沃爾瑪采購(gòu)管理分析

1、沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理分析 1.沃爾瑪簡(jiǎn)介沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)部創(chuàng)建于2002年，管理沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)口業(yè)務(wù)和工廠直接采購(gòu)。 全球采購(gòu)部負(fù)責(zé)監(jiān)管全球數(shù)千家供應(yīng)商工廠的商品供貨。該部門(mén)還負(fù)責(zé)鑒別新供應(yīng)商、尋找新產(chǎn)品貨源、與現(xiàn)有供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系以及管理沃爾瑪直接進(jìn)口的全球供應(yīng)鏈。 全球采購(gòu)部的職責(zé)是解決質(zhì)量保證問(wèn)題，對(duì)供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢查以及為供應(yīng)商和工廠提供工作場(chǎng)所標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。 部門(mén)1700名員工主要位于深圳，另外在50個(gè)國(guó)家/地區(qū)設(shè)有辦事處。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，天天平價(jià)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。堅(jiān)持顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)原

2、則，給消費(fèi)者帶來(lái)了全新的購(gòu)物感受2.家樂(lè)福簡(jiǎn)介成立于1959年，是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷(xiāo)售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過(guò)43萬(wàn)人。3.基本概念采購(gòu)管理：采購(gòu)管理就是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)所進(jìn)行的管理活動(dòng)。采購(gòu)管理目標(biāo)：適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適當(dāng)?shù)臄?shù)量，適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，適當(dāng)?shù)墓?yīng)商 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間指：采購(gòu)時(shí)間應(yīng)該具有科學(xué)性，不宜太早

3、或太晚，樹(shù)立“零庫(kù)存”觀念，適時(shí)采購(gòu)，及時(shí)交貨。 適當(dāng)?shù)臄?shù)量指：采購(gòu)的數(shù)量以需求量為指導(dǎo)，盡量避免“過(guò)于不及”。 適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量指：能以滿足企業(yè)生產(chǎn)需要的質(zhì)量準(zhǔn)則。適當(dāng)?shù)膬r(jià)格指：以準(zhǔn)確的市場(chǎng)價(jià)格為準(zhǔn)則。 適當(dāng)?shù)墓?yīng)商指：選擇一定數(shù)量的符合企業(yè)要求的合格供應(yīng)商，并與其建立平等互惠所謂買(mǎi)賣(mài)機(jī)會(huì)，維持長(zhǎng)期的合作關(guān)系。沃爾瑪采購(gòu)管理分析沃爾瑪采購(gòu)流程 沃爾瑪有一個(gè)專門(mén)的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購(gòu)。為完成采購(gòu)任務(wù)，采辦會(huì)一般會(huì)成立一個(gè)610人的小組，他們最先做的是產(chǎn)品信息采集，主要是各地供應(yīng)商提供的新產(chǎn)品及報(bào)價(jià)，這是日常性的工作。在對(duì)相信經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的分類(lèi)后，該小組會(huì)用e-mail的方式和沃爾瑪全球主要店面的買(mǎi)手們溝通，買(mǎi)

4、手們確定需要大致的產(chǎn)品，這個(gè)過(guò)程比較長(zhǎng)。在世界各大區(qū)買(mǎi)手來(lái)到中國(guó)前(一般一年兩到三次)，采辦的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上清楚標(biāo)明價(jià)格和生產(chǎn)廠家。在采辦的辦公室里，買(mǎi)手們開(kāi)始選擇產(chǎn)品，他們將最后決定采購(gòu)誰(shuí)，而采辦的人員并不能過(guò)多地推薦。隨后買(mǎi)手會(huì)和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格，由人員通知廠家就細(xì)節(jié)和價(jià)格談判，在這個(gè)過(guò)程，買(mǎi)手們也基本不和廠商直接碰面。在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負(fù)責(zé)跟單，整流程就基本結(jié)束了。2.3沃爾瑪采購(gòu)管理2.3.1一站式購(gòu)物沃爾瑪?shù)牟少?gòu)重點(diǎn)就是盡量給顧客提供一個(gè)一次性購(gòu)足商品的專訪。那么公司的采購(gòu)員是負(fù)責(zé)將顧客最需要的商品采購(gòu)到店里來(lái)

5、。 2.3.1商品采購(gòu)重點(diǎn)： （1） 尋找最暢銷(xiāo)的商品。采購(gòu)員采購(gòu)商品時(shí)必須尋找他采購(gòu)的商品是他所在部門(mén)的商品最好、最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品； （2） 尋找新穎、有“創(chuàng)意” 、令人動(dòng)心的商品。 （3） 尋找能創(chuàng)造“價(jià)值”的商品。要積極去尋找，去發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的商品。而這些商品必須提供一種最好的價(jià)格，這種價(jià)格要反映商品的最大價(jià)值。只有這樣顧客才能信任我們。 2.6采購(gòu)部門(mén)的工作內(nèi)容 2.6.1商品種類(lèi) 深圳沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)采購(gòu)部門(mén)按商品種類(lèi)分為三個(gè)部門(mén)：一是非食品部：主要有五金、電器等二是成衣部：主要有服裝、床上用鞋類(lèi)等三是食品部：所有的食品、包括生鮮商品等三個(gè)部門(mén)各自負(fù)責(zé)自己采購(gòu)商品的銷(xiāo)售和毛利。在做出商品采購(gòu)

6、決定前，每一位采購(gòu)經(jīng)理和采購(gòu)員都要認(rèn)真分析、研究哪些商品在店里是最好銷(xiāo)的，在考慮好銷(xiāo)的同時(shí)還要考慮毛利率。毛利率和銷(xiāo)售額二者都要兼顧。 2.6.2選擇性商品的采購(gòu)決定根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的原則就是80/20原則，就是說(shuō)805的銷(xiāo)售額是由20%的商品創(chuàng)造的，為此我們要做的事情就是分析這20%的商品是什么？并如何提高這20%商品的銷(xiāo)售額。2.6.3最低價(jià)位在沃爾瑪公司最低價(jià)位是常用的概念。作為采購(gòu)員應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)他所負(fù)責(zé)的商品從價(jià)格角度來(lái)講哪一種是最便宜的，最具競(jìng)爭(zhēng)力，并使顧客了解他想買(mǎi)的商品在沃爾瑪都有。 2.6.4讓供應(yīng)商幫助選擇商品組合讓供應(yīng)商幫助選擇商品組合，這是沃爾瑪常用的方式。將有關(guān)

7、信息提供給供應(yīng)商與之分離，并利用他們對(duì)某一類(lèi)商品熟悉了解的優(yōu)勢(shì)，幫助我們進(jìn)行商品組合。 經(jīng)過(guò)分析研究決定哪些商品要從貨架上拿下來(lái)，而使別的商品上來(lái)。這樣也與供應(yīng)商建立了一種堅(jiān)實(shí)、良好的合作關(guān)系。 2.7采購(gòu)信息管理系統(tǒng)沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪信息系統(tǒng)的組建過(guò)程，從董事到部門(mén)主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人乍舌。針對(duì)信息系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的控制環(huán)節(jié)和程序。沃

8、爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星控制臺(tái)為核心，通過(guò)UPC代碼即時(shí)掌握銷(xiāo)售情況，然后發(fā)指令給分銷(xiāo)中心，再通過(guò)車(chē)隊(duì)將商品運(yùn)送到目的地，整個(gè)動(dòng)作過(guò)程協(xié)調(diào)有序，減少無(wú)效的程序，提高效率。.擴(kuò)大信息溝通范圍，通過(guò)與供應(yīng)商共享信息與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時(shí)知道沃爾瑪?shù)膸?kù)存情況來(lái)決定是否需要供貨。2.8沃爾瑪全球采購(gòu) 在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門(mén)的工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從

9、中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。 企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，根據(jù)全球不同地區(qū)和國(guó)家設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動(dòng)。二是按業(yè)務(wù)類(lèi)別布局，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類(lèi)別設(shè)立業(yè)務(wù)事業(yè)部，管理該業(yè)務(wù)在全球的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這兩種形式都各有利弊。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不 利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球采購(gòu)的組織上采用以地理

10、布局為主的形式。他的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。 在全球擁有龐大的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商工廠，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式留下了難以磨滅的烙印并創(chuàng)建了自已獨(dú)特的開(kāi)采網(wǎng)沃爾瑪啟動(dòng)全球采購(gòu)新模式。1、沃爾瑪?shù)牟少?gòu)部的結(jié)構(gòu)如下圖所示：沃爾瑪采購(gòu)部門(mén)實(shí)行層層負(fù)責(zé)制： 不同崗位的人員負(fù)責(zé)不同的工作職責(zé)。在沃爾瑪，

11、 采購(gòu)管理的工作內(nèi)容包括：商品種類(lèi)、空間分配、商品陳列圖、商品預(yù)算、庫(kù)存控制以及貨運(yùn)管理。商品預(yù)算主要是銷(xiāo)售額和毛利的預(yù)算，是根據(jù)上一年的情況按一定的增長(zhǎng)幅度訂出的目標(biāo)。商品預(yù)算的關(guān)鍵在于商品種類(lèi)的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例會(huì)直接影響這個(gè)部門(mén)和整個(gè)商場(chǎng)的預(yù)算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好銷(xiāo)售，但是最終衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的是總毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)纳唐奉A(yù)算采用從下而上的方法，即商品的預(yù)算從下而上的訂出。 采購(gòu)員和部門(mén)采購(gòu)經(jīng)理一起制訂采購(gòu)員的商品預(yù)算目標(biāo)，而部門(mén)采購(gòu)經(jīng)理和采購(gòu)總監(jiān)一起制訂部門(mén)采購(gòu)經(jīng)理的目標(biāo)。 通過(guò)從下而上的方法， 每個(gè)人都有自己

12、的目標(biāo)，而每個(gè)人的目標(biāo)都是經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究確定的， 從而可以通過(guò)商品預(yù)算來(lái)提高工作效率。庫(kù)存控制是沃爾瑪采購(gòu)成本管理中的又一目標(biāo)， 庫(kù)存控制的基本原則是：保證 23 周的庫(kù)存水平。這是在所有商品銷(xiāo)售基礎(chǔ)上確定的一個(gè)平均數(shù)，而對(duì)于食品（除生鮮外）因?yàn)楸Ｙ|(zhì)期相對(duì)于其它商品短，對(duì)這樣的商品要有一個(gè)合理庫(kù)存。庫(kù)存控制的主要目的是提高商品流動(dòng)速度，如果庫(kù)存管理的好，商品在貨架上流通的就快，不僅提高周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也提高了資金的流動(dòng)速度，減少資金的占用率。較少的庫(kù)存，也減少了清倉(cāng)降價(jià)的可能性，增加毛利，進(jìn)而增加效益，減少了倉(cāng)庫(kù)的場(chǎng)地費(fèi)、管理費(fèi)等成本費(fèi)用。另外，沃爾瑪在貨運(yùn)管理上的有效管理也是其采購(gòu)成本管理中的重要

13、保證。沃爾瑪要求供應(yīng)商把貨物送到配銷(xiāo)中心，然后配銷(xiāo)中心再把商品送到店里，這種有時(shí)間性的控制發(fā)貨的方式能夠節(jié)省供應(yīng)商的運(yùn)輸成本費(fèi)用，從而降低商品成本，最終減少采購(gòu)成本。2.沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈采購(gòu)成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)（1）供應(yīng)商與合作伙伴的管理透明報(bào)價(jià)、直接采購(gòu)與準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)沃爾瑪在全球范圍內(nèi)成功的基礎(chǔ)就是其對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)格管理。在美國(guó)，沃爾瑪不會(huì)通過(guò)一次采購(gòu)與供應(yīng)商達(dá)成某種協(xié)議，沃爾瑪與供應(yīng)商的接觸和考驗(yàn)期一般是六個(gè)月至一年，而且沃爾瑪參加采購(gòu)會(huì)是有選擇性的。沃爾瑪要求供應(yīng)商在報(bào)價(jià)的同時(shí)更要表明其成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)、同類(lèi)產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上的現(xiàn)有零售價(jià)和本次所供產(chǎn)品準(zhǔn)備定位在哪個(gè)零售價(jià)位上，以及給沃爾瑪留出多少

14、利潤(rùn)。這樣一來(lái)，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候就非常簡(jiǎn)單透明，而沃爾瑪也可以在紛繁復(fù)雜的供應(yīng)商中挑選出最有競(jìng)爭(zhēng)力的。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，先確定其零售價(jià)，以及預(yù)留給沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)率， 再?gòu)闹锌鄢\(yùn)費(fèi)、進(jìn)口費(fèi)及傭金等費(fèi)用后，來(lái)確定 FOB價(jià)，這種倒推定價(jià)的方法使供應(yīng)商的成本被沃爾瑪牢牢的壓制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。其次，沃爾瑪實(shí)行直接采購(gòu)的原則，直接從工廠進(jìn)貨而繞開(kāi)冗雜的中間商，再將貨物運(yùn)入配送中心統(tǒng)一管理。這樣一來(lái)不但可以縮短渠道長(zhǎng)度，降低供應(yīng)鏈成本，這更是沃爾瑪能夠履行 “天天低價(jià)” 的承諾的重要保障之一。最后，在供應(yīng)商供應(yīng)貨物的環(huán)節(jié)中， 美國(guó)沃爾瑪則要求供應(yīng)商必須按照合同準(zhǔn)時(shí)交貨，不允許有任何延

15、誤和提前。延誤的交貨沃爾瑪一概不收，而因此導(dǎo)致沃爾瑪缺貨則很有可能使供應(yīng)商失去沃爾瑪這個(gè)大客戶。另一方面， 因提前交貨而導(dǎo)致的額外倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用也需要供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)。這樣一來(lái)，沃爾瑪不但有效的縮短了交貨期，降低了庫(kù)存成本和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)， 也很好的檢驗(yàn)了合作伙伴的能力和誠(chéng)信。不難看出，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的要求可以用苛刻來(lái)形容， 甚至有許多供應(yīng)商表示向沃爾瑪供貨賺不到錢(qián)。但在巨大采購(gòu)數(shù)量的誘惑下， 即使是稀薄的利潤(rùn)都會(huì)讓供應(yīng)商之間搶破頭。因此，這也是為什么沃爾瑪能夠如此成功的控制其采購(gòu)成本。戰(zhàn)略合作寶潔沃爾瑪模式可以說(shuō)是當(dāng)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范。這一模式開(kāi)始于寶潔公司將其開(kāi)發(fā)的一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)

16、”與沃爾瑪一同使用，這樣一來(lái)，雙方通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速了解沃爾瑪物流中心內(nèi)寶潔產(chǎn)品的價(jià)格 銷(xiāo)售量、庫(kù)存量等相關(guān)數(shù)據(jù)，并據(jù)此及時(shí)地制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存進(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷(xiāo)商品庫(kù)存過(guò)多，或暢銷(xiāo)商品斷貨。而沃爾瑪也可以通過(guò)制造商管理庫(kù)存系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨，并且跳過(guò)了原先對(duì)每筆交易條件的談判過(guò)程，大大縮短了供應(yīng)鏈流程的時(shí)間，使?fàn)柆攺凝嬰s的供應(yīng)體系中解脫出來(lái)?；谥俺晒Φ膰L試，寶潔和沃爾瑪之后更在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面 持

17、續(xù)、深入而有效的合作。使得供應(yīng)商與零售商的關(guān)系不再像過(guò)去那樣劍拔弩張，而是進(jìn)入到了戰(zhàn)略合作的新高度。（2）物流的管理沃爾瑪起初通過(guò)“集中配送模式”將門(mén)店物流集中管理的零售商，即由配送中心而非供應(yīng)商直接將貨物送到門(mén)店。大量實(shí)踐證明，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低物流成本，縮短存貨周期和加強(qiáng)貨品控制。近年來(lái)，沃爾瑪甚至希望其主要供應(yīng)商將入站物流全部交由沃爾瑪配送，并將物流費(fèi)用從供應(yīng)商的售價(jià)中相應(yīng)扣除。這樣一來(lái)，沃爾瑪既可以利用自身強(qiáng)大的物流體系發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約采購(gòu)成本，還可以加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的控制，無(wú)論是議價(jià)還是管理能力都能得到提升。（3）現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)

18、的管理1969 年，沃爾瑪成為最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫(kù)存的零售企業(yè)之一；1980 年，沃爾瑪最早使用條形碼技術(shù)提高物流和經(jīng)營(yíng)效率；1983年，沃爾瑪史無(wú)前例的最早發(fā)射自己的通信衛(wèi)星；1989 年，沃爾瑪最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存快速用戶反饋產(chǎn)銷(xiāo)合作?？梢?jiàn)沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的不懈追求總是走在時(shí)代的前列。沃爾瑪如此不惜代價(jià)，甚至斥資幾億美金發(fā)射通訊衛(wèi)星的做法在零售業(yè)，甚至是商界都實(shí)屬罕見(jiàn)。但正是這樣不惜代價(jià)的信息化投資，使得沃爾瑪?shù)某删土钇涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。從采購(gòu)開(kāi)始，到一系列的訂購(gòu)、入庫(kù)、裝運(yùn)、配送以及銷(xiāo)售流程全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化管理，從自動(dòng)訂購(gòu)到電子結(jié)算，從配送中心內(nèi)的自動(dòng)

19、化裝配到庫(kù)存信息的聯(lián)網(wǎng)共享，無(wú)一不體現(xiàn)出沃爾瑪利用信息技術(shù)使得整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫連接，不但節(jié)約了大量的人力資本，提升管理效率和準(zhǔn)確度，更最大程度的控制了采購(gòu)管理成本以及各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本，并且使得沃爾瑪與其他供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作成為可能。（4）采用創(chuàng)新采購(gòu)模式。在采購(gòu)過(guò)程中，沃爾瑪不是被動(dòng)地接受供應(yīng)商提供的商品，而是積極主動(dòng)、創(chuàng)新的去采購(gòu)。如沃爾瑪在采購(gòu)之前首先對(duì)各門(mén)店出售的商品進(jìn)行具體分析，尋找最暢銷(xiāo)、最優(yōu)商品；其次，去努力搜尋新穎點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)，尋找自己的賣(mài)點(diǎn)。沃爾瑪不僅采購(gòu)供應(yīng)商提供的常規(guī)商品，還讓供應(yīng)商生產(chǎn)符合沃爾瑪要求的商品，并將這些商品以沃爾瑪?shù)钠放其N(xiāo)售，即沃爾瑪?shù)陜?nèi)自有品牌商品的銷(xiāo)售

20、。家樂(lè)福采購(gòu)管理分析一、集中配送 家樂(lè)福發(fā)現(xiàn)地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經(jīng)驗(yàn)的設(shè)施設(shè)備服務(wù)商的時(shí)候卻沒(méi)有很大的選擇余地。由于其規(guī)模龐大，家樂(lè)福需要的不僅是可儲(chǔ)存充足產(chǎn)品的基本倉(cāng)庫(kù)，而且需要復(fù)雜的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)。新的物流服務(wù)商通過(guò)整合零售商、世界其他地區(qū)消費(fèi)品配送專業(yè)技術(shù)，開(kāi)發(fā)自己的倉(cāng)庫(kù)管理軟件，解決了庫(kù)存管理系統(tǒng)越來(lái)越難以適應(yīng)家樂(lè)福日益擴(kuò)展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求的難題，同時(shí)方便了與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系。二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)中，有兩個(gè)配送中心保持緊密聯(lián)系。每月都要在分析評(píng)估本月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)有以下13個(gè)：1、質(zhì)量檢查。對(duì)基本設(shè)備和家用電器，家樂(lè)福檢查所有產(chǎn)品并確定99.9

21、9%合格后才運(yùn)往商店，對(duì)紡織品、玩具、快運(yùn)食品，檢查20%的產(chǎn)品并確定99.99%合格后運(yùn)輸；2、生產(chǎn)力。以每人每小時(shí)計(jì)算；3、配送時(shí)間間隔。以每天實(shí)際發(fā)車(chē)量計(jì)算；4、規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成運(yùn)輸任務(wù)的能力。實(shí)際統(tǒng)計(jì)以24、48小時(shí)、或更長(zhǎng)時(shí)間計(jì)量；5、平均每車(chē)裝載量，以車(chē)輛最大容量計(jì)；6、貨車(chē)預(yù)計(jì)接發(fā)貨物數(shù)量及實(shí)際接發(fā)貨物數(shù)量；7、從供應(yīng)商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量；8、運(yùn)至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量； 9、貨車(chē)裝載時(shí)間，分貨車(chē)及貨物類(lèi)型計(jì)：10、由供應(yīng)商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；三、庫(kù)存作業(yè)準(zhǔn)確率據(jù)主要負(fù)責(zé)人說(shuō)，到目前為止，配送中心庫(kù)存作業(yè)準(zhǔn)確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫(kù)存管理

22、準(zhǔn)確率達(dá)99.97%，外向物流訂單處理準(zhǔn)確率達(dá)99.89%。此外，盡管配送中心對(duì)商品庫(kù)存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字，但庫(kù)存量和商品積壓確實(shí)很少。其中最重要的是，由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供應(yīng)能力、客戶服務(wù)水平以及庫(kù)存管理可見(jiàn)度的提高，商品銷(xiāo)售量持續(xù)增加。通過(guò)集中配送，家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)了擁有少量庫(kù)存，但卻增加了存貨的項(xiàng)目分類(lèi)。尤其在那些占地很大的商店，這點(diǎn)很重要，所以商品必須被分類(lèi)存儲(chǔ)在各個(gè)商品架上。通過(guò)條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供應(yīng)新鮮產(chǎn)品并準(zhǔn)確除去原有商品架上過(guò)期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應(yīng)的架上。此外，家樂(lè)福也保留了從分銷(xiāo)中心到商店運(yùn)輸?shù)拇怪惫芾?。零售商與5個(gè)運(yùn)輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保留這種

23、合作關(guān)系。四、精益的采購(gòu) 家樂(lè)福的精益的采購(gòu)主要表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：1、進(jìn)價(jià)調(diào)整 各公司一般都會(huì)在第一次與家樂(lè)福簽訂合同的同時(shí)約定，產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)格是固定的，如有改動(dòng)，新的供貨價(jià)格必須提前書(shū)面通知。當(dāng)商品的進(jìn)貨價(jià)格需要調(diào)整時(shí)，通常的流程是：供貨商與家樂(lè)福商品部溝通，提交商品價(jià)格調(diào)整通知，在雙方商定的時(shí)間內(nèi)，家樂(lè)福總部在系統(tǒng)中更新進(jìn)貨價(jià)格、建議零售價(jià)、生效日期等。然后供貨商須及時(shí)與家樂(lè)福門(mén)店的部門(mén)課長(zhǎng)或助理跟進(jìn)，確認(rèn)零售價(jià)同步調(diào)整，避免家樂(lè)福門(mén)店毛利損失及市場(chǎng)價(jià)格影響。2、價(jià)格維護(hù) 家樂(lè)福設(shè)定的經(jīng)營(yíng)原則之一是“每日低價(jià)”。家樂(lè)福一般會(huì)按門(mén)店覆蓋商圈內(nèi)最低零售價(jià)銷(xiāo)售商品。但是，家樂(lè)福一般不會(huì)低于該

24、商品的進(jìn)貨價(jià)格銷(xiāo)售，如遇到跌破進(jìn)貨價(jià)的情況，門(mén)店會(huì)知會(huì)總部解決。家樂(lè)福的商品根據(jù)零售價(jià)格控制權(quán)限，分為綠色單品和紅色單品。綠色單品的零售價(jià)是固定的，僅總部有權(quán)修改；而紅色單品在門(mén)店系統(tǒng)即有權(quán)修改。比如某某飲料，在上市3月內(nèi)，被家樂(lè)?？偛慷榫G色產(chǎn)品，全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià)為人民幣2。6元，任何門(mén)店都無(wú)權(quán)修改；但是在北京，由于某倉(cāng)儲(chǔ)超市該商品的零售價(jià)為人民幣2。1元，在北京各家樂(lè)福的銷(xiāo)售受到很大影響的情況下，總部特別設(shè)定該單品在北京某某店為紅色產(chǎn)品，即該門(mén)店有權(quán)對(duì)其價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。3、回款管理 家樂(lè)福與供貨商品糧在合同中約定結(jié)款方式，如現(xiàn)款結(jié)算或月結(jié)30天、60天等。供貨商須在增值稅發(fā)票開(kāi)具給家樂(lè)福門(mén)店的

25、當(dāng)月內(nèi)，與家樂(lè)福相關(guān)的部門(mén)會(huì)計(jì)對(duì)賬，確認(rèn)家樂(lè)福應(yīng)付款與發(fā)票一致。家樂(lè)福門(mén)店財(cái)務(wù)部在每月下旬結(jié)賬日前，提交確認(rèn)的應(yīng)付款申請(qǐng)到總部付款中心。家樂(lè)?？偛扛犊钪行脑谙略?日前，通知對(duì)應(yīng)銀行簽發(fā)付款，并將付款明細(xì)表特快傳遞到相就分銷(xiāo)商聯(lián)絡(luò)地址。4、發(fā)票處理 供貨商與家樂(lè)?？偛吭诤贤屑s定具體商品發(fā)票交付期，比如7天等。供貨商在送貨后核對(duì)家樂(lè)福收貨單，確認(rèn)商品數(shù)量、供貨價(jià)格無(wú)誤，并減除退換商品金額后，開(kāi)具增值稅發(fā)票給家樂(lè)福門(mén)店財(cái)務(wù)部，增值稅發(fā)票由相關(guān)人員（簽收備查。5、費(fèi)用扣除 如果沒(méi)有約定，家樂(lè)社在回款的時(shí)候，可能會(huì)直接把相關(guān)市場(chǎng)費(fèi)用扣除，而供貨商或分銷(xiāo)商直到收到貨款才知道。這樣將使供貨商、分銷(xiāo)商和家樂(lè)

26、福之間財(cái)務(wù)賬目處理復(fù)雜化?？偨Y(jié)：（一）：壓低自有品牌價(jià)格全球采購(gòu)總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購(gòu)。現(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購(gòu)額已超過(guò)1000億美元。在沃爾瑪與利豐簽署的協(xié)議中，作為采購(gòu)代理商，利豐公司正在組建成專門(mén)管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)額?！袄@開(kāi)品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會(huì)先在自有品牌采購(gòu)商處先行?！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)和減少供應(yīng)鏈成本，沃爾瑪可以通過(guò)壓低自有品牌價(jià)格，使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，再通過(guò)龐大的銷(xiāo)售渠道使自有品牌迅速流通。（二）：減少中小中間代理商面對(duì)冗長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，沃爾瑪磨刀霍霍。剔除中間商、降低

27、采購(gòu)成本一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)。在2002年之前，沃爾瑪并沒(méi)有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商采購(gòu)。為了提高商品利潤(rùn)，沃爾瑪在2003年左右就開(kāi)始計(jì)劃加大與生產(chǎn)商直接采購(gòu)的比例。沃爾瑪?shù)闹惫┍壤欢冗_(dá)到60%-70%，后來(lái)由于生產(chǎn)商的“不配合”和實(shí)際操作中的矛盾，這一比例又開(kāi)始逐年下降。2010年1月6日，對(duì)直采“情有獨(dú)鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購(gòu)整合計(jì)劃，擴(kuò)大直接采購(gòu)比例，減少供應(yīng)商或第三方采購(gòu)等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應(yīng)鏈上節(jié)省5%-15%的成本。為了整合全球采購(gòu)活動(dòng)，減少對(duì)供應(yīng)商或第三方采購(gòu)公司的“依賴”，目前沃爾瑪已成立了4個(gè)全球一般商品和服裝采購(gòu)中心，其中包括中國(guó)在內(nèi)

28、的新興市場(chǎng)。同時(shí)，沃爾瑪正在轉(zhuǎn)向全球直接采購(gòu)新鮮果蔬，繞過(guò)中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)。（三）：買(mǎi)斷商品，定時(shí)結(jié)賬 由于零售商品風(fēng)險(xiǎn)較大，很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣(mài)不出去的風(fēng)險(xiǎn)，采取代銷(xiāo)方式,，即賣(mài)不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買(mǎi)斷進(jìn)貨的政策，并固定時(shí)間結(jié)賬，決不拖延。這樣做雖然要冒一些商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，卻可以降低進(jìn)貨價(jià)，也贏得了供應(yīng)商的信賴。沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買(mǎi)斷方式采購(gòu)，有時(shí)也會(huì)因供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題、殘損原因，因相關(guān)業(yè)務(wù)人員判斷錯(cuò)誤或由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員的誤導(dǎo)，造成沃爾瑪買(mǎi)進(jìn)的商品庫(kù)存過(guò)高，形成滯銷(xiāo)。在這種情況下，沃爾瑪同樣會(huì)要求供應(yīng)商退貨。另外，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商按時(shí)結(jié)清貨款，決不拖延，大大激

29、發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性，這也保證了沃爾瑪采購(gòu)時(shí)能獲得最優(yōu)惠的價(jià)格。（四）：區(qū)域采購(gòu)部將取消由于物流中心太少，沃爾瑪現(xiàn)在在每個(gè)區(qū)域都設(shè)有獨(dú)立的區(qū)域采購(gòu)部，此外由于食品等商品由于地域性太強(qiáng)，統(tǒng)一采購(gòu)的難度變大。與此同時(shí)，地方采購(gòu)的效率不高也一直是沃爾瑪?shù)膽n慮所在。比如，地方采購(gòu)部門(mén)規(guī)定門(mén)店所有貨品不準(zhǔn)拒收，但有的易腐壞商品在半個(gè)月內(nèi)賣(mài)不完就必須進(jìn)行損耗丟棄。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)高層始終沒(méi)有放棄統(tǒng)一采購(gòu)的設(shè)想，他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是加快開(kāi)店速度，擴(kuò)大采購(gòu)量、降低成本。（五）：通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng), 與供應(yīng)商信息共享20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開(kāi)始通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來(lái)與供應(yīng)商分享信息，讓供應(yīng)商在第一時(shí)間內(nèi)了解自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和存貨情況，以便于及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸，從而提高了供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)效率，降低了供應(yīng)商的成本，這也是供應(yīng)商愿意向沃爾瑪提供低價(jià)產(chǎn)品的原因之一。供應(yīng)商和沃爾瑪之間的貨款結(jié)算采用了 EFT系統(tǒng)。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)決算不再用傳統(tǒng)的支票來(lái)進(jìn)行， 而是通過(guò)計(jì)算機(jī)終端等電子設(shè)備來(lái)進(jìn)行，無(wú)紙化操作，不但提高了結(jié)算效率，降低了結(jié)算成本，而且加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用