事業(yè)部管理手冊范本

1、KAISAN凱尚集團事業(yè)部管理手冊制度編號：KSJT103201601004版 本：第一版發(fā)布日期：2016年2月16日1目的為規(guī)范、統(tǒng)一凱尚科技集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）對下屬事業(yè)部 的管理，充分發(fā)揮各級管理者的聰明才智，建立一套科學(xué)、高效的管理體制，特 制定本管理手冊。2適用范圍本管理手冊適用于集團公司下屬所有事業(yè)部，是制定對事業(yè)部各種管理辦法 和管理細(xì)則的基礎(chǔ)。3術(shù)語及定義本規(guī)范中所述法則是一個統(tǒng)稱，是指依據(jù)集團公司組織架構(gòu)及管控要求，結(jié) 合集團公司實際情況制定出的規(guī)范集團公司及下屬事業(yè)部日常經(jīng)營管理活動的規(guī) 范性文件。4職責(zé)及權(quán)限集團公司戰(zhàn)略運營部是本辦法的歸口管理部門，負(fù)責(zé)

2、本管理手冊的制定、修 訂工作，并組織各職能部門及各事業(yè)部貫徹落實本規(guī)范。5內(nèi)容及要求5.1 管理控制的主要內(nèi)容人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制是事業(yè)部管理控制的四個基本途 徑。針對不同的事業(yè)部，凱尚集團總部對事業(yè)部在人事、財務(wù)、權(quán)限、信息等方 面采取不同的控制方法。5.2 人事控制人事控制的原則是：誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級管理，逐級負(fù)責(zé)。5.2.1 任用事業(yè)部高管層及關(guān)鍵崗位人員由集團公司直接選拔、聘任、解聘；其他一般 崗位人員由事業(yè)部總經(jīng)理直接聘任、解聘，報集團公司人力資源部備案；5.2.2 考核考核的基本原則是：分級考核原則。集團公司負(fù)責(zé)對事業(yè)部高管層及關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行考核，考核內(nèi)容以績

3、效為 主，同時考慮能力、態(tài)度等因素?？己私Y(jié)果與薪酬激勵制度、高級管理人員及關(guān) 鍵崗位人員的選拔、聘任、解聘完全掛鉤。事業(yè)部內(nèi)部其他人員的考核由事業(yè)部自己負(fù)責(zé)。5.2.3 薪酬與激勵薪酬與激勵的基本原則是“誰任用，誰負(fù)責(zé)”。5.2.3.1 集團公司負(fù)責(zé)對所任命的事業(yè)部管理人員制定薪酬激勵方案，并組織實施。對于事業(yè)部總經(jīng)理任命的員工由事業(yè)部總經(jīng)理組織，集團公司人力資源 部配合制定薪酬激勵方案，報集團公司審批后實施。5.2.3.2 事業(yè)部的高管實行年薪制。薪酬標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)市場與企業(yè)情況決定。高 管的年薪建議由基本薪酬、績效薪酬、風(fēng)險薪酬三部分構(gòu)成?；拘匠曛饕鸨?障作用，即保障主要管理者基本生活的需要

4、，該部分不作考核，按月足額發(fā)放。 績效薪酬主要起激勵作用，即主要管理者的收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，該部分與 業(yè)績考核完全掛鉤，按季度考核結(jié)果發(fā)放。風(fēng)險薪酬主要起防范作用，即扣留高 管一定比例的年薪作為風(fēng)險保證金，如果在任職期限內(nèi)主要管理者未發(fā)生損害企 業(yè)利益的行為，則由集團公司發(fā)放風(fēng)險保證金。5.2.3.3 事業(yè)部績效薪酬總額由事業(yè)部產(chǎn)生的利潤總額與績效考核系數(shù)確定； 績效考核系數(shù)由事業(yè)部組織績效考核結(jié)果確定。5.2.3.4 由集團公司任命的事業(yè)部主要管理者負(fù)責(zé)的薪酬、績效規(guī)則由集團 公司統(tǒng)一規(guī)定，所占份額從事業(yè)部薪酬總額中扣除；事業(yè)部在薪酬總額控制范圍 內(nèi)，可以制定事業(yè)部內(nèi)其他人員的績效管理、

5、薪酬分配規(guī)則，報集團人力資源部備 案后執(zhí)行。5.2.3.5 事業(yè)部各級崗位人員必須有工作目標(biāo)，各事業(yè)部必須保持適度的營 業(yè)額增長和利潤增長。5.2.4 培訓(xùn)I集團公司人力資源部應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計劃制訂集團公司及事 業(yè)部人才開發(fā)培訓(xùn)計劃，重點加強現(xiàn)有高級管理人員與后備高級管理人員的培訓(xùn)， 調(diào)整和充實他們的知識結(jié)構(gòu)，不斷提高他們的綜合素質(zhì)。各事業(yè)部負(fù)責(zé)本事業(yè)部 員工崗位技能等培訓(xùn)工作。5.2.5 人才上崗與退出機制5.2.5.1 任期保護(hù)原則：經(jīng)理級別以上人員，每個任職期為 3年，原則上連任 不超2屆。5.2.5.2 獎優(yōu)汰劣原則：事業(yè)部總經(jīng)理連續(xù)兩個考核周期沒有達(dá)到保底目標(biāo)， 可以免

6、職；連續(xù)四個考核周期不能完成目標(biāo)則無條件免職。5.2.5.3 集團優(yōu)先通過內(nèi)部競爭上崗方式確定事業(yè)部總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位人選，競聘者提出施政計劃，對競聘機構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展策略和措施、發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度 分解（年度計劃、季度計劃、月度目標(biāo)計劃）、資源與支持要求等進(jìn)行說明，所 有人員都未達(dá)到則市場聘請。5.3 財務(wù)控制財務(wù)控制是對事業(yè)部管理控制的重心。財務(wù)控制的主要內(nèi)容有：集團公司統(tǒng) 一財務(wù)制度的制訂、審計體系的建立、現(xiàn)代化財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建、財務(wù)分析評 價、融資管理、投資管理、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、收益管理、預(yù)算管理等。5.3.1 財務(wù)制度統(tǒng)一財務(wù)制度是集團公司進(jìn)行會計核算、審計監(jiān)督與財務(wù)管理的前提與基礎(chǔ)

7、。集團公司負(fù)責(zé)制訂適合集團公司的財務(wù)管理制度，以統(tǒng)一集團公司會計政策, 規(guī)范集團公司會計核算方法與程序，明確財務(wù)組織體系，建立財務(wù)報告制度與分 析評價標(biāo)準(zhǔn)，保障集團公司財務(wù)管理系統(tǒng)規(guī)范運營。各事業(yè)部主要職責(zé)是在集團公司制定的財務(wù)管理制度的指導(dǎo)下，建立事業(yè)部 內(nèi)部的財務(wù)管理制度。報集團公司審批后實施。5.3.2 審計集團公司風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)建立集團公司健全的審計管理體系，制定集團公司 審計計劃并組織執(zhí)行。5.3.3 現(xiàn)代財務(wù)信息系統(tǒng)集團公司應(yīng)用統(tǒng)一的財務(wù)報告系統(tǒng)軟件，所有事業(yè)部的財務(wù)信息通過該軟件 系統(tǒng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化上報，通過該系統(tǒng)集團公司可快速生成合并財務(wù)報表。5.3.4 財務(wù)分析評價集團公司財務(wù)管

8、理部負(fù)責(zé)整個集團公司的財務(wù)分析工作。5.3.5 事業(yè)部應(yīng)收應(yīng)付款、采購及物料管理5.3.5.1 事業(yè)部應(yīng)付款采購合同、訂單必須分事業(yè)部進(jìn)行，各事業(yè)部必須在采購合同、訂單上注明 相應(yīng)事業(yè)部，便于財務(wù)分類統(tǒng)計和管理。5.3.5.2 事業(yè)部應(yīng)收款事業(yè)部要加強客戶風(fēng)險管理，事業(yè)部產(chǎn)生的應(yīng)收款責(zé)任在各事業(yè)部。各事業(yè) 部應(yīng)在銷售合同、銷售訂單上盡量區(qū)分事業(yè)部，不能區(qū)分者應(yīng)通知財務(wù)管理部確 定處理意見。集團公司財務(wù)管理部每年組織對各事業(yè)部應(yīng)收款、寄售存等進(jìn)行清賬。事業(yè)部不能按時收回責(zé)任應(yīng)收款，超過三個月對事業(yè)部總經(jīng)理處以相應(yīng)罰款 并逐月加大處罰。對于應(yīng)收款分歧部分由集團公司財務(wù)管理部組織相關(guān)人員討論確定。每

9、月10號前集團公司財務(wù)管理部提供各事業(yè)部、各銷售人員當(dāng)月應(yīng)收款明細(xì)單，交給對 應(yīng)事業(yè)部和銷售人員。5.3.5.3 事業(yè)部采購及物料管理各事業(yè)部需在集團公司的采購管理制度下開展采購工作，事業(yè)部有權(quán)確定該 事業(yè)部的合格供應(yīng)商名單，集團公司與事業(yè)部間共享供應(yīng)商信息、物料信息等，由各事業(yè)部對本事業(yè)部的物料號等主數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理。事業(yè)部問公用件采購由事業(yè)部聯(lián)合進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，以便降低采購成本。非共 用件由各事業(yè)部采用招標(biāo)方式確定供應(yīng)商、價格等。事業(yè)部問中間件采購參照市場規(guī)則進(jìn)行，同等質(zhì)量、價格下內(nèi)部優(yōu)先。事業(yè)部的呆滯料（六個月無動態(tài)）、廢料的價值需從事業(yè)部利潤中扣除（年 底結(jié)算），即集團公司考核事業(yè)部的利

10、潤為扣除事業(yè)部的呆滯料、廢料價值后的 稅前利潤。事業(yè)部物料編碼必須進(jìn)行控制，全新產(chǎn)品可以增加新物料編碼，改造產(chǎn)品應(yīng) 縮減物料編碼。5.3.6 資產(chǎn)與資金5.3.6.1 各事業(yè)部需要進(jìn)行固定資產(chǎn)投資（只能用于研發(fā)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備投 資和生產(chǎn)基礎(chǔ)改造）、收購其他企業(yè)、投資新項目等業(yè)務(wù)需要使用資金的，需要 提供完整投資計劃書，經(jīng)集團公司董事會批準(zhǔn)（超限額的需要股東大會批準(zhǔn)） 方可執(zhí)行，集團公司按投資風(fēng)險設(shè)定相應(yīng)的年資本收益率，需要在對應(yīng)事業(yè)部的 年度利潤目標(biāo)中增加相應(yīng)利潤增加額。5.3.6.2 事業(yè)部流動資金依據(jù)事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算確定，與事業(yè)部回款掛鉤。由 集團公司財務(wù)管理部根據(jù)各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算、資金使用

11、調(diào)取需要確定流動資金分 配方案，經(jīng)集團公司總裁辦公會討論通過，董事長審批后執(zhí)行。5.3.7 獨立核算5.3.7.1 事業(yè)部的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)濟業(yè)務(wù)，均在各事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行， 故其收入、成本及費用均按事業(yè)部獨立核算。5.3.7.2 事業(yè)部庫存商品的財務(wù)核算，應(yīng)根據(jù)事業(yè)部的產(chǎn)品銷售計劃、已下 達(dá)采購訂單來確定，歸屬于事業(yè)部管理，并由集團公司財務(wù)管理部定期考核。5.3.7.3 資金占用成本的財務(wù)核算，應(yīng)該按事業(yè)部的庫存應(yīng)收賬款及流動資金 平均占用量*銀行貸款利率，作為該事業(yè)部的資金占用成本，并由集團公司財務(wù)管 理部對其進(jìn)行考核。5.4 動態(tài)管理系統(tǒng)5.4.1 戰(zhàn)略管理5.4.1.1 事業(yè)部戰(zhàn)略管理

12、職責(zé)：事業(yè)部是集團公司戰(zhàn)略的執(zhí)行組織。其主要職責(zé)是：根據(jù)集團公司針對本事 業(yè)部確定的經(jīng)營戰(zhàn)略、中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，擬訂事業(yè)部經(jīng)營發(fā) 展規(guī)劃、季/月度滾動計劃、年度經(jīng)營計劃并監(jiān)督實施。5.4.1.2 集團公司戰(zhàn)略管理職責(zé)：負(fù)責(zé)整個集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的組織制定、戰(zhàn)略實施（包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解，戰(zhàn) 略規(guī)劃和計劃的編制和執(zhí)行）、戰(zhàn)略評估與反饋、戰(zhàn)略調(diào)整等。5.4.2 經(jīng)營計劃管理5.4.2.1 經(jīng)營計劃的制定集團公司負(fù)責(zé)整個集團公司年/季/月度經(jīng)營計劃的制定，各事業(yè)部負(fù)責(zé)本事 業(yè)部年/季/月度經(jīng)營計劃的制定，并報集團公司審批。5.4.2.2 經(jīng)營計劃與預(yù)算事業(yè)部需要在每年年末前做好下年度的經(jīng)營

13、計劃和預(yù)算，經(jīng)總裁審核，總裁 辦公會討論確認(rèn)后，報集團公司董事會批準(zhǔn)執(zhí)行。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和適應(yīng)性, 事業(yè)部應(yīng)在預(yù)算中單獨編列“機動資金”。事業(yè)部總預(yù)算費用不得超過集團公司下 達(dá)的成本費用標(biāo)準(zhǔn)。以后每個季度要提交未來兩季度的滾動計劃和預(yù)算，每個月 要提交未來三個月的滾動計劃與預(yù)算。5.4.2.3 經(jīng)營計劃的調(diào)整集團公司和事業(yè)部的經(jīng)營計劃調(diào)整一律通過年度戰(zhàn)略研討會、季度經(jīng)營分析 會、月度總裁辦公會等會議討論進(jìn)行。5.4.2.4 經(jīng)營計劃的考核經(jīng)營計劃的考核一般只針對主要經(jīng)營指標(biāo)和重點工作計劃進(jìn)行，計劃的考核 一般遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則。5.4.3 預(yù)算管理5.4.3.1 預(yù)算

14、的制定集團公司負(fù)責(zé)組織編制整個集團公司的年 /季/月度預(yù)算，各事業(yè)部負(fù)責(zé)本事 業(yè)部年/季/月度預(yù)算的制定，并報集團公司批準(zhǔn)。5.4.3.2 預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整通過分級授權(quán)進(jìn)行管理。重大的預(yù)算調(diào)整須經(jīng)過集團公司董事會 審批。5.4.3.3 預(yù)算的考核預(yù)算的考核一般遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則。由集團公司 考核各事業(yè)部總經(jīng)理，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人考核下屬員工。5.4.4 營銷管理目前集團公司按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，各事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)擬定本事業(yè)部相關(guān)產(chǎn) 品的營銷策劃方案和產(chǎn)品價格體系，報集團公司備案后實施。各事業(yè)部的產(chǎn)品成 本核算統(tǒng)一由集團公司財務(wù)管理部進(jìn)行核算。5.5 信息控制信息控制的主要目的

15、是保證事業(yè)部的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團公 司，以便集團公司分析、評價、監(jiān)督事業(yè)部經(jīng)營管理活動。集團公司實施管理者 定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息 報告制度以及突發(fā)事件報告制度。5.5.1 管理者定期述職制度管理者定期述職制度的主要對象有兩類，一類是事業(yè)部的主要管理者，一類 是事業(yè)部的財務(wù)負(fù)責(zé)人。事業(yè)部總經(jīng)理每月向集團公司總裁述職一次，事業(yè)部下屬的經(jīng)理每月向事業(yè) 部總經(jīng)理述職一次。述職的具體內(nèi)容包括，本事業(yè)部前一時期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營 目標(biāo)完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，以及相關(guān)的管理工作建議等。事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人每月向集團公司財務(wù)負(fù)責(zé)人述職

16、一次。述職的具體內(nèi)容包 括，本事業(yè)部執(zhí)行集團公司財務(wù)制度的基本情況，本事業(yè)部財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況， 本事業(yè)部財務(wù)管理狀況等。5.5.2 財務(wù)信息報告制度集團公司應(yīng)制定下屬事業(yè)部的財務(wù)信息報告制度。需要報告的財務(wù)信息具體 包括會計報表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、審計報告、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行 情況、財務(wù)狀況分析報告、重大投資、融資項目財務(wù)狀況等。財務(wù)信息報告制度 應(yīng)當(dāng)列明財務(wù)信息報告的期限、渠道、方式與其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，集團公 司應(yīng)當(dāng)要求事業(yè)部每月報告一次相關(guān)財務(wù)信息。5.5.3 經(jīng)營管理信息報告制度經(jīng)營管理信息包括市場營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運作、人力資源管理等與經(jīng)營 管理活動相關(guān)信息。事業(yè)部應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團公司發(fā)展規(guī)劃、年/季/月度經(jīng)營計劃與工作重點確定下級單位需要定期上報的經(jīng)營管理信息。年 /季/月度經(jīng)營計劃執(zhí)行 情況與相關(guān)問題分析是經(jīng)營管理信息報告的核心內(nèi)容。一般而言，事業(yè)部應(yīng)當(dāng)每 月度向集團公司總裁報告一次。5.5.4 重大專項事務(wù)