組織行為學(xué)考試內(nèi)容參考

1、1、近年來(lái)，社會(huì)對(duì)“80后”、“90后”青年較為關(guān)注，請(qǐng)對(duì)你身邊的“80后”、“90后”青年的行為風(fēng)格、工作價(jià)值觀與他們的父輩進(jìn)行比較，分析其差異，并闡述這對(duì)管理有何啟發(fā)。參考答案：一、個(gè)性鮮明的一代90后的自我意識(shí)非常強(qiáng)，自我認(rèn)知也很明確；獲得信息知識(shí)的渠道多樣化；90后知識(shí)結(jié)構(gòu)更全，利用媒體能力強(qiáng)了，外語(yǔ)水平高了，國(guó)際知識(shí)也多了，使用工具的能力強(qiáng)了；二、溝通應(yīng)在管理之先對(duì)于自己喜愛(ài)的工作，90后表現(xiàn)得“非常投入，一點(diǎn)兒也不害怕吃苦；一旦90后認(rèn)同了你，他們就會(huì)樂(lè)于追隨；三、降低離職率要幫90后成長(zhǎng)要讓員工覺(jué)得自己是在做感興趣的事情?！芭c70后、80后朝九晚五，按部就班的工作節(jié)奏相比，90后

2、追求工作的彈性和靈活。他們比較自我，希望得到尊重，這也是90后畢業(yè)生總體的處事態(tài)度。“要讓員工覺(jué)得自己是在做感興趣的事情。”“60后和70后看重的是如何在一個(gè)組織里成長(zhǎng)，所以他們不跳槽，并且中國(guó)以前的環(huán)境，跳槽也沒(méi)有好的地方可去。而90后更加在乎個(gè)人的成長(zhǎng)，將個(gè)人職業(yè)生涯看得更重。并且，90后的成長(zhǎng)是在社會(huì)中的成長(zhǎng)。”企業(yè)的80后不僅要傳授相關(guān)的職業(yè)技能給90后，也需要注重在傳幫帶過(guò)程中溝通方式的轉(zhuǎn)變?！盁o(wú)論是在溝通的渠道，溝通的內(nèi)容，甚至是溝通時(shí)的語(yǔ)氣、表述上都會(huì)對(duì)他們的心理形成很大的影響?！彼?、制造90后的氣場(chǎng)“90后多是獨(dú)生子女，對(duì)歸屬感的要求更強(qiáng)，更加感性。”五、有區(qū)別的彈性工作制六、

3、優(yōu)厚待遇培養(yǎng)骨干七、公司需要有容忍度 “80后”、“90后”在為全人類承擔(dān)責(zé)任，我們要給他們一些信任，給他們一些支持。馬云1對(duì)他們有信心；2他們承擔(dān)責(zé)任；3溝通90后不是另一代人，而是另一類人；他們不是統(tǒng)一型號(hào)的社會(huì)產(chǎn)品；指尖上的一代；90后的消費(fèi)觀是“只要我喜歡”；自我意識(shí)的覺(jué)醒打動(dòng)90后，必須在方式上有所創(chuàng)新90后群體們喜歡標(biāo)榜個(gè)性重視原創(chuàng)；樂(lè)于跟隨潮流；敢于接受新的事物；欣賞具有文化內(nèi)涵的產(chǎn)品；熱衷網(wǎng)絡(luò)文化、運(yùn)動(dòng)競(jìng)技；重視同學(xué)朋友情誼；體驗(yàn)參與的過(guò)程和樂(lè)趣。二、80、90后的典型特征：80后、90后員工具有以下六大特點(diǎn)：1、人格獨(dú)立。2、個(gè)性張揚(yáng)，自我意識(shí)強(qiáng)。3、民主法制意識(shí)強(qiáng)。4、價(jià)值

4、取向多元化。5、不愿落后，自尊心強(qiáng)。6、抗壓能力較差?？傊?0后、90后是有思想的一代，是真實(shí)的一代。他們得到了所有的愛(ài)，但是不被理解，他們是孤獨(dú)的“寶貝”。他們?cè)趥€(gè)性彰顯、追求個(gè)人權(quán)利、靈活創(chuàng)新等方面其實(shí)取得了很大進(jìn)步。當(dāng)然80后、90后應(yīng)該更加重視社會(huì)化、職業(yè)化，在彰顯個(gè)性的同時(shí)要符合企業(yè)的一般價(jià)值觀。怎樣管理好80、90后企業(yè)不是軍隊(duì)，老一輩那種家長(zhǎng)式和命令式的員工管理方式，在80后、90后身上不僅起不到積極的作用，而且還很容易產(chǎn)生負(fù)面效果。因此，對(duì)待80后、90后的員工管理方式要從“鐵的紀(jì)律”向“愛(ài)的教育”轉(zhuǎn)變，少一些條條框框，多一些寬容；少一些指手畫腳，多一些溝通，這樣的效果可能更

5、好。也就是說(shuō)，對(duì)80后、90后的員工管理除“用薪”外，更要“用心”。員工管理者應(yīng)該用心去讀懂他們的真正需求：1、平等對(duì)待。2、尊重個(gè)性。3、加強(qiáng)溝通。4、積極引導(dǎo)。5、主動(dòng)適應(yīng)。2、舉例說(shuō)明在組織中了解員工態(tài)度的困難。管理者應(yīng)該注意什么問(wèn)題？3、廠長(zhǎng) 車間主任 要持續(xù)改進(jìn)與態(tài)度有關(guān)的分析方法，提升研究水平的深度、廣度 改善對(duì)員工的態(tài)度，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)職工的教育Ø 排除障礙，改變員工的態(tài)度Ø 整理資料，深入分析，采取相應(yīng)的管理措施 總之，組織的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地觀察下屬人員的態(tài)度，并通過(guò)教育和各種影響去改變它們的不正確態(tài)度，進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)鞏固正確態(tài)度，提高士氣。答：不對(duì)，他犯了“近因

6、效應(yīng)” 、暈輪效應(yīng)”和刻板效應(yīng)4、試評(píng)析“沖突是不利于組織發(fā)展的，應(yīng)盡量予以消除”這句話。你認(rèn)為應(yīng)如何正確對(duì)待沖突？羅賓斯（Robbins）將沖突定義為感知意識(shí)（知覺(jué)）、對(duì)立、稀缺和封鎖。進(jìn)而，認(rèn)為沖突是一種潛在的或公開的確定性行為。他把沖突定義為一種過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因?yàn)榱硪环降姆怄i行為將妨礙他達(dá)到目標(biāo)或損害他的利益。沖突是一個(gè)過(guò)程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間的相互關(guān)系和相互作用過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的。羅賓斯認(rèn)為沖突的來(lái)源有三方面：溝通因素 結(jié)構(gòu)因素規(guī)模參與直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)酬制度資源的相依性權(quán)力個(gè)人行為因素沖突是積極的還是消極

7、的取決于沖突的類型： (1)功能正常的沖突有助于提高群體工作績(jī)效。由于沖突允許百家爭(zhēng)鳴，使得一些不同 尋常的或由少數(shù)人提出的建議會(huì)在重要決策中增加權(quán)重， 并因此提高了決策的質(zhì)量。 沖突還 是集體決議的的矯正方法，它不允許群體以消極的、不加考慮的方式贊同下面這些決策：建 立在不堪一擊的假設(shè)基礎(chǔ)上的決策， 為充分考慮其他意見(jiàn)的決策， 以及各種有其他弊端的決 策。沖突向現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)，并進(jìn)步產(chǎn)生了新思想，促使人們對(duì)群體目標(biāo)和活動(dòng)進(jìn)行重新評(píng) 估， 提高群體對(duì)變革的迅速反應(yīng)力。 (2)功能失調(diào)的沖突能對(duì)群體或組織的績(jī)效帶來(lái)破壞性、 降低群體的有效性。比較明顯的不良結(jié)果有溝通的遲滯、群體凝聚力的降低、群體成

8、員之間 的明爭(zhēng)暗斗成為首位而群體目標(biāo)降到次位。在極端的情況下，沖突會(huì)導(dǎo)致群體功能的停頓， 并可能威脅到群體的生存。5、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織行為有哪些影響？領(lǐng)導(dǎo)是一種統(tǒng)治形式，其下屬或多或少地愿意接受另一個(gè)人的指揮和控制。領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)一個(gè)組織起來(lái)的集體為確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所施加影響的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是促使一位屬下按照所要求的方式活動(dòng)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定宗旨和目標(biāo)的一種管理活動(dòng)或行為的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)即有效的影響。為了施加有效的影響，一位領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)他的影響進(jìn)行實(shí)地的了解。善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人至少應(yīng)具備由四個(gè)主要部分組成的綜合才能：有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；能夠了

9、解人們?cè)诓煌瑫r(shí)間和不同情況下有不同的激勵(lì)因素的能力；鼓舞人們的能力；以某種活動(dòng)方式來(lái)形成一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。6、結(jié)合你平時(shí)參加的各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，分析如何有效消除團(tuán)隊(duì)中的“搭便車”現(xiàn)象？ 規(guī)模適度 伊萬(wàn)·維滕貝格的領(lǐng)導(dǎo)力研究表明，6人團(tuán)隊(duì)的規(guī)模是最適宜的。理查德·哈克曼教授在哈佛大學(xué)的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)也表明，參加一個(gè)項(xiàng)目的學(xué)生數(shù)不能超過(guò)6人，將不必要的勞動(dòng)資源降到最少。 獎(jiǎng)懲制度公正嚴(yán)明獎(jiǎng)懲制度是組織文化傳承和歸正最有效的保證。沒(méi)有客觀、統(tǒng)一、公正的獎(jiǎng)懲，組織文化的軟控制就會(huì)變得似有若無(wú)。回顧：搭便車者產(chǎn)生于病態(tài)的外在價(jià)值環(huán)境和團(tuán)隊(duì)管理漏洞。 在工作倫理

10、重整方面，我認(rèn)為人不是需求驅(qū)動(dòng)的，而是意義驅(qū)動(dòng)的。要想一個(gè)人放棄搭便車的想法，他就必須做到先集體后個(gè)人。 在改善團(tuán)隊(duì)管理方面，我認(rèn)為要杜絕搭便車現(xiàn)象，在團(tuán)隊(duì)管理方面，要有健康的組織文化、適度的規(guī)模、恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、有效的獎(jiǎng)懲制度。8.愿景 遠(yuǎn)景 價(jià)值觀 使命 目標(biāo) 1、遠(yuǎn)景：未來(lái)的景象 2、價(jià)值觀：共識(shí) 3、使命：存在的理由 4、目標(biāo)：戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù) 形成巨大的凝聚力 孕育無(wú)限的創(chuàng)造力 激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力 創(chuàng)造未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力 9、自寫案例并評(píng)析：以你所參與過(guò)的一次組織變革為例，請(qǐng)說(shuō)明組織變革過(guò)程中存在的阻力，以及組織采取了哪些策略來(lái)克服這些阻力，并評(píng)析這些策略實(shí)施的效果。組織變革是組織主動(dòng)地、自覺(jué)地因條件

11、變化而做出的相對(duì)反應(yīng)，是組織為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織現(xiàn)狀主動(dòng)地進(jìn)行修正、改變和創(chuàng)新的過(guò)程。從本質(zhì)上說(shuō)，組織變革是組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化以更好地生存和發(fā)展而對(duì)組織所擁有的人力、物力、財(cái)力、權(quán)力等資源以及收益所進(jìn)行的重新組織和分配。組織外部環(huán)境的變化要求組織改變自身現(xiàn)狀，進(jìn)行組織創(chuàng)新。組織外部環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)、政治、法律政策、社會(huì)、文化、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、外部利益相關(guān)者、自然資源、自然環(huán)境等。其中，任何一種因素都可能成為推動(dòng)組織變革的強(qiáng)大力量，也可能成為阻礙組織變革的強(qiáng)大阻力，對(duì)組織發(fā)展都有可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 從組織內(nèi)部來(lái)看，促使組織變革的因素主要包括：（1）組織運(yùn)行

12、狀況不佳，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益下降；（2）組織結(jié)構(gòu)的缺陷；（3）組織戰(zhàn)略改變；（4）組織規(guī)模擴(kuò)大；（5）人力資源變化。 人們希望改變，但不希望被迫改變。前者是變革的動(dòng)力，后者是變革的阻力。 任何一個(gè)組織變革都包含內(nèi)部動(dòng)力和外部動(dòng)力。 內(nèi)部動(dòng)力主要來(lái)源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同向往變革要達(dá)到的目標(biāo)和愿景。外部動(dòng)力主要來(lái)自外部利益相關(guān)者對(duì)變革的目標(biāo)和愿景的支持，他們認(rèn)為組織變革對(duì)其利益是有利的。 同樣，組織變革也存在著種種阻力，組織變革的阻力主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部成員對(duì)變革的懷疑和抱怨、拖延、消極怠工、破壞等多種不利于變革的觀念、言論和行為，以及外部利益相關(guān)者的制約、破壞等維護(hù)自身私利的言論和行為。之所以存在這些

13、抵制變革的阻力是因?yàn)樽兏镂＜暗剿麄兊陌踩?、社?huì)交往、地位、競(jìng)爭(zhēng)、自尊心等方面的需要和個(gè)人利益。 羅賓斯將形成阻力的根源分為個(gè)體阻力和組織阻力兩個(gè)方面。他認(rèn)為，變革中個(gè)體的阻力源于基本的人類特征，如知覺(jué)、個(gè)性和需要。主要包括：（1）習(xí)慣（2）安全（3）經(jīng)濟(jì)因素（4）對(duì)未知的恐懼（5）選擇性信息加工 組織究其本質(zhì)來(lái)說(shuō)是保守的，羅賓斯認(rèn)為抵制變革的組織阻力主要有6個(gè)：（1）結(jié)構(gòu)慣性（2）有限的變革點(diǎn)（3）群體慣性（4）對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅（5）對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅（6）對(duì)已有的資源分配的威脅 羅賓斯提出了克服組織變革阻力的策略：（1）溝通（2）說(shuō)服教育（3）參與（4）促進(jìn)與支持（5）談判（6）操縱與收買（7）強(qiáng)制要推動(dòng)組織變革，需要增加動(dòng)力，減少阻力。無(wú)論是強(qiáng)文化還是弱文化，進(jìn)行組織文化變革時(shí)都可以考慮以下措施： (1)創(chuàng)造出新的儀式和物質(zhì)象征，作為組織新價(jià)值觀體系的載體； (2)組織的高層管理人員以身作則，成為新文化的典范； (3)提拔、支持那些擁護(hù)新價(jià)值觀的