流程管理體系PPT課件

1、1指導(dǎo)老師：饒家平指導(dǎo)老師：饒家平2一、引子一、引子二、二、流程管理產(chǎn)生背景流程管理產(chǎn)生背景三、認(rèn)識(shí)流程管理三、認(rèn)識(shí)流程管理四、四、流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)五、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理的實(shí)施路線六、流程管理的誤區(qū)六、流程管理的誤區(qū)3456789101112企業(yè)企業(yè)全球一體化市場(chǎng)需求飽和競(jìng)爭(zhēng)條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升用戶要求提高13流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動(dòng)力三大驅(qū)動(dòng)力14關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性階段性持續(xù)性持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自效率來自

2、效率來自創(chuàng)新來自創(chuàng)新顧客需求相對(duì)穩(wěn)定相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬變瞬息萬變競(jìng)爭(zhēng)空間本地化本地化全球一體化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性多品種、小批量、個(gè)性化化管理管理思想勞動(dòng)分工理論勞動(dòng)分工理論 注重運(yùn)用注重運(yùn)用JITJIT、QMQM等方法改善各個(gè)環(huán)等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理節(jié)管理流程管理流程管理 注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級(jí)職能部門管理高聳式多級(jí)職能部門管理扁平式扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理協(xié)同

3、商務(wù)、知識(shí)管理15顧客顧客ConsumerConsumer競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)CompetitionCompetition變化變化ChangeChange如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制“3C”時(shí)代16管理變革與管理變革與ITIT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)-流程管理流程管理一個(gè)轉(zhuǎn)變一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用 管理變革兩種途徑兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段

4、。同是也是信息化建設(shè)成功提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功的有力保障。的有力保障。1720 20 世紀(jì)世紀(jì)80 80 年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。面進(jìn)行創(chuàng)新。1990 1990 年，年，哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論雜志發(fā)表了美國(guó)雜志發(fā)表了美國(guó)MIT MIT 教授邁克爾教授邁克爾哈哈默默(M.Hammer)(M.Hammer)的文章的文章改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻

5、重來來，哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用信息技術(shù)，哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年加速已落后了幾十年( (甚至幾百年甚至幾百年) )的工作流程，指出要對(duì)流程的工作流程，指出要對(duì)流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。1993 1993 年，哈默與詹姆斯年，哈默與詹姆斯錢皮錢皮(J.Champy)(J.Champy)在合著的在合著的再造企業(yè)再造企業(yè)-管理革命的宣言書管理革命的宣言書中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病大企業(yè)病”，面對(duì)日新月異的變化與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企，

6、面對(duì)日新月異的變化與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況與效率，迫切需要業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨脫胎換骨”式的革命式的革命業(yè)業(yè)務(wù)流程管理。務(wù)流程管理。BPMBPM由此而產(chǎn)生。由此而產(chǎn)生。1819 輸入輸入 流程流程 輸出輸出生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備電零部件設(shè)備電零部件人力人力組裝改進(jìn)組裝改進(jìn)貼標(biāo)簽貼標(biāo)簽汽車汽車香煙香煙行政行政表格信息表格信息計(jì)算打印計(jì)算打印費(fèi)用支票費(fèi)用支票思考思考想法想法觀點(diǎn)觀點(diǎn)考慮考慮討論討論決定決定解決辦法解決辦法20 這是一張真實(shí)照片，劉翔參與了2005年10月22日十運(yùn)會(huì)上海隊(duì)的4*100接力，結(jié)果：敗于廣西隊(duì)。）流程就是接力賽！方向，目標(biāo)，順序，銜接，考核，價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)

7、流程就是接力賽！方向，目標(biāo)，順序，銜接，考核，價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)流程就是接力賽流程就是接力賽21不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了個(gè)要素：輸入的資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果顧客價(jià)值 輸入資源輸入資源輸出結(jié)果輸出結(jié)果若干活動(dòng)若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒涛覞M意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值為我創(chuàng)造了價(jià)值22采購(gòu)管理設(shè)備采購(gòu)備品備件采購(gòu)公司管理詳細(xì)流程詳細(xì)流程主流程圖主流程圖流程場(chǎng)景流程場(chǎng)景流程總圖流程總圖 23按流程性質(zhì)劃分v 戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程v 營(yíng)運(yùn)流程營(yíng)運(yùn)流程v 支持流程支持流程按流程對(duì)象劃分v 實(shí)物流程實(shí)物流程v 信息流程信息流程q按組織范圍劃分按組織范圍劃分個(gè)人

8、間流程個(gè)人間流程部門間流程部門間流程組織間流程組織間流程q按流程結(jié)構(gòu)劃分按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)串聯(lián)并聯(lián)并聯(lián)反饋流程反饋流程24 戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程“做什么”（What） 包括：愿景使命、戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 核心流程核心流程“怎么做”（How） 包括：研發(fā)、營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)管理支持流程支持流程“績(jī)效考評(píng)”（Performance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、考評(píng)管理流程25戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）決定核心流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；支持流程

9、（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）和核心流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)。26核心流程核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工準(zhǔn)備定單加工定單加工售后服務(wù)售后服務(wù)結(jié)算結(jié)算采購(gòu)采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理倉(cāng)儲(chǔ)管理付款管理付款管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理客戶客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造技術(shù)改造市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)人事管理人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理設(shè)備管理設(shè)備管理IT 管理管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門企業(yè)各部門會(huì)會(huì)計(jì)管理計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理環(huán)保管理環(huán)保管理安安全管理全管理合規(guī)流程法律制訂法律制訂者者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)監(jiān)控企業(yè)

10、溝通企業(yè)溝通組織和流程管理組織和流程管理利益相關(guān)利益相關(guān)人人利益相關(guān)人核心流程核心流程支持流程支持流程戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程法律管理法律管理發(fā)運(yùn)發(fā)運(yùn)管理流程2728流程圖編制的方法流程圖編制的方法圖形符號(hào)名稱名稱說明說明使用規(guī)則使用規(guī)則應(yīng)用應(yīng)用起始符起始符標(biāo)志流程開始標(biāo)志流程開始流程中只能有一個(gè)起流程中只能有一個(gè)起始符號(hào)，只能流出始符號(hào)，只能流出所有流程所有流程結(jié)束符結(jié)束符標(biāo)志著流程分支的結(jié)束標(biāo)志著流程分支的結(jié)束可以有多個(gè)結(jié)束符，可以有多個(gè)結(jié)束符，只有流入只有流入所有流程所有流程動(dòng)作符動(dòng)作符普通流程步驟，表示執(zhí)行普通流程步驟，表示執(zhí)行一個(gè)或一組特定操作一個(gè)或一組特定操作流程圖中動(dòng)作符數(shù)量流程圖中動(dòng)作

11、符數(shù)量不定。不定。普通工作流程步驟，普通工作流程步驟，按順序執(zhí)行按順序執(zhí)行決策符決策符根據(jù)判定條件選擇下一個(gè)根據(jù)判定條件選擇下一個(gè)分支流向分支流向一個(gè)入口，多個(gè)出口一個(gè)入口，多個(gè)出口條件判斷分枝條件判斷分枝連接線連接線連接兩個(gè)作業(yè)，箭頭表示連接兩個(gè)作業(yè)，箭頭表示流向流向兩端必須連接節(jié)點(diǎn)兩端必須連接節(jié)點(diǎn)所有流程所有流程文檔生成符文檔生成符流程某一個(gè)環(huán)節(jié)要生成文流程某一個(gè)環(huán)節(jié)要生成文檔檔可有多個(gè)文稿生成符，可有多個(gè)文稿生成符，每個(gè)符號(hào)只有一個(gè)入每個(gè)符號(hào)只有一個(gè)入口，無后續(xù)口，無后續(xù)所有流程，可有多個(gè)所有流程，可有多個(gè)文檔（使用方法參考文檔（使用方法參考附圖附圖1 1、附圖、附圖3 3）備注符備注符

12、備注說明備注說明虛線連接虛線連接流程說明，可以多層流程說明，可以多層備注。備注。預(yù)定義過程符預(yù)定義過程符現(xiàn)有已定義的流程或子流現(xiàn)有已定義的流程或子流程程與動(dòng)作符的使用規(guī)則與動(dòng)作符的使用規(guī)則相同相同通用或已經(jīng)定義的子通用或已經(jīng)定義的子流程流程計(jì)算機(jī)信息系計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)處理符統(tǒng)處理符由計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)（如由計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)（如ERPERP系統(tǒng)、系統(tǒng)、MESMES系統(tǒng)等）處系統(tǒng)等）處理的步驟理的步驟與動(dòng)作符的使用規(guī)則與動(dòng)作符的使用規(guī)則相同相同所有流程所有流程29 2002 BearingPoint, Inc.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)儲(chǔ)運(yùn)部客戶開始記業(yè)務(wù)應(yīng)收帳款銷售款入帳業(yè)務(wù)應(yīng)收帳齡分析銷售員催款,并作為銷售考核的依據(jù)業(yè)

13、務(wù)應(yīng)收帳齡分析表備貨發(fā)貨流程執(zhí)行后的出庫(kù)單事業(yè)部商務(wù)1 12 23 34 45 56 67 7執(zhí)行后的發(fā)貨單客戶簽收的隨貨通行單制作銷售發(fā)票8 8記財(cái)務(wù)應(yīng)收款9 9客戶在指定時(shí)間內(nèi)是否付款財(cái)務(wù)部應(yīng)手人員催帳客戶在指定時(shí)間內(nèi)是否付款法務(wù)部人員開始法律訴訟財(cái)務(wù)應(yīng)收法務(wù)部否是否是模板一模板一3031“流程管理流程管理”僅僅是僅僅是“管理叢林管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。說是不同的樹木，但也有共性。各種管理體系的共性：各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關(guān)從某一層面

14、切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具的方法、技術(shù)和工具 管理叢林管理叢林流程管理是通過一些流程管理是通過一些技術(shù)手段技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的析，改善和監(jiān)控，并通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化不斷優(yōu)化，從而有效的降，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。32ISO 9000GB/T 19000質(zhì)量體系質(zhì)量體系ISO14000G

15、B/T 24000環(huán)境體系環(huán)境體系OHSAS18000GB/T 28000職業(yè)健康安全體系職業(yè)健康安全體系卓越績(jī)效管理體系卓越績(jī)效管理體系6sigmaLeanManufacturingTQMBSCBPRQC5S3334流程成本流程風(fēng)險(xiǎn) 流程時(shí)間流程質(zhì)量更快 加快訂單完成時(shí)間 縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間 .更好 降低次品率 提高服務(wù)質(zhì)量更省 降低運(yùn)作成本 提高投資回報(bào) 更穩(wěn) 降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 提高應(yīng)變能力 流程管理35通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)總體目標(biāo) 提高企業(yè)的整體服提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平務(wù)和管理水平 建立以客戶為中心，建立以客戶為中心

16、，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿效率，最大限度滿足客戶不斷變化的足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)詳細(xì)目標(biāo) 勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置

17、（崗位描述）和績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制機(jī)制 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口界面與接口 明確新的流程體系明確新的流程體系( (包括業(yè)務(wù)與管理流程包括業(yè)務(wù)與管理流程) )所需的所需的IT支持支持( (但不會(huì)但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身系統(tǒng)本身) ) 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)較高且

18、穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)的目標(biāo)36w什么是流程管理體系？w相比于、，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、化流程、運(yùn)作流程流程、化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。37從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPMBPM是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過程。是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過程。在這個(gè)長(zhǎng)期的過程中，我們可以用四個(gè)字在這個(gè)長(zhǎng)期的過程中，我們

19、可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合點(diǎn)面結(jié)合”。所謂所謂“面面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)；就是流程管理體系的整體建設(shè)；所謂所謂“點(diǎn)點(diǎn)”，則是圍繞一些具體流程的提升；則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過我們可以通過開展流程管理開展流程管理“面面”上的工作上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；建立那些流程；不清楚用什么方式來描述流程；不清楚用什么方式來描述流程；不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)；不清楚各個(gè)流程所屬的類別、

20、重要等級(jí)；不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作；不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過我們可以通過開展流程管理開展流程管理“點(diǎn)點(diǎn)”上的工作上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門

21、、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。改進(jìn)，避免相互沖突。3839 幫助企業(yè)人員了解幫助企業(yè)人員了解“流程是什么流程是什么”，流，流程管理為什么、是什么、做事沒程管理為什么、是什么、做事沒”、認(rèn)、認(rèn)識(shí)到流程管理的價(jià)值和作用，自然要開識(shí)到流程管理的價(jià)值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。 識(shí)別有哪些流程識(shí)別有哪些流程( (流程清單流程清單) )，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在才

22、有可能在“建立流程建立流程”階段開展對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)階段開展對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。行優(yōu)化。流程清單流程清單流程清單的梳理對(duì)今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭流程清單的梳理對(duì)今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。40411 1、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)2 2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架

23、及其層次劃分及其層次劃分3 3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及崗位崗位4 4、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間順序順序5 5、表單、表單/ /文檔的形成及傳遞文檔的形成及傳遞通過分析并識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、通過分析并識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)需要業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息（接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動(dòng)表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動(dòng)設(shè)計(jì)那些崗位，遵守一定流程描設(shè)計(jì)那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關(guān)各方做好溝通交流工

24、作，繪制建立流程。 各方溝通、圖繪流程各方溝通、圖繪流程42制度制度計(jì)劃計(jì)劃ITIT部門部門報(bào)表報(bào)表崗位崗位績(jī)效績(jī)效流程管理流程管理 一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)要開展流程管理的是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和確定流程管理的候據(jù)自己的特點(diǎn)和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時(shí)進(jìn)行還是選流程，包括選擇是同時(shí)進(jìn)行還是逐個(gè)進(jìn)行、順序如何等等。逐個(gè)進(jìn)行、順序如何等等。 在實(shí)踐中

25、發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程以后，需要進(jìn)行流程方案的以后，需要進(jìn)行流程方案的7 7方落方落實(shí)。這七方是實(shí)。這七方是“計(jì)劃、部門、崗位計(jì)劃、部門、崗位、制度、績(jī)效、報(bào)表、制度、績(jī)效、報(bào)表、ITIT”，也就，也就是說，流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案，是說，流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。43 例例 子子44常見問題常見問題流程優(yōu)化方法之流程優(yōu)化方法之5W2H方法和方法和ESIA的策略的策略4546依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功關(guān)健

26、成功要素分析要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換軟件選型方案軟件選型方案系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理變革管理企業(yè)企業(yè)ITIT規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀流程 建模診斷建模診斷 與與ITIT現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移知識(shí)轉(zhuǎn)移47簡(jiǎn)單化簡(jiǎn)單化專業(yè)化專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化“開發(fā)開發(fā)”三化三化“貫徹貫徹”三三化化原則：人人會(huì)做原則：人人會(huì)做制度：不折不扣制度：不折不扣 先僵化先僵化 再優(yōu)化再優(yōu)化 后固化后固化48流程設(shè)計(jì)原則流程設(shè)計(jì)原則流程的橫向權(quán)威，大于組織結(jié)構(gòu)中的縱向權(quán)力。權(quán)力服流程的橫向權(quán)威，大于組織結(jié)構(gòu)中的縱

27、向權(quán)力。權(quán)力服務(wù)于流程。務(wù)于流程。一個(gè)流程只能有一個(gè)部門負(fù)責(zé)管理；權(quán)責(zé)對(duì)等。一個(gè)流程只能有一個(gè)部門負(fù)責(zé)管理；權(quán)責(zé)對(duì)等。讓那些需要得到流程結(jié)果的人來考核流程；讓那些需要得到流程結(jié)果的人來考核流程；從增值的角度考慮流程；從增值的角度考慮流程；持續(xù)改進(jìn)流程。持續(xù)改進(jìn)流程。流程管理原則流程管理原則 1、面向企業(yè)目標(biāo)原則。 2、工作流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)全流程觀念。 3、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。 4、面向客戶的原則。 流程原則流程原則49 流程是制度的靈魂，制度是流程的保證；流程是制度的靈魂，制度是流程的保證； 制度是從人性本惡的假設(shè)來進(jìn)行管理，流程是制度是從人性本惡的假設(shè)來進(jìn)行管理，流程是從人性本善的假

28、設(shè)來進(jìn)行管理。從人性本善的假設(shè)來進(jìn)行管理。 制度是對(duì)事后的結(jié)果處罰，流程是對(duì)事前進(jìn)行制度是對(duì)事后的結(jié)果處罰，流程是對(duì)事前進(jìn)行梳理。梳理。 簡(jiǎn)單的流程可用制度的方式進(jìn)行規(guī)定；在此層簡(jiǎn)單的流程可用制度的方式進(jìn)行規(guī)定；在此層面上流程和制度可以互換；面上流程和制度可以互換； 公司制度分為流程類規(guī)單制度和常規(guī)類規(guī)章制公司制度分為流程類規(guī)單制度和常規(guī)類規(guī)章制度。度。 立法從寬，執(zhí)法從嚴(yán)。立法從寬，執(zhí)法從嚴(yán)。50 戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織，機(jī)構(gòu)因流程而存在，戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織，機(jī)構(gòu)因流程而存在，流程因戰(zhàn)略而存在。流程因戰(zhàn)略而存在。 戰(zhàn)略是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的戰(zhàn)略是解決為什么而做

29、、為什么這樣做而不那樣做的問題，而流程是解決怎么做的問題，問題，而流程是解決怎么做的問題， 即他更多的是從執(zhí)行的角度把個(gè)人或組織確定的目標(biāo)即他更多的是從執(zhí)行的角度把個(gè)人或組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變組織的決策，去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變組織的決策， 在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實(shí)現(xiàn)在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)，而不是改變決策的目標(biāo)。決策的目標(biāo)，而不是改變決策的目標(biāo)。 流程管理就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出流程管理就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā)、從業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)行流程規(guī)劃與建設(shè)，建立流程組織機(jī)發(fā)、從業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)行流程規(guī)劃與建設(shè)

30、，建立流程組織機(jī)構(gòu)，明確流程管理責(zé)任，監(jiān)控與評(píng)審流程運(yùn)行績(jī)效，適時(shí)構(gòu)，明確流程管理責(zé)任，監(jiān)控與評(píng)審流程運(yùn)行績(jī)效，適時(shí)進(jìn)行流程變革。進(jìn)行流程變革。 高層定戰(zhàn)略，中層建流程，基層執(zhí)行并反饋。高層定戰(zhàn)略，中層建流程，基層執(zhí)行并反饋。5152流程管理的實(shí)施路線：項(xiàng)目組成立53建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推動(dòng)小組建立項(xiàng)目推動(dòng)小組建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組選定各組組長(zhǎng)選定各組組長(zhǎng)選定各組核心人員選定各組核心人員路線模擬第路線模擬第1 1步：項(xiàng)目組的成立步：項(xiàng)目組的成立54項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)55理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項(xiàng)目啟動(dòng)前后項(xiàng)目啟動(dòng)前后*中高層、項(xiàng)目組中高層、項(xiàng)

31、目組*思想與認(rèn)識(shí)的問題思想與認(rèn)識(shí)的問題*生動(dòng)、透徹生動(dòng)、透徹56項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述57進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問卷 收集流程的基本資料，了解總體情況 建立流程圖填寫調(diào)研問卷對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識(shí)別與診斷分析5859項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPRBPR實(shí)施路線模擬實(shí)施路線模擬6061路線模擬第路線模擬第4 4步步: :目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡(jiǎn)化Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate62BPRBPR實(shí)施路線模擬實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描

32、述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整631、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系5、完善了對(duì)多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第路線模擬第5 5步步: :崗位設(shè)置與職能調(diào)整崗位設(shè)置與職能調(diào)整64BPRBPR實(shí)施路線模擬第實(shí)施路線模擬第6 6步步項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)65 沿著流程管理的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福度（企業(yè)的收益沿著流程管理的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福度（企業(yè)的收益度度+ +項(xiàng)目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)，其中項(xiàng)目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定

33、的波動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)，其中也不乏也不乏“觀望觀望”和和“混亂混亂”的時(shí)候，但一旦能順利到達(dá)的時(shí)候，但一旦能順利到達(dá)“持續(xù)改持續(xù)改善善”的階段并一直堅(jiān)持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。的階段并一直堅(jiān)持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。 66流程管理需要流程管理需要“推、拉、引、跟推、拉、引、跟”676869 以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對(duì)愈演愈烈甚至是無序的以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對(duì)愈演愈烈甚至是無序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，沒有強(qiáng)有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人沒有強(qiáng)有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實(shí)工作，企業(yè)

34、的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外才踏實(shí)工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不，技術(shù)的更新?lián)Q代和國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過是通過BPMBPM改革所能掌控的。改革所能掌控的。BPM的五大誤區(qū)的五大誤區(qū)70BPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPM71BPMBPMBPMBPM72BPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPM73BPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPM74Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單

35、，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)當(dāng)且僅當(dāng)“訂單訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及以及“發(fā)票發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。，從而造成了人

36、員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。經(jīng)典案例：福特北美汽車公司付款流程重組經(jīng)典案例：福特北美汽車公司付款流程重組75當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。的目標(biāo)。但是參觀了但是參觀了Mazda(馬自達(dá)馬自達(dá))之后，他們震驚了，之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了數(shù)據(jù)調(diào)

37、整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個(gè)問題？76Ford新流程新流程 1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù); 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。77Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程

38、采用的是福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票無發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果帶來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需今只需3項(xiàng)項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)

39、確。 78Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善?？畈块T，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大