人力資源管理師二級通關寶典詳細復習資料

1、第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。（一）組織設計理論的內(nèi)涵1.組織理論與組織設計理論的對比分析。組織理論：亦稱廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術、規(guī)模、權(quán)利、溝通等，都屬于其研究對象。組織設計理論：亦稱狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設計中的影響

2、因素來加以研究。組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，組織理論包括組織設計理論。2.組織理論的發(fā)展時電*層代看人柏鞏點晶他注為小MH部四第理推充出疆展承姐至44周M此構(gòu)近代11玩城龍什力哥力理it學謔M的人嶺用太此也書包履電門也,津e*汪訴金發(fā).W企兆玄4的N好呼第年身樂港電斑片超M波：1（有片:土一中七耳，3.組織設計理論的分類。靜態(tài)的組織設計：主要研究組織的體制（權(quán)責結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。動態(tài)的組織設計：在靜態(tài)組織設計理論基礎上，加進了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設計以及組織在運行過程中的各種問題，如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。在動態(tài)

3、組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。（二）組織設計的基本原則1 .任務與目標原則（最基本的原則）。企業(yè)組織設計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。2 .專業(yè)分工和協(xié)作原則（橫向協(xié)調(diào)）。（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負責管轄。（2）設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3 .有效管理幅度原則（有效管理幅度決定管理層次）。有效管理幅度受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影

4、響。4 .集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用；分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。應考慮的因素：企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)生產(chǎn)技術特點、各次專業(yè)工作性質(zhì)、各單位管理水平、人員素質(zhì)的要求等。5.穩(wěn)定性和適合性相結(jié)合原則。組織應具有一定的彈性和適應性。需要建立明確的指揮系統(tǒng)、責權(quán)關系及規(guī)章制度，選用具有較好適應性的組織形式和措施。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，是在事業(yè)部制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。它首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)

5、部，然后將提供產(chǎn)品（服務）的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部,即在公司總經(jīng)理與各個事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)。優(yōu)點：可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；增強了企業(yè)的靈活性和適應性；能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務中解脫出來;培養(yǎng)出色的接班人。缺點：加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。采用超事業(yè)部制應同時滿足的條件：企業(yè)規(guī)模特別巨大；產(chǎn)品品種較多，且都能形成大批量生產(chǎn)；所涉及的業(yè)務領域及市場分布很廣；所設立的事業(yè)部很多；最高領

6、導者深感有適當集權(quán)的需要。（二）矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)亦稱規(guī)劃一目標結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項目性組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的管理系統(tǒng)。優(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題；可以充分利用組織的人力資源：使員工有機會學到更多的技能；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；是一種有效的分權(quán)工具；承諾水平和激勵水平較高。缺點：組織關系比較復雜，由于人員受雙重領導，對來自兩個上級的指令有時無所適從，不易分清責任；由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成后仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，導致責任心不強：項目小組負

7、責人的責任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，一個人說了算的情況,也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。（三）多維立體組織多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。三大中心：產(chǎn)品利潤中心，即按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部；專業(yè)成本中心，即按職能（如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財務、人事、質(zhì)量控制等）劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)；地區(qū)利潤中心，即按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)。優(yōu)點：減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策;能夠最大限度滿足客戶的要求；在分權(quán)的基礎上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)；使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共

8、享；能適應不確定性環(huán)境的變化，進行復雜決策的需要。缺點：員工面臨三重職權(quán)關系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；員工需要接受高強度的訓練，具有良好人際關系等多種專業(yè)技能；部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率（四）模擬分權(quán)組織模擬分權(quán)組織亦稱模擬分權(quán)制或模擬分散管理組織?；咎卣鳎褐挥锌偣静攀钦嬲毩⒑怂?、自負盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟實體；只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司才具有企業(yè)法人資格；實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。優(yōu)

9、點：適用范圍較廣；有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換；有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；有利于使責、權(quán)、利相結(jié)合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提Wj效益。缺點：內(nèi)部的價格體系不容易完全理順；各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標和生產(chǎn)任務難以確定;對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜；企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差；組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。（五）流程型組織主要特點：以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務供應成本為目標;管理者的職權(quán)很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理；縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長

10、。具備三方面內(nèi)容：組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成；設計必要的職能服務中心，以保障流程團隊和業(yè)務流程的有效運行；團隊之間、業(yè)務流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術的支持。優(yōu)點：以顧客或市場為導向；業(yè)務流程是以產(chǎn)出（或服務）和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率;組織結(jié)構(gòu)的扁平化；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應性不斷增強。缺點：確定核心流程較為困難；需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統(tǒng)進行配套性變革；需要加強員工培訓開發(fā)等。（六）網(wǎng)絡型組織基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡；垂直網(wǎng)絡；市場網(wǎng)絡；機會網(wǎng)絡。特點：具有更大的靈活性，是一種“市場驅(qū)動型”組織；組織結(jié)構(gòu)

11、的扁平化；流程的動態(tài)化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的敏捷響應；具有突出企業(yè)自身的核心能力；工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本共擔，降低生產(chǎn)成本;企業(yè)之間是為了完成一定的目標而結(jié)成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟；各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢；企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯；要求有更為完善的網(wǎng)絡技術。優(yōu)點：能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應；能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；促進組織成員伙伴關系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場需求;能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型企業(yè)迅速成長；能夠促進組織中每個成員提高其核心競爭力；有利于促

12、進員工注重團隊工作和合作。缺點：容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；企業(yè)之間的相互關系難以協(xié)調(diào)；容易使企業(yè)潛在對手急速增加；容易暴露組織成員的專有技術，其知識產(chǎn)權(quán)被侵占；企業(yè)成員的專業(yè)領域狹窄，相互依存性增強，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容和概念（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計等多項內(nèi)容。（二）管理層次與管理幅度的概念1 .管理層次：是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力的層級。2 .管理幅度：又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。3

13、.管理層次與管理幅度的關系：上級管理較多的下屬人員會使管理工作復雜化。四、組織的職能設計（一）組織職能設計的步驟1 .職能分析。2 .職能調(diào)整。3.職能分解。（二）組織職能設計的方法職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。五、組織的部門設計（一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設計1 .管理幅度的設計方法。（1）經(jīng)驗統(tǒng)計法；（2）變量測評法。影響因素：工作的性質(zhì)；人員素質(zhì)狀況；管理業(yè)務標準化程度；授權(quán)的程度；管理信息系統(tǒng)的先進程度。2 .管理層次的設計方法。（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次;有效的管理幅度與管理層次成反比；選擇具體的管理層次；（4）對個別管理層次做出調(diào)

14、整。（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設計1（1）自上而下法；（2）自下而上法；（3）業(yè)務流程法。2.按照不同對象和標志，除以上方法外，還包括：（1）按人數(shù)劃分法；（2）按時序劃分法；（3）按產(chǎn)品劃分法；（4）按地區(qū)劃分法；（5）按職能劃分法；（6）按顧客劃分法。（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式1 .以工作和任務為中心的部門組合方式。（直線制直線職能制矩陣制）2 .以成果為中心的部門組合方式。（事業(yè)部超事業(yè)部模擬分權(quán)）3 .以關系為中心的部門組合方式。（多維立體流程網(wǎng)絡）（四）注意事項1 .企業(yè)組織機構(gòu)的設置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)2 .部門的責權(quán)利必須對應一致。3 .執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應當

15、分設。4 .機構(gòu)和人員應當精簡。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系（錢德勒一組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略）1 .組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。2 .企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略如下：用大費量過電把世戈乳苛4Mt眄第式“大鵬回戰(zhàn)電行北西一中至晨匕門抬內(nèi)蝌向郭臺科事吁土班K即13照了主貨出門的步計原旨戰(zhàn)端3 .戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序1 .組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料：(1) 工作崗位說明書；(2) 組織體系圖；(3) 管理業(yè)務流程圖2

16、.組織結(jié)構(gòu)分析。(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變。(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別(成果性職能的位置應置于非成果性職能之上)3 .組織決策分析。(1)決策影響的時間；(2)決策對各職能的影響面；(3)決策者所需具備的能力；(4)決策的性質(zhì)。4 .組織關系分析。(二)實施結(jié)構(gòu)變革1 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。(1)經(jīng)營業(yè)績下降；(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露；(3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增加等。2 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式。豆津防都北宣上外書芒的總前式呦譯一十4低也史

17、中常同的才丸，闿臺也北富吊片桑、助幫七隼,%力粒”埠破反專不明東七代弁井成人昭悵割地世葩為*北出射或帕利1出內(nèi)七成的址乃西為*K*）”更慎料*交辜計劃式支率企業(yè)劃撥怙杵酎轉(zhuǎn)自電代制歸日杵理冷上；？空可硝寸茂，對常單子考性域京統(tǒng)呼，制無生面?招，.地點疔計t.*升是運實基3 .排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力阻力表現(xiàn)：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化、工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為,提出各種似是而非的反對變革的理由等。根本原因：喪失安全感、因循守舊。相應措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；（2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員

18、工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；（3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合1 .按規(guī)定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。2 .通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行，需要經(jīng)過實踐的檢驗。（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：1 .各部門間經(jīng)

19、常出現(xiàn)沖突。2 .存在過多的委員會。3 .高層屢屢充當下屬沖突的裁判和調(diào)解者。4 .組織協(xié)調(diào)全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1 .擬定目標階段。2 .規(guī)劃階段。3 .互動階段：執(zhí)行規(guī)劃的階段。4 .控制階段。四、組織結(jié)構(gòu)變革注意事項1 .組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)心血來潮、朝令夕改的現(xiàn)象。2 .盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運行方式。3 .要在事前做好各種準備工作，建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。第三單元工作崗位設計一、決定工作崗位存在的前提在企業(yè)中，每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的

20、構(gòu)架之內(nèi)。工作崗位作為現(xiàn)存組織系統(tǒng)中的基本單元，既是整個組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。二、工作崗位設計的基本原則1 .明確任務目標的原則。2 .合理分工協(xié)作的原則。3 .責權(quán)利相對應的原則。三、改進崗位設計的基本內(nèi)容(一)崗位工作擴大化與豐富化1 .工作擴大化：(1)橫向擴大工作；(2)縱向擴大工作。2 .工作豐富化。為使崗位工作豐富化，應達到以下要求：(1)任務的多樣化；(2)明確任務的意義；(3)任務的整體性；(4)賦予必要的自主權(quán)；(5)注重信息的溝通與反饋。3 .工作擴大化和工作豐富化區(qū)別。工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結(jié)構(gòu)，使員工完成任務的內(nèi)容、形式和

21、手段發(fā)生變更；工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。(二)崗位工作的滿負荷在企業(yè)中，每個崗位的工作量應當飽滿。有限的勞動時間應當?shù)玫匠浞掷?。這是進行崗位設計的一項最基本的原則和要求。(三)崗位的工時工作制對企業(yè)來說，工時工作制度將影響到工時利用的狀況、勞動生產(chǎn)率以及整體的經(jīng)濟效益；從員工的角度看，它將體現(xiàn)到如何“以人為本”。(四)勞動環(huán)境的優(yōu)化1 .影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：(1)工作地的組織；(2)照明與色彩；(3)設備、儀表和操縱器的配置。2 .影響勞動環(huán)境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化

22、等因素。四、改進工作崗位設計的意義工作崗位的設計應當滿足：(1)企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；(2)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；(3)勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要五、崗位設計的基本方法(一)傳統(tǒng)的方法研究技術方法研究的具體工作步驟：選擇研究對象；用直接觀察方法記錄全部事實；分析觀察記錄的事實，找出改善的方案；通過分析，研究出一套實用、經(jīng)濟、有效的新方法;貫徹執(zhí)行新方法。1.程序分析。(1)作業(yè)程序圖：顯示產(chǎn)品在加工制作過程中，各個作業(yè)以及保證其效果的檢驗程序的圖表。(2)流程圖：單柱型，通常用于分析單一物料的流程；多欄型，通常被用于分析零部件的裝配或

23、多種物料的流程。(3)線圖：亦即流線圖，是用平面圖或立體圖來顯示產(chǎn)品加工制作的全過程。揭示了產(chǎn)品的實際制作過程，能清晰顯示出物料流動的軌跡，因此，它成為減少工時消耗，改善工作地布置，進行程序分析的基本手段。(4)人一機程序圖：亦稱聯(lián)合程序圖。先繪制出專用的圖表并在圖表中定出一個時間標尺，然后在現(xiàn)場實地觀測，將各個操作的內(nèi)容及時間登記在圖表上，經(jīng)過對照比較，最后設計出新的人一機操作程序。(5)多作業(yè)程序圖：以多個崗位的多名員工以及所操縱的設備為對象繪制的程序圖。(6)操作人程序圖：亦稱左右手操作程序圖。主要用于研究崗位員工手工操作的作業(yè)，特別適應于工作地固定、操作重復性強、加工批量大的工作程序。

24、2.動作研究。動作經(jīng)濟原理是指實現(xiàn)動作經(jīng)濟與減輕疲勞的一些法則，用以改善工作方法。可分為：(1)人體利用；(2)工作地布置和工作條件的改善；(3)工具和設備的設計。(二)現(xiàn)代工效學的方法工效學是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。它吸收了生理學、心理學、工程學、測量學、衛(wèi)生學等多個學科領域的最新原理和科學方法。(三)其他可以借鑒的方法(工業(yè)工程)1 .工業(yè)工程的目標：使生產(chǎn)系統(tǒng)投入的要素得到有效利用，降低成本，保證質(zhì)量和安全，提高生產(chǎn)率，獲得最佳效益。2 .研究對象：人、原材料、設備等資源構(gòu)成的生

25、產(chǎn)經(jīng)營管理或工作系統(tǒng)。3 .研究方法：匯集了數(shù)學、自然科學、社會科學等學科的研究方法。六、崗位工作擴大化與豐富化設計（一）崗位工作擴大化的設計方法1.崗位寬度擴大法。（1）延長加工周期：將若干周期較短的崗位合并，由幾名員工組成作業(yè)小組共同承擔原來多個崗位的生產(chǎn)任務。改變過去短時間內(nèi)一個崗位只完成一道工序的局面。（2）增加崗位的工作內(nèi)容：如安排員工承擔力所能及的設備維修、前期準備以及后期收尾的工作任務。改變過去輔助或服務工作由專門崗位負責的狀況。（3）包干負責。增加崗位活動的范圍，將原來幾個不同性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一個崗位員工負2.崗位深度擴大法。（1）崗位工作縱向調(diào)整；充實崗位工作內(nèi)容；（

26、3）崗位工作連貫設計；（4）崗位工作輪換設計；（5）崗位工作矩陣設計。（二）崗位擴大豐富化的多維度分析崗位工作內(nèi)容的豐富充實，體現(xiàn)在時間維度、空間維度和員工維度上。昌畫行大TH匹相黑第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃（企業(yè)人員規(guī)劃）1 .人員配備計劃。企業(yè)按照內(nèi)外環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。（企業(yè)內(nèi)部合理流動、崗位再設計）2 .人員補充計劃。企業(yè)根據(jù)組織運行的實際情況，對企業(yè)在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。（和人員晉升計劃相聯(lián)系）3 .人員晉升計劃。企

27、業(yè)根據(jù)企業(yè)目標、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務提升方案。最直接作用是激勵員工，包括晉升條件、晉升比例、晉升時間等指標（二）廣義的人力資源規(guī)劃（各種類型人力資源規(guī)劃）除了上述三種人員計劃之外，還包括：1 .人員培訓開發(fā)計劃。包括受訓人員數(shù)量、培訓目標、培訓方式方法、培訓內(nèi)容、培訓費用預算等。2 .員工薪酬激勵計劃。3 .員工職業(yè)生涯計劃。4 .其他人力資源計劃。包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1 .滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。2 .促進企業(yè)人力資源管理的開展。3 .協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。人員規(guī)劃是企業(yè)制定各種人事決策的依據(jù)和基

28、礎4 .提高企業(yè)人力資源的利用效率。5 .使組織和個人發(fā)展目標相一致。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1 .經(jīng)濟環(huán)境。在宏觀上改變著企業(yè)員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，它對企業(yè)人力資源需求影響較大。主要體現(xiàn)在：（1）經(jīng)濟形勢；（2）勞動力市場的供求關系。2 .人口環(huán)境。社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，勞動力年齡等。3 .科技環(huán)境。對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對人力資源的需要和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)（或處于動態(tài)的不平衡狀態(tài)）。4 .文化法律等社會因素。（1）社會文化：反映社會民眾的基本信念、價值觀，對人力資源管理有間接的影響。（2）法律因素：政府有關的勞動

29、就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)、戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。（二）內(nèi)部環(huán)境1 .企業(yè)的行業(yè)特征。行業(yè)屬性不同，產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)自動化程度、產(chǎn)品銷售方式也不同，則需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量要求也不同2 .企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整或升級、采用新生產(chǎn)工藝等，會造成企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。3 .企業(yè)文化。4 .企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)。包括企業(yè)擁有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，人力資源戰(zhàn)略，培訓制度，薪酬激勵制度，員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1 .確保人力資源需求原則。人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中

30、應解決的核心問題。2 .與內(nèi)外環(huán)境相適應原則。3 .與戰(zhàn)略目標相適應。制定人員規(guī)劃的首要前提是服從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。4 .保持適度流動性。流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測、人力資源供需綜合平衡。廣X*吊上冷IL。百系。*版五百j7T7nrii-i3歲.”。,rfdpviXt，.丫忡*期叱九MWai本餐力也月t*人G理W白刊十1“助|人桀垠父的4副與評性企業(yè)各類人員規(guī)劃的步驟：1 .調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各

31、種信息。企業(yè)自身因素：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術裝備的先進程度。企業(yè)外部因素：經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境。2 .根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3 .在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測（最困難、最重要）。4 .制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施（人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿）。5 .人員規(guī)劃的評價和修

32、正。明確責任、適當彈性、與其他經(jīng)營計劃的相關性。六、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略、工作說明書和企業(yè)人力資源盤點編制。內(nèi)容包括各個崗位的人員數(shù)量、人員的職務變動情況、職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法。（二）人員需求計劃（最困難、最重要）它的形成必須參考人員配置計劃。含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的計劃清單。（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策計劃）包括人員招聘計劃、人員晉升計劃、人員內(nèi)部調(diào)動計劃等。（四）人員培訓計劃（人員供給計劃的附屬計劃）包括培訓政策、培訓需要、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核。（五）人力資源費用計劃

33、常見的有招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開發(fā)利用有關的費用。（六）人力資源政策調(diào)整計劃包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。（七）對風險進行評估并提出對策通過風險識別、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風險的發(fā)生。人先擊點擅測*人員供給才期人氏培調(diào)I;氧人行贄卬畫JT人亂改黃闔整介心捍性人員計劃的工軍田第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的內(nèi)涵（一）預測預測是計劃的基礎。人員預測包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡。（二）人員需求預測（人力資源規(guī)劃的核心和前提）估算組織未來需要的員工數(shù)量

34、和能力組合。其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預測結(jié)果不是絕對的，可根據(jù)需要進行調(diào)整，并在調(diào)整中積累經(jīng)驗，提高準確性。另外，人力資源需求預測中還需要注意需求和凈需求的區(qū)別。需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。（三）人員供給預測人力資源供給預測需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配，包括三方面含

35、義：1 .從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術條件的要求。2 .在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益。3 .保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分二、人力資源預測的內(nèi)容1 .企業(yè)人力資源需求預測。2 .企業(yè)人力資源存量與增量預測。（1）企業(yè)人力資源存量：企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動）。（2）企業(yè)人力資源增量：隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。3 .企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測。4 .企業(yè)特種人力

36、資源預測。三、人力資源預測的作用（獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢）（一）對組織方面的貢獻1 .滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2 .提高組織的競爭力。3 .人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理的貢獻1 .人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2 .有助于調(diào)動員工的積極性。四、人力資源預測的局限性1 .環(huán)境可能與預期的情況不同。（制訂應急計劃）2 .企業(yè)內(nèi)部的抵制。（平衡新規(guī)劃與舊方法之間的沖突）3 .預測的代價高昂。（人力資源潛在收益容易被低估）4 .知識水平的限制。五、影響人力資源需求預測的一般因素1 .顧客的需求變化（市場需求）。2 .生

37、產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）。3 .勞動力成本趨勢（工資狀況）。4 .勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。5 .追加培訓的需求。6 .每個工種員工的移動情況。7 .員工的出勤率。8 .政府方針政策的影響（間接影響）。9 .工作小時的變化。10 .退休年齡的變化。11 .社會安全福利保障。需求預測包括：現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。具體程序如下：（一）準備階段1,構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)。人力資源需求預測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)、人力資源預測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)構(gòu)成。2 .人員預測環(huán)境與影響因素分析。（1）SWO份析：S代表優(yōu)勢，W代表劣

38、勢，O代表機會，T代表威脅。其中優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。（2）競爭力五要素分析法：由美國人邁克爾波特提出。企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。3 .崗位分類。介升A色木*戶：一事4泣*工.姓蚌挽（fL.心L缽時二人艮近卦#合故事人同極堿第迫如H上人員、國壽產(chǎn)品役+工藝人加，工理這討人員.吃.中|貴與修監(jiān)人田、也善，撰組生生經(jīng)子r晝亂咻片.里類.也子也比美.卞均垣體臭.yW看爾共.4 .資料采集與初步處理。（1）數(shù)據(jù)

39、的采集：不同企業(yè)不同崗位人員的情況各不相同，要采集的數(shù)據(jù)也不完全相同，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種；為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集數(shù)據(jù)真實、完善、連續(xù)。（2）數(shù)據(jù)的初步處理。在統(tǒng)計數(shù)據(jù)期間，企業(yè)（單位）曾經(jīng)購并其他部門，則應搜集被購并部門的相關數(shù)據(jù)，與該企業(yè)（單位）購并前的數(shù)據(jù)進行加總。在統(tǒng)計數(shù)據(jù)期間，企業(yè)（單位）曾經(jīng)剝離若干部門，則應搜集被剝離部門的相關數(shù)據(jù)，從該企業(yè)（單位）剝離前的數(shù)據(jù)中減去。（二）預測階段1 .根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務序列和人員配置的標準。2 .進行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析。3 .將上述統(tǒng)計結(jié)果與部

40、門主管進行討論，修正并得出的統(tǒng)計結(jié)果，即得出現(xiàn)實的人力資源需求量。4 .可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。5 .根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量。6 .對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。（三）編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需要量=計劃期內(nèi)員工總需要量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩個部分：一是由于企業(yè)各部門實際發(fā)展的需

41、要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休的原因發(fā)生的“自然減員”，而需要補充的那一部分人員。在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法一、人力資源需求預測的原理函數(shù)關系：變量間的確定性關系；相關關系：變量間的不確定性關系。1 .慣性原理。前提條件：已知事物A發(fā)展變化比較平緩，而且掌握連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式：由A預測A+。2 .相關性原理。前提條件：已知事物A、B、C顯著相關，而且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù)A、B、C。模式：在已知B+C+的情況下，由A=f（B,C）,以及B+C+B測A+。3 .相似性原理。前提條

42、件：已知事物A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律。知道B的發(fā)展規(guī)律，則可以預測對象A的發(fā)展軌跡。模式：At=aBt其中a是修正系數(shù)。、人力資源需求預測的技術路線她(自Mi三、對象指標與依據(jù)指標（一）對象指標（應變量）對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結(jié)構(gòu)需求預測指標。（二）依據(jù)指標（自變量）依據(jù)指標也就是影響預測的變量因素。這些因素主導著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預測進行定量分析的關鍵因素。生產(chǎn)植發(fā)粒呼救人看.產(chǎn)出量,支血的前耳，七曷用工懸鬢產(chǎn)卡,產(chǎn)值，埔、幫料i量華建地，錯弗科用工昨量化樸府qEI.科琳ft充、林希前R.叫工也大援父，利枝阻去Mil史上的圣城率

43、學;史Jt的41就機構(gòu);所從字上作*造坪產(chǎn)品,盤升上士櫛神臭區(qū)皇事短度*格玄南扣第椎中、咨舒能力，由尼上麻，生理世度、手時艙力.上作光度芋四、人力資源需求預測的定性方法（一）經(jīng)驗預測法利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。（二）描述法（不適用于長期預測）人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測規(guī)劃。（三）德爾菲法（適合長期趨勢預測）又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源

44、需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。1 .提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。2 .簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題（一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。3 .修改預測結(jié)果，充分考慮有關專家的意見。4 .進行最后預測。五、人力資源需求預測的定量方法（一）轉(zhuǎn)換比率法目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合短期需求預測的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求的影響，可以使用下面的員工總量需求預測方法。其計算公式為：計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務白增長量）/目前人均業(yè)務量X（1+生產(chǎn)率的增長率）（二）人員比率法首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標（如技術人員與管理人員）的比例，然后根據(jù)可預見變量計算出所需的各類人員。（三）趨勢外推法又稱時間序列法，其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理