4S店服務營業(yè)KPI績效評價

1、4S 店 服務營業(yè)關鍵績效評價指標 銷售 服務部 2006 年 9 月 目錄 0.為什么要實施服務營業(yè)關鍵績效評價指標 1 1. 績效管理的若干概念 1 1.1 績效評價的含義 1 1.2 關鍵績效評價指標 1 1.3KPI 在績效管理循環(huán)中的位置 2 2. 服務業(yè)績指標體系 3 2.1 服務業(yè)績指標體系 3 2. 2 設置 KPI 的原則 4 3. 對關鍵績效評價指標的定義及說明 5 3.1 產(chǎn)能利用率 5 3.2 生產(chǎn)效率 5 3.3 一次修好率 6 3.4 單臺次產(chǎn)出 6 3.5 成本吸收率 7 3.6 來店率 7 3.7 回訪滿意率 7 3.8 顧客流失率 8 3.9 顧客滿意度 8

2、4. . 關鍵績效評價指標目標值的確定 9 4.1 目標值定義 9 4.2 制定目標值的依據(jù) 9 4.3 目前海馬的狀況 9 5. KPI 實施相關要求 10 5.1 實施方案 10 5.2 信息收集與反饋 10 5.3 相關附件 100為什么要實施服務營業(yè)關鍵績效評價指標為什么要實施服務營業(yè)關鍵績效評價指標 明確目標，用目標指引我們的行動，不論是對于個人，還是對于企業(yè)來說，都是非常有意義 的。關鍵績效評價指標(KPI)正是這樣一種方法，通過實施 KPI 可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。實施服務營業(yè)關鍵績效評價指標主要基于以下目： 對海馬銷售服務店而言，實施 KPI 能夠為其業(yè)務流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、

3、經(jīng)營決策等管理活動提供數(shù)據(jù)支持；能夠提高銷售服務店績效管理水平，促進銷售服務店持續(xù)和突破性的改進。 對而言，實施 KPI 可以了解銷售服務店售后經(jīng)營狀況并通過明確的評價指標衡量銷售服務店售后服務工作的優(yōu)劣。 績效管理的若干概念績效管理的若干概念 1.1 績效評價的含義績效評價的含義 績效指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理效率，績效評價又稱績效評估，我們把它定義為一種衡量、評價、影響企業(yè)表現(xiàn)的系統(tǒng)，以此來揭示企業(yè)運行的有效性及其未來工作的潛能，從而使企業(yè)本身、員工乃至社會都受益。 1.2 關鍵績效評價指標關鍵績效評價指標 英文釋義是 KeyPerformanceIndicator,簡稱 KPI，是通過對組織

4、部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。 關鍵績效評價指標反映了最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素，設置關鍵績效評價指標可以使企業(yè)將精力集中于對企業(yè)績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動上。KPI 源自戰(zhàn)略目標，最終起到支撐戰(zhàn)略目標的目的。 1.3KPI在績效管理循環(huán)中的位置在績效管理循環(huán)中的位置 設定關鍵績效評價指標及其目標值是整個績效管理的起點和核心。關鍵績效評價指標及其目標值是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進部門及員工的行為能夠同公司的

5、整體發(fā)展目標一致。KPI 在整個績效管理循壞中的位置如下圖： 圖表 1 績效管理循環(huán)圖 J-1 轎建司紳背斤何轉樓為抽爼忻和 確隊績效障咼 *蚯蚯R評片評片 歪卅潰盤脊理卑雅尿njAff庭比冥31詩腎訊？ fi -W -.1 2.服務業(yè)績指標體系服務業(yè)績指標體系 2.1服務業(yè)績指標體系服務業(yè)績指標體系 近年來，隨著汽車市場日趨完善，汽車售后服務在整個市場中的地位越來越高。然而汽車售后服務業(yè)的績效評價體系卻并不完善， 因為汽車售后服務不同于單純的汽車修理業(yè)， 它還有服務業(yè)的特征。所以在汽車售后服務業(yè)中，單純用財務指標評價銷售服務店的績效是不夠的，而且有時是不明確的。因此，我們將服務業(yè)績指標分為關

6、鍵評價指標和一般評價指標兩大類，關鍵評價指標又分為生產(chǎn)管理、營業(yè)管理和顧客關系管理三小類，一般評價指標分為現(xiàn)場管理、流程管理、生產(chǎn)管理、營業(yè)管理和顧客關系管理五小類。服務業(yè)績指標體系如下圖： 圖表 2 服務業(yè)績指標體系 2.2 設置設置 KPI 的原則的原則 汽車服務業(yè)績評價指標眾多，要從這眾多的指標庫里面挑選出最具有效影響 4S 店價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素的特征的指標需要遵循一定的原則，即SMART原則： SSpecific 代表關鍵指標要明確、清晰，與公司戰(zhàn)略目標一致； MMeasurable 代表關鍵指標要可量化，簡單明了； AAttainable 代表關鍵指標要可控制，可實現(xiàn)； RRea

7、listic 代表關鍵指標要與關鍵崗位職責相關聯(lián)； 禪馬汽tBft業(yè)第笊汗窮 TTime-bound 代表關鍵指標要有時間限制生產(chǎn)效率=X100% 遵照以上原則，我們從眾多指標中層層篩選出了產(chǎn)能利用率、生產(chǎn)效率、一次修好率、單臺 次產(chǎn)出、成本吸收率、來店率、回訪滿意率、顧客流失率、顧客滿意度這 9 個最具代表性的指標作為的服務營業(yè)關鍵績效評價指標對于一般評價指標,各銷售服務店可以根據(jù)自身的管理需要進行收集和評估. 3.對關鍵績效評價指標的定義及說明對關鍵績效評價指標的定義及說明 3.1 產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率 實際維修工時數(shù) 產(chǎn)能利用率=X100% 可用工時數(shù) 產(chǎn)能就是生產(chǎn)的能力，是在全部資源利

8、用時最大的產(chǎn)量。產(chǎn)能利用率即產(chǎn)出與產(chǎn)能的比率， 具體到銷售服務店的產(chǎn)能利用率， 可以用實際的維修工時總數(shù)與車間可以利用的工時總數(shù)的比值來計算。產(chǎn)能利用率在一定程度上反應了車間維修資源的利用情況。如果這個比值較高，說明車間維修資源被利用程度及其業(yè)務量滿足程度較高，車間資源浪費的少；相反，如果這個比值過低，則說明車間業(yè)務量過小或維修技師時間管理不利，造成維修資源較大的浪費，銷售服務店需要采取一些措施以提高產(chǎn)能利用率；若產(chǎn)能利用率波動比較大，則說明車間的工作負荷不均衡，應該系統(tǒng)地開展服務預約工作。 舉個例子：某銷售服務店當天有 15 個維修工人上班，每人每天的工作時間為 8 小時，則當天 的可用工時

9、數(shù)為 15X8=120。另當天統(tǒng)計維修工人用在維修上的實際工時數(shù)為 60，則當天的產(chǎn)能利用率為 60/120X100%=50%，當月產(chǎn)能利用率的計算方法亦如此。 3.2 生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 售出工時數(shù) 實際維修工時數(shù) 在物理學上，效率的定義是有用功與總功的比值，它是一個小于 1 的百分比數(shù)。我們把銷售服務店維修車間的生產(chǎn)效率定義為售出工時總數(shù)與實際維修工時總數(shù)的比值，它反應的是車間維修工人的技能經(jīng)驗水平、培訓效果及工作積極性的高低。當然我們所說的這個生產(chǎn)效率可以是大于 1 的比值，這種情況是車間維修技師的技能水平較高，以少于工時定額標準所規(guī)定的時間完成維修任務，舉個例子：福美來發(fā)動機大修，工時定

10、額標準規(guī)定的工時數(shù)是 19.2，即售出的工時數(shù)為 19.2，若維修技師實際維修工時數(shù)為 17.2，則該技師完成該項工作的生產(chǎn)效率為 19.2/17.2*100%=112%，車間生產(chǎn)效率的計算方法亦如此。一個比較高效的維修車間的生產(chǎn)效率應該在 110%125%之間。若車間生產(chǎn)效率 過低應注意： 維修技師需要增加培訓； 缺少必要的專用設備、工具及硬件設施條件差； 業(yè)務環(huán)節(jié)上有延誤（如專用工具、配件的領取等）； 維修工單故障描述不清楚； 調(diào)度派工不合理,未能按技師資格、能力分配工作； 薪酬不合理,技師積極性受挫. 3.3一次修好率一次修好率 需要返修臺次 一次修好率二（1）X100% 當月進廠臺次

11、一次修好率也稱作一次維修合格率，其含義很容易理解，計算方法是維修合格的臺次與維修總臺次的比值,公式中需要返修臺次為店返工 （交車前） 臺次和店外返修 （交車后） 臺次之和，當月進廠臺次指有維修項目發(fā)生的進廠車輛，僅做檢查的車輛不計入其中。顧客都希望享受到快捷、優(yōu)質(zhì)的服務，因此，一次修好率除了是衡量維修技師整體技能水平的一個重要標準外，也是影響顧客滿意度的關鍵參數(shù)。若一次修好率過低應注意: 維修技師需要加強培訓；來店率=X100% 業(yè)務環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了遺漏（維修技師沒有自檢）； 質(zhì)檢員資格、能力不夠. 3.4 單臺次產(chǎn)出單臺次產(chǎn)出 售后營業(yè)總收入 單臺次產(chǎn)出= 當月進廠臺次單臺次產(chǎn)出即售后營業(yè)總收入

12、與總進廠臺次的比值，售后營業(yè)總收入包括工時收入、配件收入、附件收入和輔料收入等在的當月發(fā)生結算的總收入（包含理賠和事故車輛的收入） ， 該指標中當月進廠臺次指有維修項目 （費用） 發(fā)生的進廠車輛，僅做檢查的車輛不計入其中。 單臺次產(chǎn)出在一定程度上反應了銷售服務店售后的盈利能力大小，是售后凈利潤的起點。拋開進廠臺次的影響，沒有足夠高的單臺次產(chǎn)出就很難形成較大的盈利空間。 3.5 成本吸成本吸收率收率 售后營業(yè)毛利潤 成本吸收率二 X100% 4S 店運營總成本 這個指標是用來衡量售后服務的毛利潤能否支撐整個銷售服務店的運營總成本，計算方法為當月售后營業(yè)毛利潤與銷售服務店運營總成本的比值。毛利潤=

13、總收入-銷售成本（配件成本、附件成本和輔料成本）,運營總成本的計算比較復雜，它包括人員薪酬、場地租金、管理費用、設備設施折舊費用等等在銷售服務店運營過程中所發(fā)生的費用，該指標所需數(shù)據(jù)從公司財務處獲取。成本吸收率若大于或等于 1，則說明售后營業(yè)利潤能夠完全支撐整個銷售服務店的運營，反之則否然。 3.6 來店率來店率 當月進廠臺次 當月管理用戶數(shù) 來店率也叫回店率或回廠率，它是當月進廠臺次與當月管理用戶數(shù)的比值。該指標中當月進廠臺次為購車車齡在6年以的進廠車輛,同時我們把顧客管理檔案中購車車齡在6年以的顧客定義為管理用戶。來店率是反映顧客滿意與忠誠程度的重要指標，與同行相比，如果貴店的來店率高于其

14、它服務店，說明顧客對貴店的服務滿意度高，都愿意去貴店享受服務。 3.7 回訪滿意率回訪滿意率 回訪不滿意數(shù) 回訪滿意率二(1)X100% 成功回訪數(shù) 回訪滿意率主要是針對維修跟蹤回訪滿意情況的一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，其計算方法是當月維修跟蹤 回訪滿意數(shù)與當月維修跟蹤回訪成功總數(shù)的比值。需要說明的是，不詳、空號、停 機或客戶無實際容的回訪都視為無效回訪，均不計入分母?；卦L滿意率反應了顧客對銷售服務店的維修質(zhì)量、 服務水平等等的滿意程度， 是對銷售服務店售后營業(yè)績效評價的關鍵指標之一。 3.8 顧客流失率顧客流失率 流失顧客數(shù) 顧客流失率=X100% 當月管理用戶數(shù) 顧客流失率是顧客流失的定量表述，是判斷顧

15、客流失狀況的主要指標，其計算方法為流失顧客數(shù)與當月管理用戶數(shù)的比值， 我們把顧客管理檔案中購車車齡在 6 年以且半年以上沒有來店的用戶視為流失客戶。 顧客流失率的大小直接取決于顧客對銷售服務店售后服務的感受的心理評價。顧客流失的原因很多，但根本的原因是對我們服務的不滿意，因此，顧客流失率是銷售服務店的經(jīng)營和管理業(yè)績的重要體現(xiàn)。據(jù)國外有關專業(yè)機構統(tǒng)計顯示：一位忠實顧客在 5 年當中 為銷售服務店所積累的利潤是第一年的 7.5 倍； 顧客流失率每降低 4%， 就能使銷售服務店售后營業(yè)的利潤提高 25%95%。忠實的顧客來源于顧客和品牌之間關系的聯(lián)結和維護，所以低的顧客流失率意味著品牌忠誠度高，品牌

16、關系牢固。 3.9 顧客滿意度顧客滿意度 顧客滿意即顧客對其需求已被滿足的程度的感受， 通過對顧客心理感受調(diào)查分析可以得出顧客對售后服務的綜合評價，即顧客滿意度。 顧客滿意度是衡量銷售服務店服務經(jīng)營績效的重要指標，美國權威機構做過調(diào)查表明：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的 80左右來源于對企業(yè)滿意的“回頭客”， 并發(fā)現(xiàn)開發(fā)一個新客戶的支出是保住一個老顧客支出費用的 6 倍?？梢?，顧客滿意度高，回頭客多，顧客忠誠度高，企業(yè)現(xiàn)在及未來的經(jīng)濟績效也就會越來越好。 顧客滿意度的測評分析能為銷售服務店找出持續(xù)改進的機會和方向。 通過對顧客滿意程度的測評和分析可以發(fā)現(xiàn)提升產(chǎn)品或服務的機會， 同時從顧客的意見和建議當中尋找解

17、決顧客不滿的針對性的方法，同顧客建立一種長期穩(wěn)固的關系。 顧客滿意度調(diào)查的方法和渠道很多，銷售服務店可以通過問卷調(diào)查、調(diào)查，網(wǎng)上征詢、不記名意見箱、面談詢問等等一種或多種方式綜合進行。 44關鍵績效評價指標目標值的確定關鍵績效評價指標目標值的確定 4.1 目標值定義目標值定義 目標值是企業(yè)對未來績效的期望，即績效評價的標準，通過設置關鍵績效評價指標的目標值，可以推動銷售服務店政策的落實執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一般來說，制定 KPI 只是從哪些方面去衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而目標值指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價對象怎樣做，應該做多少”的問題。關鍵績效評價指

18、標的目標值可 以分為短期和長期，短期的可以是未來一周或一個月的目標值，長期的可以是未來一年或幾年的目標值。合理的目標值能夠明晰清楚地將工作的目標傳遞到每一位員工，使其職責明確。 4.2 制定目標值的依據(jù)制定目標值的依據(jù) 合理的目標值應該以歷史的數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)， 在對歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析并結合本行業(yè)的數(shù)據(jù)的基礎上，我們可以制定出適合本企業(yè)的短期或長期的目標值。 4.3 目前海馬的狀況目前海馬的狀況 目前 4S 店服務營業(yè)績效評價指標處于起步階段，對歷史的數(shù)據(jù)缺少完整的統(tǒng)計，對行業(yè)的數(shù)據(jù)亦缺少積累和分析，目前還缺少必要的參照標準，故我們還不能對銷售服務店制定出合理的目標值，我們會在以后的工作中不斷跟進。各銷售服務店可根據(jù)自身的實際情況制定目標值。 5 5.KPI實施