業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)流程建設(shè)實(shí)踐

1、1業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)流程建設(shè)實(shí)踐業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)流程建設(shè)實(shí)踐提升企業(yè)執(zhí)行力、管理能力的法寶提升企業(yè)執(zhí)行力、管理能力的法寶2第一章 什么是流程3什么是流程邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值的輸出的活動。邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值的輸出的活動。達(dá) 文 波 特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或達(dá) 文 波 特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或 特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。 特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。A. L.斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。A. L.斯切爾：業(yè)務(wù)

2、流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。H.J. 約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸H.J. 約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸 入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。 入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。ISO 9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。ISO 9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。流程定義的六個要素：流程定義的六個要素： 輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出、顧客、價值輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出、顧客、價值輸入輸出若干活動相互

3、作用 我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價值4流程概念l流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。輸入輸出若干活動相互作用 我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價值流程定義六要素：流程定義六要素：輸入輸入活動活動活動相互作用活動相互作用輸出輸出客戶客戶價值價值5流程的六大特點(diǎn)6思考：現(xiàn)今的市場與十年前有什么不同？思考：現(xiàn)今的市場與十年前有什么不同？現(xiàn)今企業(yè)業(yè)務(wù)流程要關(guān)注的重點(diǎn)是什么？7流程如何適應(yīng)環(huán)境變化市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶過過去去現(xiàn)現(xiàn)在在競競爭爭程程度度：溫和的激烈的變變化化速速度度和和頻頻率率：緩慢的不斷、快速的顧顧客客的的要要求求：軟弱的高要求的企企

4、業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)注注的的重重點(diǎn)點(diǎn)：以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)為客戶的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)新新技技術(shù)術(shù)應(yīng)應(yīng)用用：技術(shù)發(fā)展速度慢新技術(shù)快速發(fā)展 意味著企業(yè)必須更加關(guān)注自己為客戶創(chuàng)造意味著企業(yè)必須更加關(guān)注自己為客戶創(chuàng)造價值的機(jī)制！價值的機(jī)制！國外國外call center中心的準(zhǔn)備流程中心的準(zhǔn)備流程華為的客戶接待直通車流程華為的客戶接待直通車流程8新的環(huán)境要求流程關(guān)注點(diǎn)是什么？l關(guān)注輸出內(nèi)容而非活動本身；l關(guān)注顧客要求而非上司要求；l關(guān)注整體而非局部。9案例，一個電器銷售企業(yè)的服務(wù)流程案例，一個電器銷售企業(yè)的服務(wù)流程10我的切身感受l順電的感受思考：思考：n我為什么滿意順電的服務(wù)？n我的需求是如何得到滿足的？n優(yōu)秀流

5、程和不好的流程發(fā)揮什么樣的作用？n如何建立好的流程？n我們有否端到端的流程？所以我們要明白客戶的需求本所以我們要明白客戶的需求本質(zhì)是什么質(zhì)是什么送貨安裝跟蹤服務(wù)銷售客戶順電的服務(wù)流程順電的服務(wù)流程11客戶的需求是什么l快速（fast）： 及時提供我所訂購的東西。l正確（right）： 是我想要的東西。l便宜（cheap）： 少花些錢來滿足我的訂單。l容易（easy）： 容易與你做生意（easy to do business with you）。12業(yè)務(wù)流程與組織的關(guān)系業(yè)務(wù)流程與組織的關(guān)系業(yè)務(wù)管理的三架馬車之間的關(guān)系業(yè)務(wù)管理的三架馬車之間的關(guān)系13優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理就要求流程、組織、信息的有效集成流

6、程的潛在價值14組織與流程的關(guān)系流程決定組織而非組織決定流程流程決定組織而非組織決定流程直線制直線職能制矩陣制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 從流程指標(biāo)來考察組織，就直接反應(yīng)為組織的縱向結(jié)構(gòu)逐漸扁平化的趨勢，也是組織質(zhì)量在流程指標(biāo)上不斷改善和提高的過程。15流程的作用之一逐步消除部門壁壘堅(jiān)固的部門壁壘，使得業(yè)務(wù)部門只關(guān)心自己的業(yè)績，對于主體不屬于自己的業(yè)務(wù)漠不關(guān)心16流程的作用之二消除了職能管理的誤區(qū)特性特性流程型流程型職能型職能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化關(guān)注的焦點(diǎn)是流程關(guān)注的焦點(diǎn)是流程金字塔金字塔關(guān)注的焦點(diǎn)是職能關(guān)注的焦點(diǎn)是職能運(yùn)作機(jī)制運(yùn)作機(jī)制針對顧客的端到端管理針對顧客的端到端管理簡單的流程簡單的流程達(dá)到顧

7、客服務(wù)、成本和效率全局達(dá)到顧客服務(wù)、成本和效率全局優(yōu)化優(yōu)化存在職能界限存在職能界限缺乏內(nèi)在的、有效的協(xié)調(diào)機(jī)制缺乏內(nèi)在的、有效的協(xié)調(diào)機(jī)制追求部門利益、局部優(yōu)化追求部門利益、局部優(yōu)化員工員工按流程安排按流程安排技能綜合技能綜合工作以小組為中心工作以小組為中心關(guān)注顧客關(guān)注顧客按職能安排按職能安排專業(yè)技能分工專業(yè)技能分工工作以個人為中心工作以個人為中心對顧客有限關(guān)注對顧客有限關(guān)注溝通溝通水平方向水平方向垂直方向垂直方向文化文化過程擁有主權(quán)過程擁有主權(quán)以顧客為焦點(diǎn)以顧客為焦點(diǎn)傳遞服務(wù)的語言傳遞服務(wù)的語言官僚官僚前線（市場）/后方（內(nèi)部）分隔前線（市場）/后方（內(nèi)部）分隔專業(yè)術(shù)語專業(yè)術(shù)語職能型組織形式中各

8、級管理者未必能夠擔(dān)負(fù)起相關(guān)責(zé)任！職能型組織形式中各級管理者未必能夠擔(dān)負(fù)起相關(guān)責(zé)任！17流程的作用之三解決了管理者的困惑l部門間大量的非增值工作；l各自孤立的目標(biāo)，存在職責(zé)的空白地帶；l分工帶來的部門墻越來越厚；l非增值環(huán)節(jié)太多，效率低下；l管理者80的時間在協(xié)調(diào)和溝通，增值意義不大；l一碗水總是端不平；l做了很多努力，客戶滿意總是不高。市場研發(fā)供應(yīng)鏈服務(wù)其它供應(yīng)商客戶端到端服務(wù)流程端到端流程端到端案例：招聘流程18IT與流程的關(guān)系19提升企業(yè)內(nèi)在的執(zhí)行能力第二章 流程的價值20引言 世界首富比爾.蓋茨坦言，微軟在未來十年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。IBM總裁郭士納也認(rèn)為：“一個成功的企業(yè)和管理者

9、應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。 21執(zhí)行力的要素構(gòu)成l什么是執(zhí)行？l執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程。l執(zhí)行就是把事情做完、做好做好；l執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計(jì)劃，并對其結(jié)果進(jìn)行測量；l執(zhí)行應(yīng)該成為一個組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間“不可缺失的一環(huán)”；l執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段22構(gòu)成執(zhí)行力的核心要素流程 l戰(zhàn)略流程l做正確的事l運(yùn)營流程l把事做正確l資源保障流程l用正確的人、正確的資源23執(zhí)行力不佳的原因l從戰(zhàn)略流程角度看l過高估計(jì)組織的執(zhí)行力；l出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)；l朝令夕改 l制度本身不合理；l缺少針對性、可行性 24執(zhí)

10、行力不佳的原因l從運(yùn)營流程角度看l沒有常抓不懈l虎頭蛇尾l執(zhí)行的過程過于繁瑣l拘泥于條款，不知變通l缺少良好的方法l沒有把工作分解匯總 25執(zhí)行力不佳的原因l從資源保證的流程角度來看l缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制l沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法 l只有形式上的培訓(xùn)l忘了改造人的思想與心態(tài)l缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化l沒有形成凝聚力26如何提高執(zhí)行力l提高執(zhí)行力需要從執(zhí)行力的三個核心流程考慮l戰(zhàn)略流程作正確的事l運(yùn)營流程把事做正確l人員流程用正確的人l營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化27流程的價值：價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)換器人財(cái)物信息流程流程客戶需求滿足客戶需求滿足企業(yè)利潤目標(biāo)企業(yè)利潤目標(biāo)組織規(guī)模擴(kuò)大組織規(guī)模擴(kuò)大員工同步成長員

11、工同步成長流程是價值鏈的轉(zhuǎn)換器流程是價值鏈的轉(zhuǎn)換器28主動管理流程能夠提升企業(yè)核心能力第三章 如何管理流程29討論l我們的管理流程的機(jī)制有哪些？l誰管理流程l誰優(yōu)化流程l誰評估流程l誰管理流程的技術(shù)規(guī)范l誰管理流程接口l以什么方式優(yōu)化流程l如何處理流程與IT管理l流程管理的組織如何l流程考核結(jié)果如何應(yīng)用l管理流程的流程有哪些30業(yè)界流程管理的核心思路l三權(quán)分離模式流程執(zhí)行流程監(jiān)控流程設(shè)計(jì)優(yōu)化戰(zhàn)略與政策31流程管理的實(shí)質(zhì)流程管理的實(shí)質(zhì)32建立持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制優(yōu)優(yōu)化化流流程程（A A）關(guān)注、發(fā)明、推廣顧顧客客顧顧客客稽稽查查、測測評評（C C）I IP PD D設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)并并執(zhí)執(zhí)行行流流程程（D D）

12、輸輸入入輸輸出出確確定定目目的的（P P）確定目的、范圍和業(yè)務(wù)策略要求滿意度需求產(chǎn)品和服務(wù)33流程型企業(yè)要建設(shè)好的最核心因素流程管理的核心要素是否建立了按照流程辦事的文化是否建立了按照流程辦事的文化34對待流程的誤區(qū)l不按流程辦事；l缺乏利用流程持續(xù)改善工作的理念；l缺乏按照流程辦事的企業(yè)文化；l管理者帶頭違背流程；l流程文件行政化。35不走流程，走“捷徑”正規(guī)的軟件開發(fā)和升級流程：正規(guī)的軟件開發(fā)和升級流程：軟件開發(fā)軟件開發(fā)升級開發(fā)升級開發(fā)中間測試中間測試數(shù)據(jù)發(fā)布數(shù)據(jù)發(fā)布批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)軟件開發(fā)組 軟件測試組 BOM人員 軟件生產(chǎn)車間軟件開發(fā)組 軟件測試組 BOM人員 軟件生產(chǎn)車間開發(fā)人員實(shí)際

13、走的流程：開發(fā)人員實(shí)際走的流程：軟件開發(fā)軟件開發(fā)升級開發(fā)升級開發(fā)中間測試中間測試數(shù)據(jù)發(fā)布數(shù)據(jù)發(fā)布批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)軟件開發(fā)組 軟件測試組 BOM人員 軟件生產(chǎn)車間軟件開發(fā)組 軟件測試組 BOM人員 軟件生產(chǎn)車間為什么我們使用的設(shè)備經(jīng)常有Bug的原因36權(quán)威意識，終釀苦果l某工程師因工作需要對某型號單板作烘烤試驗(yàn)，流程規(guī)定烘烤標(biāo)準(zhǔn)是100度，2個小時l為了盡快完成試驗(yàn)工作，要求烘箱操作人員將溫度調(diào)至200度，縮短烘烤時間至1個小時l烘箱操作人員認(rèn)為雖然與流程規(guī)定不一致，但開發(fā)工程師是技術(shù)專家，這樣操作應(yīng)該沒問題l 結(jié)果，283塊單板變形，直接損失 350 萬元。37流程層次管理38流程結(jié)構(gòu)化、模塊

14、化，強(qiáng)化模板建設(shè)1、結(jié)構(gòu)化的流程設(shè)計(jì)，層次清晰、結(jié)構(gòu)化的流程設(shè)計(jì)，層次清晰2、對流程角色從事的活動定義清晰，明確告訴做什么、對流程角色從事的活動定義清晰，明確告訴做什么3、通過模板、通過模板/操作指導(dǎo)確定這么做操作指導(dǎo)確定這么做39流程OWNER管理l誰是流程OWNERl有哪些責(zé)任40流程KPI設(shè)計(jì)與監(jiān)控l如何設(shè)計(jì)流程度KPIl流程KPI如何與員工績效KPI有機(jī)融合l如何管理KPI集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力 1、及時齊套 發(fā)貨率 2、完美訂單 履行率3、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4、訂單履行 提前期 5、 供應(yīng)鏈 響應(yīng)周期 20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個

15、KPI供應(yīng)鏈成本 w功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應(yīng)鏈績效衡量供應(yīng)鏈與功能KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域 流程的目標(biāo)一定要非常清晰！流程的目標(biāo)一定要非常清晰！41流程優(yōu)化管理如何優(yōu)化流程l引進(jìn)標(biāo)桿：找到差距，利用標(biāo)桿建立一套適合公司的產(chǎn)品開發(fā)體系。項(xiàng)目管理流程以及其他使能流程市場 研發(fā) 服務(wù) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù)跨部門協(xié)作小組跨部門協(xié)作小組IPMT銷售服務(wù)制造研發(fā)市場技術(shù)采購財(cái)務(wù)概念計(jì)劃研發(fā)驗(yàn)證導(dǎo)入生命周期IPMTIPMTIPMT業(yè)界標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)的方法論現(xiàn)狀與標(biāo)桿的差距不足確定主要的優(yōu)化方模塊制定客戶化的解決辦法制定目標(biāo)確定具體的實(shí)現(xiàn)方法42長期

16、來看，優(yōu)化促進(jìn)績效提升變革管理可以幫助企業(yè)使變革帶來的績效破壞從深度和長度上減至最少 P績效時間 T43流程審計(jì)管理l符合性l有效性l覆蓋面l接口l持續(xù)改進(jìn)44流程管理的整體架構(gòu)（框架）流程戰(zhàn)略與文化流程價值鏈規(guī)劃流程戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃流程文化建設(shè)規(guī)劃流程體系管理模塊流程文件管理流程IT化管理流程責(zé)任人管理流程基層管理組織流程組織管理模塊流程高層管理組織流程專業(yè)管理組織流程重整與優(yōu)化模塊BPR管理BPI管理流程審計(jì)和稽查管理審計(jì)管理組織設(shè)計(jì)審計(jì)管理制度與方法流程培訓(xùn)管理培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)流程內(nèi)訓(xùn)講師梯隊(duì)設(shè)計(jì)流程專業(yè)人力資源管理職位管理任職資格管理45管理者在流程型企業(yè)建設(shè)過程中該承擔(dān)哪些責(zé)任？46核心是要

17、明確管理者的流程責(zé)任三級管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)有任務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程執(zhí)行、資源有效利用、職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度五個評價要素，流程執(zhí)行屬于第三個單元：流程執(zhí)行 1、流程執(zhí)行：結(jié)合部門實(shí)際，與相關(guān)人員一同學(xué)習(xí)、理解所使用的流程，及時監(jiān)控流程的執(zhí)行情況，確保與本部門有關(guān)的業(yè)務(wù)流程得到正確的貫徹實(shí)施。關(guān)鍵行為：1)與相關(guān)人員一同討論、學(xué)習(xí)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的流程，并特別注意與相關(guān)部門的接口程序，確保對流程的正確理解；2)給流程使用者提供準(zhǔn)確、清楚、全面的培訓(xùn)和指導(dǎo)；3)對與本部門相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作情況進(jìn)行及時的監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)流程得以正確的貫徹實(shí)施。 2、內(nèi)部優(yōu)化：對流程的運(yùn)作情況進(jìn)行及時的評估，對不足部分

18、應(yīng)結(jié)合本部門實(shí)際情況與相關(guān)人員一同制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，對流程中存在的問題及時向主管及相關(guān)部門申報(bào)，以期進(jìn)行合理優(yōu)化。關(guān)鍵行為：1)結(jié)合本部門實(shí)際工作需要，對大流程運(yùn)作中未覆蓋到的部分與相關(guān)人員一同制定相應(yīng)的補(bǔ)充規(guī)定與實(shí)施細(xì)則；2)對本部門工作中的成功經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣，及時以規(guī)則的形式加以固化；對本部門規(guī)則的運(yùn)作情況及時評估并合理的方式進(jìn)行優(yōu)化。3)對大流程中存在的問題及時進(jìn)行討論，提出修改和完善的建議，向主管及相關(guān)部門及時提供反饋信息；例：某企業(yè)某一級核心管理人員在流程管理方面的職責(zé)要求例：某企業(yè)某一級核心管理人員在流程管理方面的職責(zé)要求47第四章 企業(yè)流程管理實(shí)踐48國內(nèi)某企業(yè)流程管理實(shí)踐l先從問

19、題說起49國內(nèi)某企業(yè)現(xiàn)狀中的不足職能型的組織架構(gòu)，存在明顯的部門壁壘業(yè)務(wù)范圍劃分基本清晰，但是缺少對各個業(yè)務(wù)模塊關(guān)系的理解缺乏業(yè)界標(biāo)桿的管理經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)缺乏一體化的管理，不能夠“一條線打通”業(yè)務(wù)的發(fā)展缺乏規(guī)劃（發(fā)電規(guī)劃模塊缺失）缺少真正意義上的“計(jì)劃為籠頭”的管理模式業(yè)務(wù)部門之間缺乏必要的溝通，信息傳達(dá)不通暢處理某些業(yè)務(wù)的過程缺乏控制，導(dǎo)致效率低下、響應(yīng)速度慢、質(zhì)量得不到保證雖然有績效考核體系，但是績效指標(biāo)建立缺乏全局觀程序文件本身重復(fù)內(nèi)容太多，而且存在已發(fā)放的程序之間相互矛盾的地方重要的業(yè)務(wù)缺少IT系統(tǒng)的支撐企業(yè)運(yùn)作停留在單個企業(yè)運(yùn)作的思路上，缺乏“群對管理”模式基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，使得大部分工

20、作無法及時監(jiān)控企業(yè)核心流程均存在各自的問題.50流程變革驅(qū)動的組織誰來識別管理現(xiàn)狀的不足點(diǎn)呢，這首先要從我們的“項(xiàng)目小組”說起項(xiàng)目指揮部由項(xiàng)目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加項(xiàng)目質(zhì)量控制專家小組由咨詢的管理專家、BPR專家、項(xiàng)目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)、階段和最終成果進(jìn)行控制和評價項(xiàng)目推進(jìn)小組由雙方的項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)目小組組長和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項(xiàng)目職能小組主要由客戶公司各個職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目組成員：管理咨

21、詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家：兩個項(xiàng)目組的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項(xiàng)目人員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移客戶公司項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目組成員：質(zhì)量控制專家：51流程小組的運(yùn)作機(jī)制怎樣識別管理現(xiàn)狀的不足呢，通過以下方式逐步確定進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 引進(jìn)業(yè)界領(lǐng)先的模型對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談問題識別與診斷分析52項(xiàng)目第一步l從業(yè)務(wù)架構(gòu)分析開始，對業(yè)務(wù)模塊的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行明確市場銷售設(shè)計(jì)研發(fā)生命周期管理服務(wù)質(zhì)量、安全管理IT管理財(cái)務(wù)、會計(jì)行政

22、、后勤、人資管理項(xiàng)目管理利潤支撐類業(yè)務(wù)增值類業(yè)務(wù)驗(yàn)證導(dǎo)入發(fā)布計(jì)劃管理53制定流程建設(shè)規(guī)劃以及優(yōu)化計(jì)劃DNMC 流程建設(shè)未來三年規(guī)劃流程建設(shè)未來三年規(guī)劃 一. 維修流程推行及優(yōu)化項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃維修流程推行及優(yōu)化項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃 子項(xiàng)名稱 主要內(nèi)容 所需資源 時間 新舊流程融合切換 完成新舊文件清理 完成流程的補(bǔ)遺工作 完成文件的標(biāo)準(zhǔn)化和發(fā)布工作 完成流程培訓(xùn) 全面推行實(shí)施 維修骨干 質(zhì)保 顧問 2005120120060515 推行效果評估 完成維修流程推行后的評估工作 提出優(yōu)化建議 顧問 質(zhì)保 維修骨干 2006110120061115 維修流程優(yōu)化 完成在推行和評估基礎(chǔ)上的維修流程的優(yōu)化和完善工作

23、 維修接口流程建設(shè)規(guī)劃 質(zhì)保 維修骨干 2006111620061215 進(jìn)入業(yè)務(wù)流程分模進(jìn)入業(yè)務(wù)流程分模塊的優(yōu)化過程塊的優(yōu)化過程54第二步 分模塊流程優(yōu)化方法、步驟引入業(yè)界標(biāo)桿，將我們的薄弱環(huán)節(jié)識別出來，再根據(jù)國內(nèi)某企業(yè)運(yùn)營公司的實(shí)際情況，實(shí)際管理水平，建立合適的業(yè)務(wù)流程，打破部門壁壘的限制第一步制定國內(nèi)某企業(yè)運(yùn)營公司業(yè)務(wù)模型從而制定核電一級業(yè)務(wù)流程第二步明確各個業(yè)務(wù)模塊應(yīng)該包含的業(yè)務(wù)，編制流程地圖，制定二級流程第三步對于每一個二級流程的業(yè)務(wù)模塊現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對比業(yè)界標(biāo)桿，把問題點(diǎn)識別出來，并且基于現(xiàn)狀提出需要優(yōu)化的方向、優(yōu)化點(diǎn)整個過程都應(yīng)該參考業(yè)界標(biāo)桿第四步具體的流程的設(shè)計(jì)，模板制作以及編

24、制流程說明，同時將現(xiàn)有的文件進(jìn)行梳理，對需要替換掉的程序文件進(jìn)行整理，以便替換第五步為了保證流程的高效、高質(zhì)量、無風(fēng)險的運(yùn)作，編制指向流程的KPI，從時間、質(zhì)量、效率、成本等緯度進(jìn)行全方位的定制第六步流程效果的評估、流程執(zhí)行情況的跟蹤以及進(jìn)一步的優(yōu)化下頁下頁55物項(xiàng)替代業(yè)務(wù)全貌需求、計(jì)劃階段引進(jìn)業(yè)界（跨行業(yè)）業(yè)務(wù)管理模型，對主價值鏈中的各模塊建模（研發(fā)標(biāo)桿）功能部門支持并提供人力資源產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) (PDT)生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）PMT 主任：產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)采購財(cái)務(wù)品牌行銷服務(wù)和支持制造研發(fā)業(yè)務(wù)變革和IT銷售 PMT匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào) PDT LMT行銷和宣傳 LMT LMTIRB 主任財(cái)務(wù)和計(jì)劃制造

25、，訂單履行和采購業(yè)務(wù)最優(yōu)化行銷和策略銷售總體技術(shù)體系大客戶行銷部傳輸無線服務(wù)業(yè)務(wù)變革和 IT 系統(tǒng)和項(xiàng)目固定網(wǎng)匯報(bào)56例例搭建本業(yè)務(wù)單元的流程地圖（研發(fā)一級流程）搭建本業(yè)務(wù)單元的流程地圖（研發(fā)一級流程）57第三步 詳細(xì)分析第一步制定國內(nèi)某企業(yè)運(yùn)營公司業(yè)務(wù)模型從而制定核電一級業(yè)務(wù)流程第二步明確各個業(yè)務(wù)模塊應(yīng)該包含的業(yè)務(wù)，編制流程地圖，制定二級流程第三步對于每一個二級流程的業(yè)務(wù)模塊現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對比業(yè)界標(biāo)桿，把問題點(diǎn)識別出來，并且基于現(xiàn)狀提出需要優(yōu)化的方向、優(yōu)化點(diǎn)第四步具體的流程的設(shè)計(jì)，模板制作以及編制流程說明，同時將現(xiàn)有的文件進(jìn)行梳理，對需要替換掉的程序文件進(jìn)行整理，以便替換第五步為了保證流程的

26、高效、高質(zhì)量、無風(fēng)險的運(yùn)作，編制指向流程的KPI，從時間、質(zhì)量、效率、成本等緯度進(jìn)行全方位的定制第六步流程效果的評估、流程執(zhí)行情況的跟蹤以及進(jìn)一步的優(yōu)化下頁下頁58下面以某公司市場管理現(xiàn)狀分析為例說明整個分析過程59市場需求管理問題多l(xiāng)市場需求模糊不清，導(dǎo)致設(shè)計(jì)決策不明確，出現(xiàn)許多返工現(xiàn)象。l市場需求僅側(cè)重技術(shù)功能，導(dǎo)致產(chǎn)品只能滿足部分的客戶購買標(biāo)準(zhǔn)。l在開發(fā)過程中，市場需求變化太多，導(dǎo)致項(xiàng)目反復(fù)改變方向和成本昂貴(延長了產(chǎn)品開發(fā)周期和投入了更多的資金)的返工。l市場沒有參與立項(xiàng)，導(dǎo)致最后一刻還在更改需求。l被動地理解市場需求（跟隨著競爭對手的市場發(fā)布），導(dǎo)致產(chǎn)品上市晚。l對市場需求的被動反應(yīng)

27、過程抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建，而這個平臺可以在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場區(qū)段之間起到杠桿作用。l市場需求不具體，沒有基于市場的實(shí)際情況l研發(fā)對模糊的市場需求做出響應(yīng)l市場需求主要關(guān)注產(chǎn)品功能，而沒有注重產(chǎn)品的外觀，運(yùn)行環(huán)境l因?yàn)闆]有一套全面具體的基線需求，市場需求在整個開發(fā)過程中不斷變化l市場通常介入太晚，以至于不能更好地理解需求，并且也不能對產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響l市場需求通常是通過收集競爭對手的市場發(fā)布信息，而不是主動去理解客戶需求和總體技術(shù)發(fā)展趨勢60市場需求分析功能缺失是根本問題l我們?nèi)绾位卮鹣旅娴膯栴}：l如何投資？l投向哪里？l哪些投資是最重要的？l過去的幾周我們對xx公司現(xiàn)在正在開發(fā)中的產(chǎn)品進(jìn)行了梳

28、理，發(fā)現(xiàn)在xx公司目前沒有對如何投資的問題進(jìn)行深入的分析，對于產(chǎn)品的市場需求沒有清晰的分析標(biāo)準(zhǔn)，對哪些產(chǎn)品好賣以及為什么好賣還沒有清晰的定位。l對于同一個產(chǎn)品族的產(chǎn)品，沒有清晰的產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)，也就是產(chǎn)品開發(fā)的順序、關(guān)聯(lián)的問題需要解決。l另外一個問題，需要開發(fā)的產(chǎn)品孰重孰輕，還沒有標(biāo)準(zhǔn)。61市場投資功能缺失導(dǎo)致盲目投資l產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)項(xiàng)投資活動，現(xiàn)階段我們?nèi)狈@些投資活動的評估標(biāo)準(zhǔn)，正如我們xx公司在前兩年進(jìn)行的汽車電子相關(guān)開發(fā)，多多少少背離了我們最初的設(shè)想，原因何在呢？我們認(rèn)為除了對細(xì)分市場的研究不透徹，對市場的進(jìn)入時機(jī)不適當(dāng)之外，跟我們?nèi)绾卧u估一項(xiàng)投資是否可行也有直接的關(guān)系，我們必須有有一

29、套全方位的市場投資分析標(biāo)準(zhǔn)。l對投資決策分析必須涉及到以下維度：策略分析（15%）公司品牌資產(chǎn)產(chǎn)品品牌價值市場分析（35%）對客戶的吸引力客戶群的大小客戶的忠實(shí)程度客戶的成長性競爭程度渠道評估等財(cái)務(wù)分析（35%）稅前收入可復(fù)制性風(fēng)險分析（15%）關(guān)鍵技能是否過關(guān)關(guān)鍵風(fēng)險是否可控渠道是否順暢機(jī)會窗口是否建立解決方案復(fù)雜程度跟蹤是否容易62現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)xx公司對市場的理解不充分l從前面我們對市場策劃、計(jì)劃過程的階段定義以及對市場功能的分析同時結(jié)合實(shí)際的情況來看，我們存在不足，主要表現(xiàn)在：l對市場的理解缺乏分析l沒有真正意義上的市場研究部門，市場信息收集渠道缺乏l競爭對手的分析沒有正規(guī)渠道，沒有組建

30、正規(guī)的競爭對手分析業(yè)務(wù)模塊，現(xiàn)在采取的主要辦法是以某些市場相關(guān)人員耳聽為主，缺乏競爭對手的詳細(xì)數(shù)據(jù)分析。l技術(shù)的發(fā)展本應(yīng)市場為導(dǎo)向，但是目前研發(fā)人員缺乏市場服務(wù)意識，對市場的參與不夠，流程上沒有規(guī)定研發(fā)人員才與市場的需求理解過程l客戶反饋信息主要以客戶投訴為主，主動的市場反饋機(jī)制、流程缺失。即便是小批量市場推廣活動，對客戶選擇不購準(zhǔn)確，往往收集不到有價值的投放效果反饋，導(dǎo)致大批量投放市場之后出現(xiàn)較高的客戶投訴l當(dāng)前的產(chǎn)品組合缺乏創(chuàng)新性，一味的忙于非標(biāo)產(chǎn)品的工程項(xiàng)目，沒有深入進(jìn)行組合分析。l對行業(yè)、產(chǎn)品細(xì)分市場、宏觀經(jīng)濟(jì)等相關(guān)的數(shù)據(jù)分析不足，沒有專門的組織負(fù)責(zé)這些工作，流程上也沒有規(guī)定哪些組織需

31、要參與到這些分析中來。63細(xì)分市場研究不充分使得我們總是停留在已有的領(lǐng)域l現(xiàn)實(shí)的情況是我們對細(xì)分市場缺乏詳細(xì)的分析，我們的銷售活動還是處于沒有規(guī)劃的散亂狀態(tài)。l一旦我們對細(xì)分市場缺乏研究，那么我們很難制定自己的開發(fā)策略、開發(fā)計(jì)劃，更無法談為客戶提供所需的服務(wù)。l正如你所見到的，近兩年來xx公司產(chǎn)品的創(chuàng)新思路始終局限在已有的領(lǐng)域，熟悉的客戶群體，熟悉的業(yè)務(wù)模式，缺乏真正的創(chuàng)造性。想購買產(chǎn)品或服務(wù)的新客戶新的細(xì)分市場客戶在已存在的市場發(fā)現(xiàn)的新客戶現(xiàn)有的客戶現(xiàn)有的業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拓展區(qū)域新的業(yè)務(wù)新的產(chǎn)業(yè)確保生存的基礎(chǔ)傳統(tǒng)領(lǐng)域再創(chuàng)新不同的領(lǐng)域創(chuàng)新空白，廣闊的機(jī)會64業(yè)界對該問題的解決辦法lIBM、HP、

32、Dell、P&G等國際知名公司非常重視客戶對產(chǎn)品開發(fā)的投資分析，保證了他們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)：l將公司范圍的開發(fā)投資優(yōu)先級與業(yè)務(wù)目標(biāo)較好地結(jié)合起來l采用共同使用的方法論來確定在產(chǎn)品、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、服務(wù)方面需要進(jìn)行投資或抽回投資-在客戶需求方面，他們時時刻刻關(guān)注：-開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品-采用易于使用的、全面而一致的框架來開發(fā)產(chǎn)品價格權(quán)重： .172可獲得性權(quán)重： .031包裝權(quán)重： .094性能權(quán)重： .252保修情況權(quán)重： .289生命周期成本權(quán)重： .030社會影響程度權(quán)重： .053IBM 產(chǎn)品競爭對手產(chǎn)品IBM的產(chǎn)品需求$APPEALS 分析辦法正如您所看到的，IBM使用一套產(chǎn)品需求分析

33、的$APPEALS方法，對客戶的需求進(jìn)行詳細(xì)分析，然后再把這些需求分析結(jié)果反饋給產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)階段，從而清晰指導(dǎo)需求的制定，我們也采用了同樣的方法對我們的產(chǎn)品需求進(jìn)行了調(diào)研：下頁65xx公司客戶需求調(diào)查：成熟客戶、分公司對公司終端產(chǎn)品的認(rèn)識5分分滿分：滿分：3.2 分分2.0 分分2.5 分分3.3 分分3.0 分分2.8 分分2.7 分分3.8 分分2.3 分分2.4 分分2.7 分分2.5 分分2.2 分分3.9 分分1、“易用性”是指產(chǎn)品界面是否清晰、是否容易操作，“交付能力”是指賽格能夠提供產(chǎn)品的能力、能夠在什么地方提供產(chǎn)品、我是否很容易買到賽格產(chǎn)品；“可服務(wù)性”是指賽格產(chǎn)品是否容易維修

34、、維護(hù)，生命周期成本是指賽格產(chǎn)品從購買、運(yùn)行、維護(hù)到處理整個總費(fèi)用成本而不單指購買成本， “操作跟蹤記錄”是指賽格對我的產(chǎn)品、服務(wù)和購買相關(guān)信息記錄是否完善2、賽格表現(xiàn)得分總共5分，最高5分，最低0分3、本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容共涉及到賽格成熟的客戶、分公司共計(jì)11份66xx公司客戶需求調(diào)查：成熟客戶、分公司將公司與競爭對手比較的結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)打打1分的數(shù)量分的數(shù)量打打0分的數(shù)量分的數(shù)量打打-1分的數(shù)量分的數(shù)量性能性能843價格價格0213包裝包裝375易用性易用性672交付能力交付能力0114可服務(wù)性可服務(wù)性762生命周期成本生命周期成本3102口碑口碑/商標(biāo)商標(biāo)1023質(zhì)量質(zhì)量582穩(wěn)定性穩(wěn)定性3112操

35、作跟蹤記錄操作跟蹤記錄195供貨期供貨期177售后服務(wù)售后服務(wù)177客戶關(guān)系客戶關(guān)系843得分要求：得分要求：-1，0，11、如果我們在某方面優(yōu)于競爭對手則得1分，如果與競爭對手相當(dāng)則得0分，劣于競爭對手則得-1分 2、本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容共涉及到賽格成熟的客戶、分公司共計(jì)15份，與賽格相比較的公司都是當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)的競爭對手67結(jié)果：成熟客戶、分公司將公司與競爭對手比較的結(jié)果分析l從上面的表格結(jié)合各客戶、分公司對賽格產(chǎn)品的自我認(rèn)識，我們可以了解到：指標(biāo)指標(biāo)結(jié)論結(jié)論性能與競爭對手相比，確實(shí)存在方面的優(yōu)勢價格與競爭對手相比，沒有任何優(yōu)勢可言包裝與競爭對邵在包裝方面水平都不高易用性易用性略高于競爭對手交付能力交付

36、能力與競爭對手一樣，都比較差可服務(wù)性可服務(wù)性略高于整體水平，但行業(yè)整體水平不高生命周期成本生命周期管理成本于競爭對手比較沒有明顯的不同口碑/商標(biāo)品牌認(rèn)可度高質(zhì)量質(zhì)量比競爭對手略高，但行業(yè)水平較低穩(wěn)定性穩(wěn)定性處于行業(yè)中等水平操作跟蹤記錄操作跟蹤記錄比競爭對手略低供貨期供貨期較差，遠(yuǎn)低于競爭對手的水平售后服務(wù)售后服務(wù)較差，遠(yuǎn)低于競爭對手的水平客戶關(guān)系客戶關(guān)系維護(hù)得比較好68調(diào)研：成熟客戶、分公司對公司產(chǎn)品軟件部分的認(rèn)識5分分滿分：滿分：2.4 分分2.8 分分2.5 分分2.3 分分2.7 分分3.1 分分2.8 分分2.1 分分2.2 分分1、“易用性”是指產(chǎn)品界面是否清晰、是否容易操作，“交付

37、能力”是指賽格能夠提供產(chǎn)品的能力、能夠在什么地方提供產(chǎn)品、我是否很容易買到賽格產(chǎn)品；“可服務(wù)性”是指賽格產(chǎn)品是否容易維修、維護(hù)，生命周期成本是指賽格產(chǎn)品從購買、運(yùn)行、維護(hù)到處理整個總費(fèi)用成本而不單指購買成本， “操作跟蹤記錄”是指賽格對我的產(chǎn)品、服務(wù)和購買相關(guān)信息記錄是否完善2、賽格表現(xiàn)得分總共5分，最高5分，最低0分3、本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容共涉及到賽格成熟的客戶、分公司共計(jì)10份2.8 分分69調(diào)研：成熟客戶、分公司對公司產(chǎn)品軟件部分與競爭對手比較的結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)打打1分的數(shù)量分的數(shù)量打打0分的數(shù)量分的數(shù)量打打-1分的數(shù)量分的數(shù)量性能性能413價格價格206易用性易用性224可服務(wù)性可服務(wù)性323生命周

38、期成本生命周期成本413口碑口碑/商標(biāo)商標(biāo)341穩(wěn)定性穩(wěn)定性422操作跟蹤記錄操作跟蹤記錄323售后服務(wù)售后服務(wù)260客戶關(guān)系客戶關(guān)系341得分要求：得分要求：-1，0，11、如果我們在某方面優(yōu)于競爭對手則得1分，如果與競爭對手相當(dāng)則得0分，劣于競爭對手則得-1分 2、本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容共涉及到賽格成熟的客戶、分公司共計(jì)8份，與賽格相比較的公司都是當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)的競爭對手70結(jié)果：成熟客戶、分公司對公司產(chǎn)品軟件部分與競爭對手比較的結(jié)果分析l從上面的表格結(jié)合各客戶、分公司對賽格產(chǎn)品的自我認(rèn)識，我們可以了解到：指標(biāo)指標(biāo)結(jié)論結(jié)論性能與競爭對手相比，沒有明顯的優(yōu)勢價格與競爭對手相比，沒有優(yōu)勢，處于劣勢易用性與競爭對

39、手相比，操作起來困難一些可服務(wù)性處于平均水平生命周期成本沒有明顯優(yōu)勢，處于中等水平口碑/商標(biāo)略占優(yōu)勢穩(wěn)定性穩(wěn)定性表現(xiàn)比其他競爭對手好一些操作跟蹤記錄水平處于中等售后服務(wù)售后服務(wù)略高于競爭對手平均水平客戶關(guān)系客戶關(guān)系維護(hù)略高于競爭對手平均水平71細(xì)分市場定位以及產(chǎn)品投資組合策略分析標(biāo)桿l通過上面的分析結(jié)果我們就可以清晰地知道我們的產(chǎn)品、服務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，那么如果要開發(fā)一個新產(chǎn)品或者一個更新?lián)Q代的產(chǎn)品就需要避免這些問題的發(fā)生，舉個例子講，如果客戶對包裝要求很高，那么我們在新產(chǎn)品的開發(fā)中一定要進(jìn)行必要的包裝ID設(shè)計(jì)，或者請專業(yè)公司進(jìn)行ID設(shè)計(jì)，這樣就解決了我們怎樣做投資、把錢投到哪里去的問題。l解決了

40、錢投向哪里的問題之后，需要立即識別重要的產(chǎn)品需求，也就是把重要的產(chǎn)品、急需的產(chǎn)品先排入開發(fā)計(jì)劃，不重要、不急需的產(chǎn)品后排入計(jì)劃，同樣，IBM等國際上許多著名的公司對需要開發(fā)的產(chǎn)品采用市場競爭策略分析以及財(cái)務(wù)分析，在此基礎(chǔ)之上對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行開發(fā)先后順序的排序。72建議：未來xx公司市場職能在產(chǎn)品開發(fā)中的定位市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)發(fā)展趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場定義細(xì)分市場投資組合分析制定業(yè)務(wù)策路計(jì)劃跨部門協(xié)調(diào)以及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃和評估績效項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)細(xì)分市場績效數(shù)據(jù)IPMT項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)資源分配項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)績效數(shù)據(jù)項(xiàng)目開始之前，市場部門需要對產(chǎn)品的市場必須有能力進(jìn)行市場需

41、市場必須有能力進(jìn)行市場需求的分析以及開發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃的能力求的分析以及開發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃的能力73建議：未來xx公司市場管理職能的工作過程 市場分析以及市場相關(guān)的業(yè)務(wù)計(jì)劃需要一個詳細(xì)、完整的過程，現(xiàn)階段xx公司對市場以及競爭對手的分析停留在比較簡單的階段，沒有制定穩(wěn)健的策略和計(jì)劃用以指導(dǎo)投資，引進(jìn)業(yè)界標(biāo)桿，未來市場投資分析過程建議如下：市場定義市場機(jī)會特性化人口統(tǒng)計(jì)市場機(jī)會經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)客戶滿意度市場需求競爭概觀初步預(yù)測理解市場市場細(xì)分能力評估投資組合分析制定業(yè)務(wù)策路和計(jì)劃市場選擇/退出策略和財(cái)務(wù)分析詳細(xì)的市場信息高層次的產(chǎn)品定義細(xì)分市場產(chǎn)品映射產(chǎn)品競爭分析 (SWOT)業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括產(chǎn)品，期限、履行訂單、支

42、持、分銷、績效目標(biāo)和遠(yuǎn)景投資排序和管理跨業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃和評估績效決策標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化的投資組合管道管理開發(fā)新產(chǎn)品老產(chǎn)品的過渡計(jì)劃策略評估投資與業(yè)務(wù)部門的策略/績效目標(biāo)一致74建議：定位好市場到底要站在研發(fā)的前端還是后端l從公司價值鏈的角度看，市場部門應(yīng)該是研發(fā)的前端，研發(fā)的需求應(yīng)該來自于市場部門。而現(xiàn)狀存在的最大問題是：l大部分開發(fā)項(xiàng)目研發(fā)部門自己擬定需求，自行開發(fā)產(chǎn)品，然后再由銷售部門銷售，這樣開發(fā)出來的產(chǎn)品離市場的真正需求相去甚遠(yuǎn)l同樣，市場部門也沒有一個好的信息反饋機(jī)制將有用的信息反饋給研發(fā)部門市場銷售設(shè)計(jì)研發(fā)生命周期管理服務(wù)質(zhì)量、安全管理IT管理財(cái)務(wù)、會計(jì)行政、后勤、人

43、資管理項(xiàng)目管理利潤支撐類業(yè)務(wù)增值類業(yè)務(wù)驗(yàn)證導(dǎo)入發(fā)布計(jì)劃管理xx公司應(yīng)該具備的價值鏈公司應(yīng)該具備的價值鏈75市場部門必須起到過濾市場需求的作用l現(xiàn)狀：銷售部門不能夠站在公司長期市場策略的基礎(chǔ)之上來看問題，所以反饋的信息往往是片面的。l在一個成熟的公司，市場部門在提交需求給研發(fā)部門作開發(fā)之前，應(yīng)該把銷售部門提出的市場需求信息作必要的篩選，而不是像目前這種狀況直接由銷售部門反饋市場需求信息給研發(fā)。市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)發(fā)展趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合銷售市場需求信息市場職能的篩選篩選依據(jù)研發(fā)76結(jié)合問題實(shí)質(zhì)對市場功能的建議（匯總）l實(shí)現(xiàn)辦法：建立市場分析功能，進(jìn)行市場需求的分析、能力的評估以及投資業(yè)務(wù)

44、的規(guī)劃l具體的實(shí)現(xiàn)辦法建議：現(xiàn)階段xx公司并沒有市場職能，建議在現(xiàn)有的技術(shù)委員的基礎(chǔ)之上抽調(diào)合適的人員組成一個臨時的團(tuán)隊(duì)，對未來市場職能負(fù)責(zé)l建議的功能（形式）：市場職能主要包括：l市場需求分析職能l市場投資分析功能l市場規(guī)劃以及開發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定l解決了哪些問題：l盲目開發(fā)，不尊重市場，開發(fā)脫離市場的問題l投資拍腦袋，投資無重要性、優(yōu)先級的問題l業(yè)務(wù)投資與市場發(fā)展戰(zhàn)略匹配的問題l開發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃無人制定、無人跟蹤的問題77第四步 詳細(xì)設(shè)計(jì)以及流程文件編制第一步制定國內(nèi)某企業(yè)運(yùn)營公司業(yè)務(wù)模型從而制定核電一級業(yè)務(wù)流程第二步明確各個業(yè)務(wù)模塊應(yīng)該包含的業(yè)務(wù)，編制流程地圖，制定二級流程第三步對于每一個二級流

45、程的業(yè)務(wù)模塊現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對比業(yè)界標(biāo)桿，把問題點(diǎn)識別出來，并且基于現(xiàn)狀提出需要優(yōu)化的方向、優(yōu)化點(diǎn)第四步具體的流程的設(shè)計(jì)，模板制作以及編制流程說明，同時將現(xiàn)有的文件進(jìn)行梳理，對需要替換掉的程序文件進(jìn)行整理，以便替換第五步為了保證流程的高效、高質(zhì)量、無風(fēng)險的運(yùn)作，編制指向流程的KPI，從時間、質(zhì)量、效率、成本等緯度進(jìn)行全方位的定制第六步流程效果的評估、流程執(zhí)行情況的跟蹤以及進(jìn)一步的優(yōu)化下頁下頁78按照前期搭建的流程地圖編制每一個具體的流程展開展開下頁下頁7980展開展開下頁下頁8182完成流程說明制作83最終按照流程地圖，完成所有流程的設(shè)計(jì)84是不是這樣就完成了呢？l答案是否定的，還要進(jìn)行必要的文

46、件替代分析（流程文件對程序文件的替代），如：責(zé)任定義活動描述操作指導(dǎo)管理要求其它(請注明)體現(xiàn)在流程文件中體現(xiàn)在TS文件中體現(xiàn)在WD文件中內(nèi)容不再保留C-IP/PNC/010發(fā)電計(jì)劃1.目的P發(fā)電計(jì)劃制定流程P2.適用范圍P發(fā)電計(jì)劃制定流程P3.責(zé)任3.1 DNMC總經(jīng)理部PP3.2 DNMC財(cái)務(wù)部PP3.3 生產(chǎn)部經(jīng)理部PP3.4 發(fā)電規(guī)劃處發(fā)電策劃科PP3.5 技術(shù)部技術(shù)支持處燃料管理科PP3.6 維修部大修處PP3.7 維修部綜合計(jì)劃處PP3.8 生產(chǎn)部運(yùn)行一、二處（OPO/LPO）PP4.規(guī)定4.1 概要段1P五年發(fā)電計(jì)劃制定流程年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P段2P解釋性文字P4.2 發(fā)電計(jì)劃

47、P解釋性文字P4.2.1 發(fā)電計(jì)劃制定的依據(jù) 段1P解釋性文字P1) 電力市場需求和公司經(jīng)營目標(biāo)P五年發(fā)電計(jì)劃制定流程年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P2) 核電聯(lián)網(wǎng)合同P五年發(fā)電計(jì)劃制定流程年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P3) 公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃P五年發(fā)電計(jì)劃制定流程年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P4) 各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)約束P五年發(fā)電計(jì)劃制定流程年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P5) 兩電站機(jī)組發(fā)電計(jì)劃優(yōu)化、協(xié)調(diào)原則P解釋性文字P4.2.2 年度發(fā)電計(jì)劃的制定P年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P4.2.3 年度發(fā)電計(jì)劃的修改P年度發(fā)電計(jì)劃調(diào)整流程P4.2.4 發(fā)電計(jì)劃編制協(xié)調(diào)的溝通會議P發(fā)電計(jì)劃流程中的分析會P4.2.5 發(fā)電計(jì)劃編制中相關(guān)文件P解釋性文

48、字4.3 發(fā)電計(jì)劃的內(nèi)容P4.3.1 發(fā)電計(jì)劃所涉及的技術(shù)參數(shù)P五年發(fā)電計(jì)劃制定流程年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P4.3.2 發(fā)電計(jì)劃包括的內(nèi)容P五年發(fā)電計(jì)劃制定流程年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P4.4 發(fā)電計(jì)劃執(zhí)行P解釋性文字P5.記錄記錄6.定義與縮略語6.1定義定義P6.2縮略語縮略語P7.參考文件7.1編寫參考文件參考文件P7.2執(zhí)行參考文件參考文件P8.附錄附錄一：廣東大亞灣核電站2002年發(fā)電計(jì)劃”附件年度發(fā)電計(jì)劃制定流程P內(nèi)容分類判斷（打P）程序內(nèi)容（編號）程序名稱程序編號處理方案（打P）對應(yīng)(新)文件編號85設(shè)計(jì)完成之后怎么辦？l制定好的推行方案；l選擇合適的流程進(jìn)行試點(diǎn)；l組建一支強(qiáng)有力的推

49、行小組；l嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的機(jī)制推行項(xiàng)目，做好問題管理，只有這樣，才能保證流程的有效執(zhí)行！l另外，最重要的一點(diǎn)另外，最重要的一點(diǎn)必須建立必須建立一套確保流程有效運(yùn)作的保障機(jī)制，一套確保流程有效運(yùn)作的保障機(jī)制，這才是成功的關(guān)鍵！這才是成功的關(guān)鍵！86推行一段時間后別忘了回過頭來看看流程運(yùn)作狀況進(jìn)行流程評估87第五章 流程的技術(shù)規(guī)范88流程文件管理技術(shù)規(guī)范 流程文件具體的分級標(biāo)準(zhǔn) l對于一般企業(yè)而言所有的業(yè)務(wù)流程文件，其本身應(yīng)該按照所涉及的業(yè)務(wù)范圍分成公司級流程文件與部門級流程文件兩級。l公司級流程文件：跨兩個或兩個以上業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者跨兩個以及兩個以上業(yè)務(wù)部門的流程；l部門級流程文件：某業(yè)務(wù)部門內(nèi)部

50、的流程，此類流程旨在規(guī)范部門內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理，不與其他業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部門發(fā)生聯(lián)系的流程；89結(jié)構(gòu)化流程的分級標(biāo)準(zhǔn)l從業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)化建設(shè)的要求出發(fā)，我們又可以將業(yè)務(wù)流程按照以下的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分級：l零級業(yè)務(wù)流程：描述公司各項(xiàng)大類業(yè)務(wù)關(guān)系的流程。這一類流程并不是實(shí)際上的業(yè)務(wù)流程，而是指示公司各大類業(yè)務(wù)關(guān)系的流程，其本身不具有指示業(yè)務(wù)如何操作的功能。零級流程就是我們所說的業(yè)務(wù)流程價值鏈的延伸。這類流程通常叫做零級流程地圖；l一級業(yè)務(wù)流程：描述公司某一項(xiàng)大類業(yè)務(wù)中第一級子業(yè)務(wù)的流程。這一類流程通常與零級業(yè)務(wù)流程一樣，并不是實(shí)際上的業(yè)務(wù)流程，而是指示公司該大項(xiàng)業(yè)務(wù)的子項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)關(guān)系的流程，其本身通常也具有指示業(yè)務(wù)如何操作的功能。這類流程通常叫做一級流程