生產運作管理第七章綜合計劃

1、1第七章第七章 綜合生產計劃綜合生產計劃Aggregate planningAggregate planning第三部分 生產運作系統(tǒng)的運行2 競爭戰(zhàn)略 產品戰(zhàn)略 生產組織方式決策 產品設計 運作技術選擇 生產能力 工作設計、流程設計 設施選址 設施布置 綜合計劃與主生產計劃 MRP與MRP 作業(yè)排序 項目管理 庫存管理 質量管理 設備管理產品決策產品決策市場和需求市場和需求研究和技術研究和技術生產能力決策生產能力決策勞動力勞動力需求預測，定單需求預測，定單綜合計劃綜合計劃可獲得的原材料可獲得的原材料現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存外部生產能力（轉包）外部生產能力（轉包）主生產計劃主生產計劃和和MRP系統(tǒng)系統(tǒng)

2、詳細的工作排程詳細的工作排程計劃體系概述計劃體系概述(Planning System Introduction)5 內 容v生產計劃體系生產計劃體系v綜合生產計劃綜合生產計劃v主生產計劃主生產計劃v生產能力與生產能力計劃生產能力與生產能力計劃6細能力計劃供應商系統(tǒng)車間系統(tǒng)物料和能力計劃詳細物料計劃（采用MRP）年度生產計劃/主生產計劃資源計劃銷售和經營計劃需求管理市場（顧客和其他需求源）企業(yè)生產計劃與控制可系統(tǒng)企業(yè)生產計劃與控制可系統(tǒng)(簡圖簡圖)1、 計劃管理概論計劃管理概論“名詞”計劃：對未來活動所作的事前安排，預測和應變處理?！皠釉~”計劃：為未來（下一個月，下一年）設立目標，確定達到這些目

3、標的詳細步驟，包括日程安排和指導方針，并進行相應的資源配置過程。q計劃是一個過程，計劃工作的步驟為：計劃是一個過程，計劃工作的步驟為：調查研究預測未來設制目標制訂計劃計劃執(zhí)行監(jiān)督檢查和改進 “計劃”是計劃工作中制訂計劃的成果，貫徹實施和監(jiān)督檢查的對象。第一節(jié)第一節(jié) 生產計劃體系生產計劃體系1、 計劃管理概論計劃管理概論q計劃的特點計劃的特點 （相對其他管理職能而言）：著眼于有限資源的合理利用。人的欲望是永無止境，資源的短缺、有限性?？朔磥砬闆r的不確定性：首要管理職能：“凡事預則立，不預則廢”q計劃工作的普遍性：計劃工作的普遍性：每一位管理者都需要克服資源限制克服不確定性1、 計劃管理概論計劃

4、管理概論q計劃的作用計劃的作用 （1）明確目標任務責任：行動路徑，線路圖*組織分工的依據*資源籌集的依據*控制的依據（2）克服資源限制與不確定性。（3）綜合平衡。 時間空間平衡：比例，協(xié)調，銜接關系時間空間平衡：比例，協(xié)調，銜接關系 組織活動與資源關系：人選與責任資金時間組織活動與資源關系：人選與責任資金時間 組織各部門有足夠時間足夠能力去完成任務組織各部門有足夠時間足夠能力去完成任務（4）編制并下達計劃。部門：RD 市場事業(yè)部人事財務倉儲生產。時段：長期（510），年度，季，月。（5）計劃的執(zhí)行與調查（目標管理） 目標制訂執(zhí)行獎懲新目標循環(huán)。1、 計劃管理概論計劃管理概論q計劃的要素計劃的要

5、素要素所回答的問題內容前提在何種情況下有效？預測.假設.實施條件目標做什么？最終結果.工作要求目的為什么做？理由.意義.重要性戰(zhàn)略如何做？途徑.基本方法.主要戰(zhàn)術責任誰做？結果誰承擔？人選.獎罰措施時間何時做？起止時間.進度安排范圍涉及什么部門和地域？組織層次和地理范圍預算需要投入多少資源？費用和代價應變實際情況和預計不符怎么辦？最壞情況應變之道11層次層次長期計劃長期計劃中期計劃中期計劃短期計劃短期計劃1213 2.產品出產進度計劃產品出產進度計劃 （主生產計劃）（主生產計劃） Master Production Schedulel 產品出產進度計劃就是確定每批訂貨所需產品的數(shù)量與交貨日期，

6、將生產計劃大綱具體化為按產品品種、規(guī)格來規(guī)定的年度分月的產量計劃。l 產品出產進度計劃一 般每隔半年編制一次，也可以按更短的時間（如季度）進行滾動更新地編制，即根據新的訂貨及上期計劃任務完成情況制定下一期的計劃。 14 通常稱為年度生產計劃，包括：生產計劃大綱與產品出產進度計劃。 1.生產計劃大綱生產計劃大綱 Production planning 生產計劃大綱規(guī)定企業(yè)計劃年度的生產總量, 以主要產品或代表產品的年度分月產量或產值表示。 編制生產計劃大綱的依據，是對產品的需求預測和企業(yè)長期生產計劃指標對計劃年度的要求。 編制生產計劃大綱的作用，是通過總產量來核算并檢查全年的生產能力能否滿足生產

7、的要求。當發(fā)現(xiàn)生產能力與生產計劃任務量不相平衡時，應進行能力或計劃任務的調整，使兩者平衡。 中期生產計劃中期生產計劃Intermediate Planning15工業(yè)企業(yè)生產計劃體系1619951995199619961999199919981998199719971996199619971997200020001999199919981998滾動期滾動期執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃預計計劃預計計劃優(yōu)點優(yōu)點 1 1、使計劃的嚴肅性與應變性都得到保證。、使計劃的嚴肅性與應變性都得到保證。 2 2、提高計劃的連續(xù)性、提高計劃的連續(xù)性修改計劃的間隔時間修改計劃的間隔時間17 第一節(jié)第一節(jié) 綜合計劃綜合計劃生產綜

8、合計劃生產綜合計劃主生產計劃主生產計劃詳細的工作排程詳細的工作排程生產計劃系統(tǒng)生產計劃系統(tǒng)產量和生產安排的中期計劃產量和生產安排的中期計劃一、概述一、概述綜合計劃綜合計劃, 或稱年度或稱年度生產計劃、總體計劃生產計劃、總體計劃, 一般是一個中期生產計劃, 處理的對象以產品級為主. 181)、綜合計劃的特點 總體計劃是指導企業(yè)生產與其他活動安排的依據. 總體計劃以需求預測作為輸入, 通過安排 來滿足用戶的需求, 制定出經濟合理的生產計劃。2)、生產計劃指標體系 我國企業(yè)在制定綜合計劃(年度生產計劃)時, 通常用一些指標來表示, 稱為計劃指標體系. 國外的總體計劃主要反映產品的出產進度和數(shù)量, 而

9、很少涉及產值。 這是與國內大部分企業(yè)的年度計劃不同之處。193）生產計劃的指標體系品種指標品種指標產量指標產量指標質量指標質量指標產值指標：產值指標：商品產值、總產值、 凈產值 出產期指標出產期指標201、產品品種指標l指工業(yè)企業(yè)在計劃期內應當出產的產品品種和指工業(yè)企業(yè)在計劃期內應當出產的產品品種和品種數(shù)。它表明企業(yè)在產品品種方面滿足社會、品種數(shù)。它表明企業(yè)在產品品種方面滿足社會、市場需求的程度，同時也反映著企業(yè)技術水平市場需求的程度，同時也反映著企業(yè)技術水平和管理水平。和管理水平。212、產品產量指標l反映企業(yè)在一定時期內能向社會提供的有使用價值的反映企業(yè)在一定時期內能向社會提供的有使用價值

10、的產品數(shù)量。反映了企業(yè)發(fā)展的速度和水平，是企業(yè)作產品數(shù)量。反映了企業(yè)發(fā)展的速度和水平，是企業(yè)作為編制和檢查生產計劃的依據。也可以作為制定物資為編制和檢查生產計劃的依據。也可以作為制定物資供應計劃和商品流轉計劃的依據，可以用來分析工業(yè)供應計劃和商品流轉計劃的依據，可以用來分析工業(yè)企業(yè)之間、部門之間的物質聯(lián)系，分配比例關系。是企業(yè)之間、部門之間的物質聯(lián)系，分配比例關系。是企業(yè)進行產銷平衡、物資平衡、計算實物勞動生產率、企業(yè)進行產銷平衡、物資平衡、計算實物勞動生產率、原材料消耗、成本、利潤，以及工業(yè)總產值等指標的原材料消耗、成本、利潤，以及工業(yè)總產值等指標的基礎?；A。222、產品產量指標l如：如：

11、l鞍鋼勞動生產率鞍鋼勞動生產率=600萬噸萬噸/15萬人年萬人年=40噸噸/人年人年（平均）（平均）l新日鐵君津鋼鐵勞動生產率新日鐵君津鋼鐵勞動生產率=1000萬噸萬噸/1萬人年萬人年=10000噸噸/人年（平均）人年（平均）l長春汽車廠勞動生產率長春汽車廠勞動生產率=4.2萬輛（萬輛（77年）年）/全員全員4.3萬人萬人=1輛輛/人年（平均）人年（平均）l豐田勞動生產率豐田勞動生產率=270萬輛萬輛/5萬人（直接協(xié)作廠萬人（直接協(xié)作廠10萬人共萬人共15萬人）萬人）=18輛輛/人年（平均）人年（平均）232、產品產量指標l問題：問題：l產量指標有哪些弊??？產量指標有哪些弊?。縧考核下面工廠的

12、產量指標是否是籠統(tǒng)的？考核下面工廠的產量指標是否是籠統(tǒng)的？l以實物單位為標志的產量指標有哪些弊??？以實物單位為標志的產量指標有哪些弊??？l產量指標要以什么計量單位來考核？產量指標要以什么計量單位來考核？l按噸數(shù)計算，用重量表示？（生產玻璃的工廠）按噸數(shù)計算，用重量表示？（生產玻璃的工廠）l按面積計算？按面積計算？l按金額計算？按金額計算？l按噸、米、件、人民幣等計算？按噸、米、件、人民幣等計算？242、產品產量指標l例例1：基輔列寧鍛造廠：基輔列寧鍛造廠l例例2：考核火電廠有兩個主要指標：考核火電廠有兩個主要指標：l一是發(fā)電量；一是發(fā)電量；l二是標準耗煤率二是標準耗煤率25（1）商品產值l它是

13、以價值形式表現(xiàn)的企業(yè)計劃期內生產可供銷它是以價值形式表現(xiàn)的企業(yè)計劃期內生產可供銷售的產品產量和工業(yè)性勞務數(shù)量。一般按售的產品產量和工業(yè)性勞務數(shù)量。一般按現(xiàn)行價現(xiàn)行價格來格來計算。并構成企業(yè)經濟收入的來源，是編制計算。并構成企業(yè)經濟收入的來源，是編制成本與利潤計劃的重要依據。成本與利潤計劃的重要依據。l商品產值商品產值=自備原材料生產的成品價值自備原材料生產的成品價值+外銷半外銷半成品價值成品價值+用訂貨者來料生產產品的加工價值用訂貨者來料生產產品的加工價值+對外承做的工業(yè)性勞務價值對外承做的工業(yè)性勞務價值263、產值指標l它是綜合反映企業(yè)生產總成果的價值指標，它是綜合反映企業(yè)生產總成果的價值指

14、標，以實物單位計算的產量不能相加，所以，總以實物單位計算的產量不能相加，所以，總產值是指在一定時期內生產的以貨幣表現(xiàn)的產值是指在一定時期內生產的以貨幣表現(xiàn)的產品總量。產品總量。l產值指標可分為：產值指標可分為：l（1）商品產值）商品產值l（2）總產值）總產值l（3）凈產值）凈產值27（2）總產值l它是用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計劃期內應當完成的工它是用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計劃期內應當完成的工作總量。一般采用不變價格計算，保證企業(yè)在不作總量。一般采用不變價格計算，保證企業(yè)在不同時期總產值資料的可比性。它反映了一定時期同時期總產值資料的可比性。它反映了一定時期內企業(yè)生產總的規(guī)模和水平，是企業(yè)計算其增長內企業(yè)生

15、產總的規(guī)模和水平，是企業(yè)計算其增長速度與勞動生產率等指標的重要依據。速度與勞動生產率等指標的重要依據。28（2）總產值l工業(yè)總產值的作用工業(yè)總產值的作用lA、可反映企業(yè)在一定時期內生產的總規(guī)模、總、可反映企業(yè)在一定時期內生產的總規(guī)模、總水平和生產經營活動的總價值。水平和生產經營活動的總價值。lB、可以研究工業(yè)生產發(fā)展速度，分析各物質生、可以研究工業(yè)生產發(fā)展速度，分析各物質生產部門的比例關系。產部門的比例關系。lC、是計算其他一系列經濟指標，如勞動生產率、是計算其他一系列經濟指標，如勞動生產率、固定資產產值率，萬元產值生產費用、產值利潤固定資產產值率，萬元產值生產費用、產值利潤率等的基礎。率等的

16、基礎。29（2）總產值l工業(yè)總產值是采用工業(yè)總產值是采用“工廠法工廠法”計算計算l就是以企業(yè)作為一個整體，按企業(yè)工業(yè)生產活動就是以企業(yè)作為一個整體，按企業(yè)工業(yè)生產活動的最終成果來計算產值。的最終成果來計算產值。l什么叫最終成果？什么叫最終成果？l什么叫以企業(yè)作為一個整體？什么叫以企業(yè)作為一個整體？l同一產品，企業(yè)內部能不能重復計算？同一產品，企業(yè)內部能不能重復計算？l會產生哪些弊病呢？會產生哪些弊病呢？30（2）總產值l“工廠法工廠法”計算的工業(yè)總產值指標的特點計算的工業(yè)總產值指標的特點lA、工業(yè)總產值不受產品原材料轉移價值大小的影響。、工業(yè)總產值不受產品原材料轉移價值大小的影響。l總產值總產

17、值=數(shù)量數(shù)量價格價格=成本成本+利潤利潤+稅收稅收=物耗物耗+工資工資+利稅。利稅。它既包括活勞動新創(chuàng)造價值，也包括生產資料的轉移價它既包括活勞動新創(chuàng)造價值，也包括生產資料的轉移價值（原材料、燃料、動力、設備折舊等物質消耗的價值（原材料、燃料、動力、設備折舊等物質消耗的價值）。值）。lB、工業(yè)總產值不受企業(yè)生產起點或生產結構的變化的影響。、工業(yè)總產值不受企業(yè)生產起點或生產結構的變化的影響。l結合泉州機床廠，總產值年年上升的是否完全是本企業(yè)結合泉州機床廠，總產值年年上升的是否完全是本企業(yè)的功勞？的功勞？lC、地區(qū)（部門）工業(yè)總產值受地區(qū)（部門）內企業(yè)專業(yè)化、地區(qū)（部門）工業(yè)總產值受地區(qū)（部門）內

18、企業(yè)專業(yè)化、協(xié)作化程度的影響。協(xié)作化程度的影響。l地區(qū)（部門）內社會分工越細，專業(yè)化生產越發(fā)達，協(xié)地區(qū)（部門）內社會分工越細，專業(yè)化生產越發(fā)達，協(xié)作關系越密切，對總產值的計算的影響如何？作關系越密切，對總產值的計算的影響如何？31（2）總產值l例例3：假設某地區(qū)產品生產協(xié)作情況如下：假設某地區(qū)產品生產協(xié)作情況如下：企業(yè)名稱企業(yè)名稱產品名稱產品名稱產品價值產品價值紡紗廠紡紗廠棉紗棉紗A織布廠織布廠棉布棉布A+B印染廠印染廠花色布花色布A+B+C服裝廠服裝廠服裝服裝A+B+C+D合計合計服裝服裝4A+3B+2C+D32（3）凈產值l它是從企業(yè)總產值中扣除各種物資消耗的價值后的它是從企業(yè)總產值中扣除

19、各種物資消耗的價值后的余額，即企業(yè)在計劃期內創(chuàng)造的新價值。余額，即企業(yè)在計劃期內創(chuàng)造的新價值。l一般按現(xiàn)行價格計算：一般按現(xiàn)行價格計算：l凈產值凈產值=總產值總產值-各種物資消耗的價值各種物資消耗的價值l按分配法度量：按分配法度量：l凈產值凈產值=工資工資+稅金稅金+利潤利潤+其他屬于國民其他屬于國民收入初次分配性質的支出收入初次分配性質的支出334、產品質量指標l產品的質量際準有國家標準、部級標準、企產品的質量際準有國家標準、部級標準、企業(yè)標準以及所訂合同規(guī)定的技術要求等等。業(yè)標準以及所訂合同規(guī)定的技術要求等等。34二、綜合計劃的核心平衡生產任務和生產能力平衡生產任務和生產能力生產能力生產能

20、力市場需求市場需求企業(yè)自身企業(yè)自身生產任務生產任務平衡點平衡點生產能力的表示生產能力的表示(measures of capacity) 對于單一產品或服務的企業(yè),生產能力的大小就用該產品或服務來表示就可以了,但對多品種生產和服務的情況, 就比較復雜. 為此,人們設計出了表示生產能力的方法。具體產品表示法、代表產品表示法、假定產品表示法、生產時間表示法(Availability of output)。q生產能力的內涵生產能力的內涵代表產品表示法代表產品表示法品種品種計劃產量計劃產量單位臺時單位臺時換算系數(shù)換算系數(shù)折合為代表產品產量折合為代表產品產量A20055/5=1200 1=200B2001

21、010/5=2200 2=400C20022/5=0.4200 0.4=80D20088/5=1.6200 1.6=320假定產品表示法假定產品表示法 當產品不成系列時，必須用假定產品的方法，來表示生產能力。計算假定產品的單位臺時tj品種品種計劃產量計劃產量單位臺時單位臺時產量系數(shù)產量系數(shù)A20050.25B200100.25C20020.25D20080.2525. 6)8800200()2800200()10800200()5800200()(iiijtQQt 計算假定產品表示的產量jetSFMFe某設備的有效工作時間（小時/臺）S某設備組設備臺數(shù)（ 臺）q生產能力柔性生產能力柔性(Cap

22、acity Flexibility)生產能力柔性：是指生產系統(tǒng)具有快速增加或減少生產水平、或者快速從生產一種產品轉為生產另一種產品（服務）。生產能力的柔性通過柔性工廠、柔性過程、柔性工人以及利用其它工廠能力的戰(zhàn)略來獲得。柔性工廠(Flexible Plant) ：工廠所具有的柔性，其極限是實現(xiàn)零轉換時間(zero-changeover-time)。柔性過程(Flexible Processes) ：即生產(服務)過程所具有的柔性。柔性工人(Flexible Workers) ：操作者所具有的可以很快地從一種任務轉向另一種任務的多技能水平。2、 生產計劃概論生產計劃概論q生產能力的內涵生產能力的

23、內涵q生產計劃分類生產計劃分類層次性: 高層 戰(zhàn)略性生產計劃 組織 中層 戰(zhàn)術性生產計劃 基層 作業(yè)性生產計劃 廠級生產計劃產品級生產計劃 對象 車間級生產計劃零件級生產計劃 班組級生產計劃工序級生產計劃時間性 長期生產計劃 (35年) 中期生產計劃 (1年左右) 短期生產計劃 (月, 周, 日) 2、 生產計劃概論生產計劃概論q生產能力的內涵生產能力的內涵q生產能力與生產任務的平衡生產能力與生產任務的平衡l臺時平衡l產量平衡正常生產能力時間（季度）500001季度 2季度 3季度 4季度產量（臺）450006500055000350002、 生產計劃概論生產計劃概論q生產能力的內涵生產能力的

24、內涵41生產能力的表示與度量生產能力的表示與度量 ： 一個設施的最大產出能力一個設施的最大產出能力 Output rate？度量方法：度量方法：1. 具體產品表示法、2.代表產品表示法、3.假定產品表示法、4.生產時間表示法？ 生產能力生產能力 (Capacity)42 生產能力度量 Measure of capacity企業(yè)類型可用資源輸出物汽車制造業(yè)人工時間,機器時間輛(臺)/班鋼鐵公司高爐的尺寸噸/周石油化工煉油廠的規(guī)模加侖/天農業(yè)耕地面積噸/年餐館桌子數(shù)進餐人數(shù)/天劇院座位數(shù)上演場數(shù)/周零售營業(yè)面積, 收款臺營業(yè)額/天 例子：生產能力的表示與度量例子：生產能力的表示與度量 ：43？影響

25、生產能力的因素影響生產能力的因素人員能力人員能力設備能力設備能力管理能力管理能力人員數(shù)量人員數(shù)量工作時間工作時間出勤率出勤率技術水平技術水平設備數(shù)量設備數(shù)量技術水平技術水平開動率開動率完好率完好率管理水平管理水平工作態(tài)度工作態(tài)度443)、 生產能力的柔性生產能力的柔性(Capacity Flexibility) 1）生產能力的柔性：是指生產系統(tǒng)具有快速增加或減少生產水平、或者快速從生產一種產品轉為生產另一種產品（服務）。生產能力的柔性通過柔性工廠、柔性過程、柔性工人以及利用其它工廠能力的戰(zhàn)略來獲得。 2）柔性工廠(Flexible Plant) ：工廠所具有的柔性，其極限是實現(xiàn)零轉換時間(ze

26、ro-changeover-time) 3）柔性過程(Flexible Processes) ：即生產(服務)過程所具有的柔性。 4）柔性工人(Flexible Workers) ：操作者所具有的可以很快地從一種任務轉向另一種任務的多技能水平。 生產能力與生產任務的平衡！生產能力與生產任務的平衡！(Demand and Capacity)45三、綜合計劃的思路生產能力選擇生產能力選擇需求選擇需求選擇吸納需求波動吸納需求波動消除需求波動消除需求波動修正供給的決策修正供給的決策修正需求的決策修正需求的決策生產能力生產能力生產任務生產任務？平衡平衡庫存需求外部環(huán)境外部環(huán)境內部環(huán)境內部環(huán)境競爭者的行為

27、競爭者的行為原材料的適用性原材料的適用性市場需求市場需求外部能力外部能力現(xiàn)有固定資產現(xiàn)有固定資產生產計劃生產計劃現(xiàn)有現(xiàn)有勞力勞力庫存庫存水平水平經濟條件經濟條件生產工藝生產工藝綜合生產計劃的策略綜合生產計劃的策略(Strategy of Aggregate Planning) 如：排課計劃如：排課計劃 學術假學術假 海天計劃海天計劃 退休政策退休政策教室時間教室時間 教師工作量標準教師工作量標準 競爭者競爭者 外部能力外部能力47？改變生產能力的策略改變生產能力的策略生產規(guī)模的改變生產規(guī)模的改變技術改造技術改造1、生產能力選擇大型成套設備的引進大型成套設備的引進長期策略長期策略48？改變生產能

28、力的策略改變生產能力的策略中期策略中期策略新工裝新工裝改變庫存水平改變庫存水平外包外包新聘或解聘員工新聘或解聘員工49？改變生產能力的策略改變生產能力的策略短期策略短期策略超時或減時超時或減時兼職員工兼職員工保持一定彈性保持一定彈性較全日制工福利低較全日制工福利低培訓成本高培訓成本高更換率高更換率高質量下降質量下降計劃較難計劃較難50？改變生產能力的策略改變生產能力的策略短期策略短期策略超時或減時超時或減時降低廢品降低廢品兼職員工兼職員工原材料質量原材料質量512、滿足非均勻需求的戰(zhàn)略、滿足非均勻需求的戰(zhàn)略(Basic Strategy for Meeting Uneven Demand) 1

29、、追逐策略、追逐策略-均衡勞動力水平均衡勞動力水平 2、穩(wěn)定的勞動力水平、穩(wěn)定的勞動力水平-變化的工作時間變化的工作時間 3、平準策略、平準策略-浮動庫存浮動庫存 4、轉包策略、轉包策略 521、追逐策略CHASE STRATEGYl當訂貨變動時，雇傭或解雇工人，使產量與定單相一致l實施的關鍵取決于是否有一批容易培訓的，可供雇傭的工人。l產生雇傭、培訓與解雇人員的成本532、穩(wěn)定的勞動力水平-變化的工作時間l通過柔性的工作計劃或加班加點改變工作時間，進而改變產量。l工人數(shù)量穩(wěn)定l會產生加班工資543、平準策略l利用浮動的庫存水平、定單積壓和減少銷售來消化缺貨與剩余產品，保持穩(wěn)定的勞動力水平與產

30、出率。l可能降低對顧客的服務水平、增加庫存成本，會產生庫存的陳舊。55鮑吉斯鮑吉斯羅易斯公司（羅易斯公司（Porges-RuizPorges-Ruiz）是布宜諾斯艾利斯的一家泳裝生產廠商。）是布宜諾斯艾利斯的一家泳裝生產廠商。該公司制定了一項人事改革政策，從而不僅降低了成本，同時也增強了員工對顧該公司制定了一項人事改革政策，從而不僅降低了成本，同時也增強了員工對顧客的責任心。由于是一個很受季節(jié)影響的企業(yè)，該公司不得不在夏季的三個月將客的責任心。由于是一個很受季節(jié)影響的企業(yè)，該公司不得不在夏季的三個月將其產品的其產品的3/43/4銷往海外。鮑吉斯銷往海外。鮑吉斯羅易斯管理層還是像傳統(tǒng)方式一樣依靠

31、聘用臨羅易斯管理層還是像傳統(tǒng)方式一樣依靠聘用臨時工、積聚存貨來應付需求的大幅上升。但這種方式帶來的問題很多。一方面，時工、積聚存貨來應付需求的大幅上升。但這種方式帶來的問題很多。一方面，由于公司提前幾個月就將泳裝生產出來，其款式不能適應變化的需求情況；另一由于公司提前幾個月就將泳裝生產出來，其款式不能適應變化的需求情況；另一方面，在這繁忙的三個月，顧客的抱怨、產品的需求告急、時間安排變動及出口方面，在這繁忙的三個月，顧客的抱怨、產品的需求告急、時間安排變動及出口使得管理人員大為煩惱。使得管理人員大為煩惱。 鮑吉斯鮑吉斯羅易斯公司的解決辦法是在維持工人的正常的每周羅易斯公司的解決辦法是在維持工人

32、的正常的每周4242小時工作的報酬的小時工作的報酬的同時，相應改變生產計劃，從同時，相應改變生產計劃，從8 8月到月到1111月中旬改為每周工作月中旬改為每周工作5252小時（南美洲是夏小時（南美洲是夏季時北半球是冬季）。等到高峰期結束，到第二年季時北半球是冬季）。等到高峰期結束，到第二年4 4月每周工作月每周工作3030小時。在時間小時。在時間寬松的條件下，進行款式設計和正常生產。寬松的條件下，進行款式設計和正常生產。 這種靈活的調度使該公司的生產占用資金降低了這種靈活的調度使該公司的生產占用資金降低了40%40%，同時使高峰期生產能力增，同時使高峰期生產能力增加了一倍。由于產品質量得到保證

33、，該公司獲得了價格競爭優(yōu)勢，因而銷路很廣，加了一倍。由于產品質量得到保證，該公司獲得了價格競爭優(yōu)勢，因而銷路很廣，擴大到巴西、智利和烏拉圭等。擴大到巴西、智利和烏拉圭等。 56三、制定總體計劃的技術和方法三、制定總體計劃的技術和方法1、總體計劃的制定程序、總體計劃的制定程序確定每個時期的需求確定每個時期的能力(正常工作時間, 加班時間, 轉包合同)確定企業(yè)的庫存策略確定正常工作時間、加班時間、轉包合同、庫存維持費用、缺貨等的單位成本(unit cost)制定計劃方案并進行成本計算在可行的計劃中, 選擇最令人滿意的。否則, 重新計算成本,在進行比較分析572、制定總體計劃的方法、制定總體計劃的方

34、法線性規(guī)劃目標規(guī)劃線性決策準則模擬模型試錯法58例：某公司產品的需求量隨季節(jié)不同而變化，現(xiàn)該公司準備編制今后六個月的生產計劃。對今后六個月的需求預測及每月工作天數(shù)見下表，其它數(shù)據如下：產品的材料費用為100元/臺，庫存保管費為1.5元/臺月, 缺貨損失為5元/臺/月, 如果想把產品轉包一些出去, 則轉包費用為20元/臺, 招聘并培訓一個工人的費用為200元/人, 解聘一個工人的費用為250元/人, 該產品的加工時間為5小時/臺, 正常工作時間內的工時費用為4元/小時, 加班時間內的工時費用為6元/小時, 生產開始時的期初庫存量為400臺, 另外,由于預測的不確定性高, 另考慮有25%的安全庫存

35、。 1180022215001931100214900215110022月份需求預測每月工作天數(shù)616002059 月份(1)期初庫存(2)需求預測(3)安全庫存 0.25(2)(4)計劃產量(2)+(3)-(1)(5)期末庫存(1)+(4)-(2)1400180045018504502450150037514253753375110027510002754275900225850225522511002751150275627516004001725400 8000 初步生產計劃初步生產計劃 60計劃方案一：僅改變工人人數(shù)、按制度工作時間生產，每個月的投產量等于初步生產計劃中安排的出產數(shù)量。

36、 月份(1)計劃產量(2)所需生產時間(1)5(3)每人每月工時(4)所需人數(shù)(2)(3)(5)新增工人(6)招聘費用(5)200(7)解聘工人(8)解聘費用(7)250(9)正常時間總費用(2)4118509250176530-3700021425712515247006150028500310005000168300017425020000485042501682500512501700051150575017633816000023000617258625160542142000034500 5800 700016000061計劃方案二：工人人數(shù)不變(假定有40名工人)，僅改變庫存水平。

37、 月份(1)期初庫存(2)能力工時(3)實際產量(2)5(4)需求預測(5)期末庫存(1)+(3)-(4)(6)缺貨數(shù)(7)缺貨費用(6)5(8)安全庫存(9)超儲(5)-(8)(10)庫存費用(11)正常時間總費用1400 7040140818008 00450002816028608012161500-276276138037500243203-276 672013441100-323216027500268804-326720134490041200225187281268805412 70401408110072000275445667281606720 640012801600400

38、004000 025600 1540 948 16000062第三節(jié) 總體計劃的分解-主生產計劃一、一、 總體計劃分解的含義總體計劃分解的含義 所謂總體計劃的分解, 就是把年度生產計劃進一步細分, 根據庫存和可用人力工時, 具體確定產品出產的數(shù)量和出產期. 在制定總體計劃時, 一般只考慮總的數(shù)量, 而不考慮現(xiàn)有庫存量, 這是分解計劃與總體計劃的主要區(qū)別。分解計劃與總體計劃的主要區(qū)別。二、主生產計劃二、主生產計劃(Master Production Scheduling) 總體計劃分解的結果被稱為主生產計劃(MPS), 國內企業(yè)常稱之為產品出產進度計劃產品出產進度計劃。63l解決問題：解決問題：

39、確定企業(yè)生產的最終產品的出產時間確定企業(yè)生產的最終產品的出產時間和出產數(shù)量。即確定企業(yè)每一最終產品在每一具和出產數(shù)量。即確定企業(yè)每一最終產品在每一具體時間段（周）的生產數(shù)量。體時間段（周）的生產數(shù)量。 l最終產品：最終產品：企業(yè)最終完成的，要出廠的產品。企業(yè)最終完成的，要出廠的產品。 直接用于消費的消費品直接用于消費的消費品 自行車自行車 其他企業(yè)零部其他企業(yè)零部件的產品件的產品 輪胎輪胎 主生產計劃的時間單位：周，主生產計劃的時間單位：周，旬，月，季。旬，月，季。 lMPS將總體計劃（年度計劃）進一步細化和落實將總體計劃（年度計劃）進一步細化和落實電視機電視機第一年第一年第二年第二年第三年第

40、三年Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4彩色彩色800 900 1000 900 850 950 1050 950 900 950 1050 950黑白黑白40005000400030004000500040003000周周 次次彩色彩色12345678910 11 12 13 14 15 16101型型 10 10 10 12 12 12 12 12 10 10 1066666109型型 252525303030117型型128型型100100100黑白黑白100200400400209型型237型型 主生產計劃（部分） 年度生產計劃 時間柵格65 三、三、

41、MPS的處理流程的處理流程 l MPS的輸入與輸出的輸入與輸出 由上圖可以看出, MPS的輸入是期初庫存、來自市場需求的預測、及用戶的訂單。輸出主要有現(xiàn)有庫存、出產數(shù)量與進度、待分配庫存 輸入輸入 期初庫存期初庫存 預測預測 用戶訂單用戶訂單制定制定主計劃主計劃 輸出輸出 現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存 主生產計劃主生產計劃 待分配庫存待分配庫存661 1、計算現(xiàn)有庫存量（、計算現(xiàn)有庫存量（POHPOH） 現(xiàn)有庫存：每期的需求被滿足后手頭仍有的、可利用的庫現(xiàn)有庫存：每期的需求被滿足后手頭仍有的、可利用的庫存量。存量。 I It t =I =It-1t-1+P+Pt t max( Fmax( Ft t ,Co

42、,Cot t ) ) I It t ：t t期末現(xiàn)有庫存量期末現(xiàn)有庫存量 P Pt t ：t t期生產量期生產量 F Ft t ：t t期預計需求期預計需求 COCOt t ：t t期顧客訂貨量期顧客訂貨量 MPS的處理流程的處理流程 672 2、決定、決定MPSMPS的生產量和生產時間的生產量和生產時間 生產量：計劃期總生產量和每次批量生產量：計劃期總生產量和每次批量確定生產時間確定生產時間 原則：原則：MPSMPS的生產量和生產時間應保證現(xiàn)有庫存量非負的生產量和生產時間應保證現(xiàn)有庫存量非負 3 3、計算待分配庫存（、計算待分配庫存（ ATP ATP ） ：營銷部門可用來答應顧客在確切時間內

43、供貨的產品數(shù)：營銷部門可用來答應顧客在確切時間內供貨的產品數(shù)量。用途：針對新訂單，營銷部門可據此決定是否簽定新的供量。用途：針對新訂單，營銷部門可據此決定是否簽定新的供貨合同。貨合同。 第一周：期初庫存本周第一周：期初庫存本周- -直到下一次到達為直到下一次到達為止的全部訂貨量止的全部訂貨量 以后各周，只有有了量時才計算。以后各周，只有有了量時才計算。 該周量該周量- -下一次到達為止的全部訂貨量下一次到達為止的全部訂貨量 MPS的處理流程（續(xù)）的處理流程（續(xù)） 68 MPS的制定的制定例: 已知6, 7兩個月的用戶訂貨和需求預測的情況, 期初庫存為64, 計算現(xiàn)有庫存量。期初庫存JuneJu

44、ly 6412345678 需求預測3030303040404040 用戶訂貨33201042 現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量 MPS 待分配庫存量 69期初庫存期初庫存JuneJuly 6412345678 需求預測需求預測3030303040404040 用戶訂貨用戶訂貨33201042 現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量311-29 MPS 待分配庫待分配庫存量存量 計算現(xiàn)有庫存計算現(xiàn)有庫存(Projected on-hand Inventory) 現(xiàn)有庫存: 是指每周的需求被滿足之后仍有的、可利用的庫存量?，F(xiàn)有庫存量=上期期末庫存量- 本期需求量 70周次期初庫存需求量凈庫存MPS現(xiàn)有庫存12345678643114111411313330303040404040311-2911-291-39-9 + 70 + 70 + 70+ 70311= 4111= 411= 31= 61 計算計算MPS計劃出產的數(shù)量和時間計