戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課程

1、第四章 戰(zhàn)略實(shí)施本章考情分析本章屬于重點(diǎn)章。本章涉及的容包括：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素；（2）縱向分工結(jié)構(gòu)與橫向分工結(jié)構(gòu)及其基本協(xié)調(diào)機(jī)制；（3）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系；（4）組織的戰(zhàn)略類型；（5）企業(yè)文化的類型、文化與績(jī)效、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性；（6）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制以及戰(zhàn)略控制的方法；（7）戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者。本章考試的題型一般為客觀題和簡(jiǎn)答題，但對(duì)本章的一些基礎(chǔ)知識(shí)的理解是解決綜合題的必要前提，近3年平均分值為7分左右。2015年考生需要重點(diǎn)關(guān)注：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的8種基本類型、組織的戰(zhàn)略類型、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性、平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略管理中的權(quán)利與利益相關(guān)者，這五個(gè)方面容可能考

2、主觀題。2015年教材主要變化2015年教材本章容與2014年教材相比，主要變化是增加【案例4.1】【案例4.9】9個(gè)案例。第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素（）組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。（一）分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。將組織中的任務(wù)切割成較小的部分以完成組織工作，此過(guò)程即為專業(yè)化分工。組織工作經(jīng)過(guò)專業(yè)化分工以后，工作的完成是經(jīng)過(guò)片段的組合

3、，每位員工不需要完成整個(gè)工作的全部步驟，只需要從事專精的小部分，不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分，有助于提升工作效率。一般來(lái)講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。1.縱向分工。管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工?？v向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。2.橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不

4、增加，能夠合并就合并?！鞠嚓P(guān)】專業(yè)化程度或稱作專業(yè)化分工專業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。20世紀(jì)初，亨利福特通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作。例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作。福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。專門化的實(shí)質(zhì)是不由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部，而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。（二）整合整合是

5、指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實(shí)行部門化管理?！鞠嚓P(guān)】部門化程度一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把研發(fā)、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu)等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來(lái)組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等；而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實(shí)現(xiàn)

6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？傊?，分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門結(jié)合起來(lái)。【例題1·多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有（ ）。A.不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同B.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合C.企業(yè)組織部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高D.企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)進(jìn)一步增加管理層次【答案】ABC【解析】當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。選項(xiàng)D錯(cuò)誤。二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)（）（一）縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏?/p>

7、正確的控制幅度，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映反應(yīng)市場(chǎng)的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。企業(yè)的管理層次過(guò)多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)施，而且管理費(fèi)用會(huì)大幅度地增加?！鞠嚓P(guān)】管理層次和管理幅度管理層次也稱

8、為控制層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度也稱為管理跨度、控制幅度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)部門和人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果管理幅度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。管理幅度窄管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但管理幅度過(guò)窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)：（1）管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加；（2）使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。

9、管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性?！纠}2·多選題】下列屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（ ）。A.較多的管理層次 B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)部的控制 D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢【答案】ACD【解析】高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢?！纠}3·多選題】下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的表述中正確的有（ ）。A.縱向分工涉及選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理圍B.一個(gè)3000人的企業(yè)有6個(gè)管理層次為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)C.高長(zhǎng)

10、型結(jié)構(gòu)管理層次多，控制幅度窄D.扁平型結(jié)構(gòu)市場(chǎng)反應(yīng)快，但容易失控【答案】ACD【解析】縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度（管理幅度、管理圍、控制跨度），并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。選項(xiàng)A正確。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。從實(shí)際管理來(lái)看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為7個(gè)層次。如果某公司有8個(gè)管理層次，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)管理層次多。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。選項(xiàng)C正確。扁平型組織結(jié)構(gòu)管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制

11、幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。選項(xiàng)D正確。2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織部的管理問(wèn)題（1）集權(quán)與分權(quán)在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既要防止“失控”，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)、以及因勢(shì)而變的原則。集權(quán)。集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中，集權(quán)可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。特別是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，集權(quán)制更為重要，它能夠及時(shí)迅速地對(duì)外部環(huán)境的變化作出決策，并保證企業(yè)部作出一致的反應(yīng)。集權(quán)型企業(yè)

12、一般擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型決策的缺點(diǎn)：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是易于由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)。分權(quán)是

13、指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過(guò)分權(quán)制，企業(yè)降低部的管理成本，并減少溝通協(xié)調(diào)的問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后，會(huì)激發(fā)他們的責(zé)任心，有利于企業(yè)的管理。分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場(chǎng)分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都具有其自身的職能資源。控股企業(yè)結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)?！咎崾尽抗静捎眉瘷?quán)型還是分權(quán)型組織，并不是簡(jiǎn)單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類型（如是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu)），其實(shí)，企業(yè)不僅應(yīng)

14、選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而且還應(yīng)對(duì)各個(gè)級(jí)別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙?。此外，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實(shí)際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理這種文化的變化是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。【例題4·多選題】我國(guó)東南沿海主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的甲家族企業(yè)實(shí)行集權(quán)化管理。下列關(guān)于該企業(yè)集權(quán)型決策的特點(diǎn)表述正確的有（ ）。A.不容易進(jìn)行職能間的協(xié)調(diào)B.常規(guī)決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)C.危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策D.對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限【答案】BCD【解析】集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是易于對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)（比如利

15、用管理賬戶）；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型決策的缺點(diǎn)：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。（2）中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時(shí)，要根據(jù)自己的實(shí)際情況。選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會(huì)增加行政管理費(fèi)用。企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。（3）信息傳

16、遞企業(yè)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)部管理層次越多，信息在傳遞的過(guò)程就會(huì)發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地。這樣，也會(huì)增加管理的費(fèi)用。因此，企業(yè)在選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)比較慎重。（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)企業(yè)的管理層次過(guò)多時(shí)，會(huì)妨礙部員工與職能部門間的溝通，增加管理費(fèi)用。指揮鏈越長(zhǎng)，溝通越困難，會(huì)使管理沒(méi)有彈性。特別是在新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)通常會(huì)遇到各種障礙，不能有效的完成企業(yè)的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。在激勵(lì)方面，高長(zhǎng)型組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí)，往往會(huì)受到各種限制。結(jié)果，企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象，不愿意承擔(dān)責(zé)任

17、。高層管理人員就需要花費(fèi)大量的時(shí)間從事協(xié)調(diào)工作。而在扁平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對(duì)自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，效益也可以清楚地看出，并有較好的報(bào)酬。因此，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。【例題5·多選題】甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司，公司成立8年來(lái)，順利渡過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，開(kāi)始步入成長(zhǎng)期。但自2013年以來(lái)，公司運(yùn)營(yíng)面臨重重問(wèn)題：公司的效益急劇下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，員工離職率增加等。公司王總知道這是公司組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，需要花時(shí)間對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷、優(yōu)化。于是他找來(lái)人力資源部經(jīng)理華，請(qǐng)他沉下心去，在近期完成對(duì)公司組織架構(gòu)的診斷、優(yōu)化與再設(shè)計(jì)工作，并出具具體

18、的方案直接向他匯報(bào)。華在考慮公司縱向分工組織結(jié)構(gòu)部的管理問(wèn)題需要考慮的因素有（ ）。A.集權(quán)與分權(quán)B.中層管理人員人數(shù)C.信息傳遞D.協(xié)調(diào)與激勵(lì)【答案】ABCD【解析】縱向分工結(jié)構(gòu)組織部的管理問(wèn)題包括：（1）集權(quán)與分權(quán)；（2）中層管理人員人數(shù)；（3）信息傳遞；（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（二）橫向分工結(jié)構(gòu)1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國(guó)際化經(jīng)

19、營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（注：由于本部分容教材上個(gè)別地方過(guò)于抽象，文句表達(dá)晦澀，為了幫助學(xué)員更好理解和把握，做了如下歸納總結(jié)，請(qǐng)結(jié)合教材來(lái)掌握）（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)含義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比

20、較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。適用圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)含義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。企業(yè)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)圍向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管

21、指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：一是能夠通過(guò)集中單一部門所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如，所有的銷售和營(yíng)銷工作都通過(guò)銷售和營(yíng)銷部門來(lái)執(zhí)行。二是有利于培養(yǎng)職能專家。三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺點(diǎn)：一是由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題。二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作。四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。適用圍職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

22、職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來(lái)的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去?！鞠嚓P(guān)】規(guī)化規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作容、工作時(shí)間、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書(shū)，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來(lái)說(shuō)，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理權(quán)限就比較寬。由于個(gè)人權(quán)限與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)

23、準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇。組織之間或組織部不同工作之間規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語(yǔ)不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過(guò)就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書(shū)出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。【例題6·多選題】某日用制品公司最初只是一家普通的中型企業(yè)，產(chǎn)品僅限于國(guó)市場(chǎng)銷售，經(jīng)過(guò)幾次變革，目前它已成為亞洲最大的花園用工具

24、制造商。企業(yè)規(guī)模也由原來(lái)的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的上千人，但該公司強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工”，強(qiáng)調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級(jí)和職能分工，強(qiáng)調(diào)交流和溝通正式化。下列屬于該公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括（ ）。A.部門之間的橫向協(xié)調(diào)更加容易B.相同職能集中執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.有利于培養(yǎng)職能專家 D.工作效率較高【答案】BCD【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括:（1）能夠通過(guò)集中單一部門所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）有利于培養(yǎng)職能專家；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）便于董事會(huì)監(jiān)控各個(gè)部門。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國(guó)通用汽車總裁斯隆于1924年提

25、出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造、一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和

26、監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。類型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能或區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行劃分。優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精

27、力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)，且事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。3）客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）含義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部；能夠?qū)κ聵I(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。缺點(diǎn)：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；經(jīng)常

28、會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。適用圍：在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開(kāi)展管理工作。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用?！纠}7·多選題】甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購(gòu)入了在國(guó)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可

29、以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（ ）。（2009年）A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)【答案】AC【解析】該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和圍的不斷擴(kuò)，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者，實(shí)行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以，選項(xiàng)A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）含義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立

30、的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。適用圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織

31、結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：一是由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足；三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；五是雙重權(quán)

32、力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)圍。缺點(diǎn)：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。適用圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不

33、確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問(wèn)題。這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式?！纠}8·單選題】對(duì)于經(jīng)常進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織來(lái)說(shuō)，同時(shí)按產(chǎn)品和職能劃分部門以及實(shí)施雙重授權(quán)制是比較適宜的。在下列組織結(jié)構(gòu)中，最適合于該類型組織的結(jié)構(gòu)是（ ）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)

34、構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)【答案】D【解析】同時(shí)按產(chǎn)品和職能劃分部門以及實(shí)施雙重授權(quán)制屬于矩陣制組織結(jié)構(gòu)。（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接?？毓善髽I(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度?！纠}9·多選題】甲集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)

35、，在全國(guó)18個(gè)省市建設(shè)了加工基地，集團(tuán)旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、物流、養(yǎng)殖、藥業(yè)、軟件等。2013年5月甲集團(tuán)以71億美元收購(gòu)世界最大生豬養(yǎng)殖企業(yè)美國(guó)乙食品公司的全部股份。使甲集團(tuán)成為世界最大的肉類加工企業(yè)。為配合甲集團(tuán)的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲集團(tuán)可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（ ）。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)【答案】ACD【解析】該集團(tuán)涉及多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)行多元化戰(zhàn)略，可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)和控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

36、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”?！皣?guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類型。此時(shí)，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國(guó)際部制。國(guó)際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。與“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿

37、足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”?！叭騾^(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國(guó)家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境。通常，當(dāng)?shù)厍闆r對(duì)消費(fèi)者需求影響越大，國(guó)家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對(duì)追求多國(guó)本土化戰(zhàn)略的公司最適用。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于，母公司對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和困難，從而會(huì)失去專業(yè)化分工帶來(lái)的好處，最終將以效率的損失為代價(jià)。在不同的地區(qū)進(jìn)

38、行研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、營(yíng)銷和分配活動(dòng)會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來(lái)的負(fù)擔(dān)有時(shí)是難以承受的。與“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。當(dāng)公司在全球圍進(jìn)行資源尋求時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國(guó)成本和技術(shù)的差異來(lái)設(shè)置活動(dòng)。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動(dòng)會(huì)被分散進(jìn)行，如零件加工和裝配，而其他活動(dòng)則集中進(jìn)行，如研制開(kāi)發(fā)活動(dòng)。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動(dòng)

39、密集型的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些工資水平低、擁有熟練技術(shù)工人的國(guó)家和免稅地區(qū)。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有太大的自主權(quán)，他們只是全球組織中的一個(gè)組成部分，談不上發(fā)揮獨(dú)立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來(lái)源或銷售部門。一旦產(chǎn)品進(jìn)行了最終裝配，就由母公司管理整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)是，隨著時(shí)間的推移，下屬公司越來(lái)越對(duì)母公司依賴，母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力受到限制。與“

40、跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”?？鐕?guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過(guò)發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來(lái)同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，其本質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，多個(gè)總部分布在不同國(guó)家。下屬公司對(duì)本地產(chǎn)品有絕對(duì)的控制權(quán)，對(duì)某些全球化產(chǎn)品提供支持，并控制其他部分全球化產(chǎn)品。為了有效地運(yùn)作，跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)廣泛的水平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力

41、。全球性產(chǎn)品區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。跨國(guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場(chǎng)的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對(duì)其他產(chǎn)品承擔(dān)世界圍的責(zé)任。換句話說(shuō)，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國(guó)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任?！纠}10·單選題】甲公司是一家跨國(guó)公司，主要經(jīng)營(yíng)化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品。除此之外，還兼營(yíng)制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農(nóng)藥、運(yùn)輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。公司經(jīng)營(yíng)的區(qū)域圍也涉及多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。為協(xié)調(diào)遍布全世界各地的分支機(jī)構(gòu)，甲

42、公司將銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開(kāi)發(fā)等核心職能集中于公司總部。根據(jù)以上信息可以判斷，適合該公司采用的結(jié)構(gòu)類型是（ ）。A.國(guó)際部結(jié)構(gòu) B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)C.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)D.跨國(guó)結(jié)構(gòu)【答案】D【解析】全球性產(chǎn)品地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。尤其是那些銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開(kāi)發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對(duì)各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)?！纠}11·多選題】下列屬于全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（ ）。A.獲得了更高的全球效率 B.下屬公司對(duì)母公司的依賴性程度較高C.形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效

43、益 D.對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力較差【答案】ABCD【解析】全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)是，隨著時(shí)間的推移，下屬公司越來(lái)越形成對(duì)母公司的依賴，母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力的限制。（三）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有六種類型：1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)）2.直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型

44、組織結(jié)構(gòu)）3.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制結(jié)構(gòu)）4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）5.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化（專業(yè)型企業(yè)）6.共同價(jià)值觀（理想型企業(yè)）1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)）這是一種自我控制方式。組織成員直接通過(guò)非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。相互調(diào)節(jié)意味著通過(guò)簡(jiǎn)單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。以“阿波羅計(jì)劃”為例：人類首次登月，毫無(wú)成例可以借鑒，工作被精細(xì)分工到難以

45、置信的地步，數(shù)以千計(jì)的專家從事不同的工作，最初沒(méi)有人知道該干什么。隨著工作的開(kāi)展，知識(shí)也在增長(zhǎng)，之所以最后獲得成功，很多時(shí)候靠的仍是專家們?cè)谖粗缆飞系南嗷ミm應(yīng)能力。2.直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)）這是指組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。直接監(jiān)督受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個(gè)十來(lái)個(gè)人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個(gè)時(shí)候，組織會(huì)出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時(shí)組織成員的工作會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。3.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制結(jié)構(gòu)）這是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，

46、來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過(guò)程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個(gè)工人每天上千次地重復(fù)一個(gè)動(dòng)作，另一個(gè)工人每天上千次重復(fù)另一個(gè)動(dòng)作，那么就可以說(shuō)這個(gè)流程就是可控的。通過(guò)規(guī)章制度，很多問(wèn)題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個(gè)泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動(dòng)作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）這是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過(guò)程。如果工作流程

47、復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過(guò)對(duì)工作輸出（即工作結(jié)果）的控制來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。對(duì)于一個(gè)背著資料和樣品滿世界跑的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，管理者無(wú)法時(shí)刻監(jiān)控他做了什么，用嚴(yán)格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只需要明確地告訴他，這個(gè)月的銷售額要達(dá)到多少，至于如何實(shí)現(xiàn)，自己看著辦。5.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化（專業(yè)型企業(yè)）這是指組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝，知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。有些組織的工作專業(yè)性強(qiáng)，工作過(guò)程和工作成果均無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過(guò)將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具有標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)和技能的人才。在實(shí)際工作中

48、，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。這是一種超前的間接協(xié)調(diào)機(jī)制。比如器廠直接從學(xué)校雇用制工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過(guò)的培訓(xùn)，他們就知道從對(duì)方手里接過(guò)什么器械。6.共同價(jià)值觀（理想型企業(yè)）這是指組織全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。鑒于部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，因而，企業(yè)對(duì)要及時(shí)調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神，協(xié)調(diào)效果和整體優(yōu)勢(shì)；對(duì)外要靈活適應(yīng)，快速行動(dòng)。從六種類型的關(guān)系來(lái)

49、看，企業(yè)組織簡(jiǎn)單時(shí)，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制。企業(yè)組織擴(kuò)大需要某人單獨(dú)執(zhí)行控制工作時(shí)，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機(jī)制。當(dāng)工作變得更加復(fù)雜時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化。在工作相當(dāng)復(fù)雜，企業(yè)便需要采用成果標(biāo)準(zhǔn)化或技藝標(biāo)準(zhǔn)化。在工作極其復(fù)雜，難以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，企業(yè)往往又自行轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡(jiǎn)單而又最靈活的協(xié)調(diào)機(jī)制上。不過(guò)，這不是一種簡(jiǎn)單的循環(huán)，而是螺旋式上升。實(shí)際上，企業(yè)不可能在一段時(shí)間只依靠一種協(xié)調(diào)機(jī)制，往往根據(jù)不同任務(wù)的側(cè)重點(diǎn)不同，混合使用這六種協(xié)調(diào)機(jī)制的?！纠}12·單選題】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用的協(xié)調(diào)機(jī)制是（ ）。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B.直接指揮，直接控制C.工作過(guò)

50、程標(biāo)準(zhǔn)化 D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化【答案】D【解析】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用的協(xié)調(diào)機(jī)制是工作成果標(biāo)準(zhǔn)化?！纠}13·單選題】甲公司是一家復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該公司在制定好自動(dòng)生產(chǎn)流水線的標(biāo)準(zhǔn)以后，工人在生產(chǎn)過(guò)程中便根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)產(chǎn)品。一旦生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，管理人員便用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和調(diào)整。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制分類，該公司屬于（ ）。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 D.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化【答案】D【解析】橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有以下6種類型：（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。（2）直接指揮，直

51、接控制。（3）工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。（6）共同價(jià)值觀。工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過(guò)程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（）（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，錢德勒在其經(jīng)典著作戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開(kāi)：1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受

52、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。從錢德勒對(duì)美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過(guò)程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和部條件的變化提供了新的機(jī)會(huì)和需求時(shí)，首先會(huì)在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。例如，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會(huì)刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)自我積累了大量的資源以后，企業(yè)也會(huì)據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，一個(gè)新的戰(zhàn)略需要有一

53、個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上調(diào)整原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)。如果組織結(jié)構(gòu)不做出相應(yīng)的變化，新戰(zhàn)略也不會(huì)使企業(yè)獲得更大的效益。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過(guò)程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來(lái)改組企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，舊的組織結(jié)構(gòu)管理人員已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，他們?nèi)匝赜门f有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總認(rèn)為原來(lái)有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)利和心理的安全感時(shí)，

54、往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。 從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。但是，結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時(shí)間過(guò)長(zhǎng)將會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求

55、組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)?！鞠嚓P(guān)】錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”，指的是美國(guó)著名的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在研究美國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變過(guò)程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題。也就是說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇；反過(guò)來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過(guò)一些可預(yù)知的模式成長(zhǎng)：先是通過(guò)數(shù)量，然后是地域，

56、再是整合（縱向的），最后是通過(guò)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長(zhǎng)歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段）。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過(guò)更強(qiáng)的營(yíng)銷手段而獲得更大的市場(chǎng)占有率，便可獲得高額利潤(rùn)。此時(shí)，企業(yè)只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段）。隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。（3）縱向一體化戰(zhàn)略（整合階段）。在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，企

57、業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，開(kāi)發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型1簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)2在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)【例題14·單選題】根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與縱向一體化戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A.簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu) B.職能制結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu) D.矩