題型團(tuán)隊(duì)（Problem-Solving Teams） 有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來(lái)對(duì)付一些問(wèn)題。例如： 一名制造部門(mén)經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。P 跨越部門(mén)型團(tuán)隊(duì)（Cross-Functional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門(mén)的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如：

49、一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對(duì)顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時(shí)間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤(pán)存控制和發(fā)貨等部門(mén)，組成了一支跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以與節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（Self-Directed Teams） 少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無(wú)人管理，而是以不同的方式管理。例如： 一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和

50、版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過(guò)周會(huì)和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人與總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個(gè)新品種的管理者正在美國(guó)出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以與競(jìng)爭(zhēng)壓力的管理方式。這是一項(xiàng)重大的社會(huì)發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長(zhǎng)期生存與發(fā)展的組織所忽視。摘自美國(guó)職業(yè)研究所做的全國(guó)性研究“管理者的新角色”順風(fēng)航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所的活動(dòng)

51、。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來(lái)發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說(shuō)：“大家不能再用一九二年代，以垂直階層組織經(jīng)營(yíng)福特汽車(chē)的方式，來(lái)管理現(xiàn)代組織了?！彼延懈?jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說(shuō)道：“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與你保持距離像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來(lái)配合市場(chǎng)情況?！?對(duì)許多公司而言，最能抓住今日市場(chǎng)變幻莫測(cè)風(fēng)向航行的帆船，就是透過(guò)團(tuán)隊(duì)讓員工參與的這艘船。 管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提

52、高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說(shuō)明：傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來(lái)看自己把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開(kāi)始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會(huì)如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說(shuō)傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以與邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目工作容

53、狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無(wú)效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)與對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法與程序賣(mài)力擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來(lái)有矛盾的建議時(shí)。舉例來(lái)說(shuō)，有人也許會(huì)告訴你，你必須像對(duì)待成長(zhǎng)中的孩子那樣對(duì)

54、待團(tuán)隊(duì)成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說(shuō)：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)?！钡@時(shí)會(huì)有另一位過(guò)來(lái)人勸你，要像對(duì)待成人那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說(shuō)：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典的話，你就擁有一個(gè)相當(dāng)好的對(duì)待團(tuán)隊(duì)的行為典。”那么，該聽(tīng)哪個(gè)意見(jiàn)呢？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。光譜物理公司的部門(mén)經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說(shuō)：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時(shí)候，不像我早期擔(dān)任主

55、管時(shí)那樣有許多過(guò)時(shí)的想法。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣?！钡^的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡(jiǎn)描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧（team-leadership skills）做了一番對(duì)照。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場(chǎng)，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過(guò)多這類技巧時(shí)，會(huì)使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對(duì)他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技