XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告（課堂PPT）

1、 上海上海XXXX管理咨詢有限公司管理咨詢有限公司二零零六年九月二零零六年九月浙江浙江DDW集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告管理診斷報(bào)告 前前 言言q本次深入診斷，XX咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到DDW集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯；q本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人的原則，力求全面揭示DDW集團(tuán)內(nèi)部管理問題；q診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助DDW集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題背后的根源，共同尋找個(gè)性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)DDW集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；qXX咨詢此次管理診斷，將從問題梳理提出、問題解剖分析和問題解決思

2、路框架三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助DDW集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問題。如涉及到項(xiàng)目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本報(bào)告仍對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析，但不專門就問題的解決思路進(jìn)行闡述。 目目 錄錄項(xiàng)目背景和診斷過程回顧項(xiàng)目背景和診斷過程回顧對(duì)DDW集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論DDW集團(tuán)診斷結(jié)論分析XX項(xiàng)目解決思路目目 錄錄 DDW集團(tuán)管理診斷地圖集團(tuán)管理診斷地圖高層管理者管理機(jī)制管理機(jī)制總體運(yùn)營(yíng)診斷職責(zé)體系診斷職能管理診斷經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)診斷外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問題梳理提出問題梳理提出咨詢公司直覺判斷實(shí)地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討三個(gè)維度三個(gè)維度全面訪談：全面訪談： 董事長(zhǎng)； 副書記、總工； 職能部門

3、經(jīng)理； 下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人；前置資料分析：前置資料分析：根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題問題解剖分析問題解剖分析綜上所述，真正深刻揭示DDW集團(tuán)的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路問題解決思路問題解決思路邏輯結(jié)構(gòu) 診斷工作概述與進(jìn)度回顧診斷工作概述與進(jìn)度回顧 在項(xiàng)目診斷階段，XX項(xiàng)目組集體訪談5人，個(gè)別訪談23人，實(shí)地走訪子公司9家，訪談對(duì)象包括主要中高層人員和子公司負(fù)責(zé)人，因此，本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456階段1階段2階段3項(xiàng)目啟動(dòng)與訪談階段：召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)

4、階段工作報(bào)告資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向DDW集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善 DDW集團(tuán)成長(zhǎng)歷程回顧集團(tuán)成長(zhǎng)歷程回顧吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理1994年四月改組為有限責(zé)任公司湖州DDW集團(tuán)成立更名為浙江DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司更名為浙江DDW集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月 DDW集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素集團(tuán)在十

5、多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素 核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個(gè)整體區(qū)別于個(gè)體所具備的，足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個(gè)整體區(qū)別于個(gè)體所具備的，足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到DDWDDW集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢(shì)?？涂蛻魬舾?jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手供供應(yīng)應(yīng)商商行行業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境董事長(zhǎng)個(gè)人的卓越魄力與領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)位優(yōu)勢(shì)與資金優(yōu)勢(shì)吃苦耐勞，人員樸實(shí)項(xiàng)目品質(zhì)過硬，資質(zhì)領(lǐng)先，全面標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)范品牌優(yōu)勢(shì)，在湖州有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)知名度良好的政企關(guān)系前幾年就開始嘗試多元化發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和非相關(guān)多元化并舉學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制正

6、在培育階段，重視管理機(jī)制建設(shè) DDW集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)問題問題現(xiàn)在的現(xiàn)在的DDW集團(tuán)集團(tuán)未來不斷發(fā)展壯未來不斷發(fā)展壯大的大的DDW集團(tuán)集團(tuán)集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場(chǎng)存在難度。DDW集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于DDW集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。DDW集團(tuán)的成功不是偶然的，象其他民營(yíng)企

7、業(yè)一樣DDW集團(tuán)有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長(zhǎng)過程中不斷固化的成功路徑模式。比如市場(chǎng)的適應(yīng)能力和吃苦耐勞、不斷求變的精神等。DDW集團(tuán)自誕生之日起，就在市場(chǎng)夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理 XX調(diào)研發(fā)現(xiàn)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DDW集團(tuán)對(duì)未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)集團(tuán)對(duì)未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象DDW集團(tuán)集團(tuán)如何處理這些問題？如何處理這些問題？核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識(shí)核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識(shí)高管的管理適應(yīng)性問

8、題 管理理念轉(zhuǎn)變 自我身份轉(zhuǎn)變 管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情 目標(biāo)層層分解與考核制度目標(biāo)層層分解與考核制度公司如何建立從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任制？對(duì)管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授對(duì)人員考核與升降對(duì)目標(biāo)管理與審核如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理母公司與子公司的權(quán)限如何界定母公司如何對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任組織架構(gòu)與職位責(zé)任公司將來的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用 業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé) DDW集團(tuán)近年來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展

9、態(tài)勢(shì)。經(jīng)XX咨詢項(xiàng)目組深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)面臨的核心問題是缺乏一套明晰適用、可復(fù)制性強(qiáng)的管理機(jī)制，以配合企業(yè)由單純的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集團(tuán)轉(zhuǎn)變。 為此，XX咨詢將協(xié)助DDW集團(tuán)優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同促進(jìn)DDW集團(tuán)進(jìn)一步的快速發(fā)展。XXXX咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo)咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo)某階段的內(nèi)外部環(huán)境新階段的內(nèi)外部環(huán)境能力實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)提升后的能力實(shí)踐新的成功環(huán)境變遷使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。查爾斯?jié)h迪 目目 錄錄項(xiàng)目背景和診斷過程回顧對(duì)對(duì)DDW集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論DDW集團(tuán)診斷

10、結(jié)論分析XX項(xiàng)目解決思路目目 錄錄 根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，XX咨詢認(rèn)為咨詢認(rèn)為DDW集團(tuán)成功因素是領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)特的思維方式造就的。吳董的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維、以及所選擇的產(chǎn)業(yè)，我們克服困難的方式等等，決定了DDW集團(tuán)必然會(huì)發(fā)展成這個(gè)樣子；而DDW集團(tuán)能否通過高效的多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)2006年-2010年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，完全取決于我們能否創(chuàng)造另外一個(gè)必然性，這種必然性的根源在于發(fā)展思路、組織管理、團(tuán)隊(duì)和支持這一切的母子公司管控體系；為此，我們必須進(jìn)行一次組織能力的轉(zhuǎn)換，完成一次管理系統(tǒng)的優(yōu)化，完成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，更重要的是全體員工這次要一起進(jìn)行關(guān)于DDW集團(tuán)怎樣才能更好，更順暢的運(yùn)行

11、的探索和思考。 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型多元集團(tuán)化多元集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型單一產(chǎn)業(yè)型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模中小規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型從公司規(guī)模和類型來看，從公司規(guī)模和類型來看，DDWDDW集團(tuán)處在一個(gè)關(guān)鍵的集團(tuán)處在一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 DDW集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強(qiáng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致綜合能力差。資源資源優(yōu)化優(yōu)化主導(dǎo)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)人力、財(cái)力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。缺少集團(tuán)子公司之間的資源整合（如建筑產(chǎn)業(yè)鏈的合作）。沒有充分利用建筑業(yè)的成功影響其它子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。主業(yè)主業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)外部市場(chǎng)開拓不力，難以走出湖州市場(chǎng)。房

12、地產(chǎn)開發(fā)是DDW集團(tuán)未來做大做強(qiáng)的重要支撐，目前又是集團(tuán)的最薄弱環(huán)節(jié)。資源能力的整合程度和效果將影響集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)的成功。建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)激烈多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標(biāo)準(zhǔn)和投資論證多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊如何聯(lián)動(dòng)，在集團(tuán)整體布局中角色地位有待明確 DDWDDW集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué)定過程不科學(xué)企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行

13、簡(jiǎn)單的個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前的決策方式企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對(duì)比分析 集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)雖已建立，運(yùn)作上仍有規(guī)范改進(jìn)空間集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)雖已建立，運(yùn)作上仍有規(guī)范改進(jìn)空間 要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的所在行業(yè)及職能部門的專家專家股東股東董事會(huì)董事會(huì)管理層管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管但避免直接

14、干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層 企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之適應(yīng)處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對(duì)于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常應(yīng)采取指揮型。企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展的階段的階段指揮型教練型支持型授權(quán)型隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時(shí)缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時(shí)也對(duì)員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時(shí)保證業(yè)務(wù)順利完成創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保

15、證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時(shí)，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行過多的支持集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)地位，很多事情喜歡親自過問，越級(jí)指揮，對(duì)下屬的工作提供的支持不足。但高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)傾聽下屬的建議、意見和困難，以后需要更加注重員工的培養(yǎng)，避免“大樹底下不長(zhǎng)草”。 缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系形成清晰分權(quán)管理體系缺少明確的缺少明確的管理制度管理制度缺少嚴(yán)格的計(jì)缺少嚴(yán)格的計(jì)劃劃/ /預(yù)算管理預(yù)算管理缺少簡(jiǎn)潔清缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程晰的流程r由于缺少管

16、理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請(qǐng)示批準(zhǔn)，取決于個(gè)人判斷r一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具對(duì)權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定職位說明書已編制計(jì)劃的制定缺乏針對(duì)性缺乏預(yù)算體系，計(jì)劃體系無法與預(yù)算體系配合由于集團(tuán)管理模式經(jīng)常變動(dòng)，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂 集團(tuán)層面組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過于頻繁集團(tuán)層面組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過于頻繁,部分重要職能欠缺部分重要職能欠缺缺乏支持公司發(fā)展的投資管投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作資本運(yùn)作等關(guān)鍵職能。董事局、監(jiān)事會(huì)目前由經(jīng)營(yíng)層組成，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，應(yīng)引入

17、外部專家人選內(nèi)部控制體系薄弱，僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段人員缺位，部門尚未組建 辦公室作為綜合服務(wù)職能部門，必須時(shí)刻注意不要淪為單純辦公室作為綜合服務(wù)職能部門，必須時(shí)刻注意不要淪為單純的后勤部門的后勤部門增值性服務(wù)職能保障性服務(wù)職能質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)范化管理品牌管理資質(zhì)管理信息共享法律服務(wù)公共關(guān)系與社會(huì)形象建設(shè)會(huì)議組織后勤事務(wù)文檔管理接待任務(wù)行政辦公用品采購(gòu)。服務(wù)工作將滲透到各下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。 財(cái)務(wù)管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進(jìn)財(cái)務(wù)管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進(jìn)科學(xué)的集團(tuán)管理模式相去甚遠(yuǎn)科學(xué)的集團(tuán)管理模式相去甚遠(yuǎn)以財(cái)

18、務(wù)為核心的管理模式：就是支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財(cái)務(wù)管理模式，服務(wù)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成多維的績(jī)效考核體系，建立對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)控的手段 財(cái)務(wù)人員的職能更多地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算上，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低、專業(yè)知識(shí)欠缺，集團(tuán)層面對(duì)財(cái)務(wù)管理和分析的高要求難以滿足。財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的方向努力。財(cái)務(wù)活動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)端，使財(cái)務(wù)可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控 財(cái)務(wù)部門角色面臨轉(zhuǎn)變?cè)谄髽I(yè)中扮演的功能在企業(yè)中扮演的功能財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及報(bào)告及報(bào)告經(jīng)營(yíng)者可經(jīng)營(yíng)者可信任之顧信任之顧問問經(jīng)營(yíng)者之經(jīng)營(yíng)者之事業(yè)伙伴事業(yè)伙伴經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)

19、隊(duì)成員成員強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值記賬員記賬員溝通者溝通者守護(hù)者守護(hù)者事業(yè)伙伴事業(yè)伙伴對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的責(zé)責(zé)任任低低高高低低高高以最低成本處理財(cái)會(huì)交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財(cái)務(wù)報(bào)表。向公司內(nèi)外利益主體解釋說明財(cái)務(wù)信息及滿足相關(guān)財(cái)務(wù)信息需求。針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，以內(nèi)部咨詢顧問的觀點(diǎn)提供專業(yè)建議。確保公司治理及財(cái)務(wù)制度與流程的高效運(yùn)作為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者迎接經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)之挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從以往的單純處理公司賬務(wù)的記賬員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ?、守護(hù)者及事業(yè)伙伴。 管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降

20、低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性安全性時(shí)效性時(shí)效性流動(dòng)性流動(dòng)性盈利性盈利性三性均衡三性均衡國(guó)際調(diào)控國(guó)際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國(guó)調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效益為前提以效率為導(dǎo)向以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色 缺乏與績(jī)效管理相配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系缺乏與績(jī)效管理相配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系績(jī)效管理績(jī)效管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管

21、理組織管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理目標(biāo)管理預(yù)算管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)管理激勵(lì)管理薪酬管理薪酬管理培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理成長(zhǎng)管理績(jī)效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績(jī)效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧瑥亩贡鞠到y(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息 財(cái)經(jīng)審計(jì)部職能和人員需要強(qiáng)化，構(gòu)成母子公司管控的重要財(cái)經(jīng)審計(jì)部職能和人員需要強(qiáng)化，構(gòu)成母子公司管控的重要組成部分組成部分風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估系統(tǒng)系統(tǒng)財(cái)務(wù)記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)

22、行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠(chéng)實(shí)度和道德原則，等 企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系定位定位事業(yè)部（二）. GE實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報(bào) 內(nèi)部審

23、計(jì)部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo) 內(nèi)部審計(jì)部可隨時(shí)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行審計(jì) 各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計(jì)部 各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)督完善總部事業(yè)部（二）.事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計(jì)部（CAS） 企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系 由500多名年輕、有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成 從GE各個(gè)部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè) 出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高 內(nèi)審團(tuán)隊(duì)是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái) GE公司50的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送 內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目、離職/離任審計(jì)、舞弊審計(jì)等） 收購(gòu)兼并中的審慎性調(diào)查 6 Sig

24、ma 管理 內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)職能職能 人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務(wù)部門為人事事務(wù)部門戰(zhàn)略型職能戰(zhàn)略型職能企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃績(jī)效管理體系人力資本管理。增值型服務(wù)職能增值型服務(wù)職能招聘甄選職位分析培訓(xùn)開發(fā)薪酬福利。保障型服務(wù)職能保障型服務(wù)職能人事手續(xù)考勤工資統(tǒng)計(jì)報(bào)表檔案勞保。 人力資源缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。短期戰(zhàn)略需求 制定短期人力資源規(guī)劃 提升中層領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)培訓(xùn)的短平快：重點(diǎn)、速度、分類、實(shí)用、內(nèi)部 靈活的激勵(lì)、獎(jiǎng)罰制度 部門職、責(zé)、權(quán)的界定與推進(jìn) 核心人才引進(jìn)

25、溝通管理（員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通） 幫助推進(jìn)企業(yè)文化工作中期戰(zhàn)略需求 制定中期人力資源規(guī)劃 全面提升領(lǐng)導(dǎo)能力 學(xué)習(xí)型企業(yè)培訓(xùn)的系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性、持續(xù)性、實(shí)用性 績(jī)效管理與實(shí)施 部門職、責(zé)、權(quán)的界定、實(shí)施、監(jiān)督、改進(jìn) 員工招聘與選拔 合理的薪酬體系設(shè)計(jì) 人才招聘及儲(chǔ)備計(jì)劃 制定員工手冊(cè) 部分部門和崗位的職責(zé)劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒部分部門和崗位的職責(zé)劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排 重視員工培訓(xùn)與開發(fā)重視員工培訓(xùn)與開

26、發(fā),但沒形成體系，引導(dǎo)但沒形成體系，引導(dǎo)DDW集團(tuán)的人力集團(tuán)的人力資源開發(fā)資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、溝通能力管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)銷售技能、市場(chǎng)研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識(shí)項(xiàng)目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力各項(xiàng)技術(shù)技能MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班專項(xiàng)講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準(zhǔn)確及時(shí)的市場(chǎng)分析、研究成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人達(dá)到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者高中層管理者職能管理人員職能管

27、理人員營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員研發(fā)人員研發(fā)人員工人工人 XX認(rèn)為績(jī)效管理體系取得成效取決五因素認(rèn)為績(jī)效管理體系取得成效取決五因素目標(biāo)確立先易后難，正激勵(lì)為主，增強(qiáng)員工認(rèn)可度夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相應(yīng)信息數(shù)據(jù)要著手收集整理從上到下高度重視，思想認(rèn)同，有信心和毅力克服困難挫折企業(yè)上下吃透方案，盡快熟悉掌握績(jī)效管理體系方法從無到有就是進(jìn)步，坐而論道不如起而行，從試行中發(fā)現(xiàn)、解決問題 績(jī)效管理的核心目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，差異分析必須高度重績(jī)效管理的核心目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，差異分析必須高度重視視確定績(jī)效指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段

28、調(diào)整季度計(jì)劃目標(biāo)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)PDCAPDCAPDCAPACDP = 計(jì)劃 （Plan）D = 執(zhí)行 （Do）C = 檢查 （Check）A = 行動(dòng) （調(diào)整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 績(jī)效考核結(jié)果并不僅限于與員工經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，而是與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、晉升等有機(jī)結(jié)合起來，使績(jī)效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才的有效手段交流STILLINGSBESKRIVELSEDATOSTILLINGSBETEGNELSEAFDELINGSTILLINGSINDEHAVERRAPPORT TILACCEPTHOVEDFORML(Hvor

29、for stillingen eksisterer, inden for hvilke rammer og med hvilke formlDIMENSIONER OG RAMMERDirekte ledelse, antalEKSTERNEEKSTERNEMINIMUM VIDENKRAVUDDANNELSEJOBRELEVANT ERFARINGSPECIELLE KRAVNETVRK AF RELATIONERORGANISATIONEnhedens omstningLedelse, i altKategoriLedereSpecialisterAndreFinansielleIkke

30、finansielleAnsatte i enheden, i altINTERNEFORRETNINGSFORSTELSEFORESATTEACCEPTPrintdato: 12/8/95ANSVARSOMRDEROverskriftRangordenAnsvar, for at n hvilke resultaterNIVEAUTotaltDelansvarBidragendeMLEKRITERIERKvantitativeKvalitativeSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATE RESOURCES GROUP CORPORATE RESOURC

31、ES GROUP 投入激勵(lì)定義職位目標(biāo)設(shè)定監(jiān)控業(yè)績(jī)表現(xiàn)審核、評(píng)估結(jié)果MLSTNINGFORRETNINGSVILKRORGANISATIONENS MLLANG SIGTINDEVRENDE RPrintdato: 12/8/95INDIVIDUELLE MLIflge ansvarsomrdetKvantitativeKvalitativeVGTAKTIVITETSPLANERkonomiske rammerRessourcerSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATE RESOURCES GROUP CORPORATE RESOURCES GROUP S

32、TILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOEKSTERNEPOSITIVENEGATIVEINTERNEPOSITIVENEGATIVETidsfrister100 %RESULTATERIflgeansvarsomrdetKOMMENTARPRSTATIONS VURDERINGPoints = Vgt * Prstations niveauSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATE RESOURCES GROUP PRSTATIONSVURDERINGRESULTATERKOMMENTARERMedarbejders anerkendel

33、seCORPORATE RESOURCES GROUP STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prs

34、tations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points Totale Prstations pointsPrstations niveauLederens godkendelseChefens godkendelseAFTALTE PRSTATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETERMEDARBEJDERS KOMMENTARLEDERENS KOMMENTARHISTORISK PRSTATIONSNIVEAUINDEVRENDE RS PRSTATION54321r54321r54321r54

35、321r54321r543215 = Yderst tilfredsstillende4 = Overgr forventninger3 = Opfylder forventninger2 = Forbedring ndvendig1 = Uacceptabelt長(zhǎng)短期激勵(lì)長(zhǎng)短期激勵(lì)固定薪酬固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)個(gè)人發(fā)展 激勵(lì)手段單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟(jì)性激激勵(lì)手段單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)未受重視勵(lì)未受重視基本工資浮動(dòng)工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼股權(quán)期權(quán)等公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感

36、成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它 集團(tuán)缺乏面向未來，體現(xiàn)精神、物質(zhì)、制度三個(gè)方面的企業(yè)文化戰(zhàn)略。物質(zhì)物質(zhì)制度制度精神精神傳播企業(yè)文化的活動(dòng)少；文體宣傳、企業(yè)發(fā)展歷程重視不夠；生活服務(wù)設(shè)施和文化設(shè)施利用率較低 公開、公平、公正的制度建立與實(shí)施；公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；管理制度需規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；人力資源制度、薪酬分配制度尚需完善缺乏對(duì)企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、管理哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、 企業(yè)口號(hào)提煉、提升、總結(jié)。員工對(duì)內(nèi)在的企業(yè)文化缺乏了解，無法闡明集團(tuán)的企業(yè)精神。 自然文化，灰色文化較多，

37、企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒有根據(jù)未自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化 DDW的文化是一種長(zhǎng)期積淀下來的文化， 積極文化與消極文化并存，無導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以起到支撐的作用未能根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展需要來描繪未來DDW人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動(dòng)態(tài)塑造新型企業(yè)文化 缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實(shí)，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動(dòng)力 存在一定的灰色情緒，如看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在企

38、業(yè)內(nèi)蔓延 企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀群構(gòu)成群構(gòu)成 企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識(shí)、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價(jià)值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價(jià)值觀還不夠，還應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的在企業(yè)各個(gè)方面予以體現(xiàn)的一系列子價(jià)值觀群。如企業(yè)的核心價(jià)值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營(yíng)觀、人才觀、團(tuán)隊(duì)觀、創(chuàng)新觀、競(jìng)合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用 企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理中中 企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計(jì)和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動(dòng)（會(huì)議、獎(jiǎng)懲、對(duì)具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)

39、術(shù)化）傳播到組織的每個(gè)團(tuán)體，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個(gè)人，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。否則，企業(yè)文化只會(huì)是喊得漂亮口號(hào)而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長(zhǎng)日久必會(huì)帶來員工的逆反心理和抵觸情緒 企業(yè)文化必須定向積累和強(qiáng)行企業(yè)文化必須定向積累和強(qiáng)行塑造塑造 企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價(jià)值觀進(jìn)行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)形成這樣的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚(yáng)棄原有文化、組織行為特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)我們想要獲得怎樣的員工，他們擁

40、有怎樣的行為特點(diǎn)，他們有哪些共有的價(jià)值觀，整個(gè)組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 塑造新型的企業(yè)文化塑造新型的企業(yè)文化 新型企業(yè)文化的塑造流程新型企業(yè)文化的塑造流程一個(gè)積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個(gè)系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計(jì)、一個(gè)積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個(gè)系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計(jì)、宣導(dǎo)落實(shí)和強(qiáng)化鞏固這三個(gè)環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力宣導(dǎo)落實(shí)和強(qiáng)化鞏固這三個(gè)環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力 科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的內(nèi)容科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的內(nèi)容 宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí)宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí) 積極強(qiáng)化、持之以恒積極強(qiáng)化、持之以恒 采取批判與繼承的態(tài)

41、度 博采眾長(zhǎng)，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化 著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神 重視個(gè)性發(fā)展 廣泛宣傳，形成共識(shí) 領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行 完善制度，體制保證 樹立榜樣，典型引導(dǎo) 加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì) 價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物 企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段一階段二階段二階段三階段三 集團(tuán)沒有支持品牌管理的機(jī)構(gòu)，缺乏從事品牌的管理人才管理機(jī)構(gòu)品牌建設(shè)、品牌推廣、品牌提升、品牌維護(hù)現(xiàn)有的品牌管理工作表面上由副書記負(fù)責(zé)，品牌管理有名無實(shí)缺乏一個(gè)德才兼?zhèn)涞钠放平?jīng)理，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)、營(yíng)銷人員缺乏品牌管理方面的專業(yè)知識(shí)沒有實(shí)施持續(xù)的

42、品牌管理的專業(yè)培訓(xùn) 在經(jīng)營(yíng)管理方面很少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團(tuán)出謀獻(xiàn)策。只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習(xí)慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用：宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務(wù)等的集團(tuán)網(wǎng)站（已建）集團(tuán)局域網(wǎng)方便集團(tuán)與子公司及員工之間的聯(lián)絡(luò)與溝通（已建）集團(tuán)數(shù)據(jù)庫儲(chǔ)存分類資料、信息等相關(guān)內(nèi)容（未建）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究信息（未建）行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn)（未建）人力資源的信息管理（已建）財(cái)務(wù)處理電子化（已建）辦公室自動(dòng)化管理推廣（已建）其它 DDW集團(tuán)的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，集團(tuán)的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng)規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng)

43、現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變更，經(jīng)營(yíng)思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié)因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒有對(duì)所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營(yíng)上的短期需要，如認(rèn)證所需構(gòu)筑的三合一管理體系，更多地是應(yīng)付檢查觀賞性功能，實(shí)操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行管理機(jī)制上管理機(jī)制上的人治而非的人治而非法制是根

44、本法制是根本原因原因 DDW集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳酥畏ㄖ畏ㄖ稳酥我蛩靥嗖焕谌酥我蛩靥嗖焕贒DW集團(tuán)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)和隨意性易形成集權(quán)和隨意性揣摩上級(jí)特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意揣摩上級(jí)特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無權(quán)威圖，看臉色行事，中層無權(quán)威扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，DDW發(fā)展的必然選擇發(fā)展的必然選擇利于授權(quán)、利于利于授權(quán)、利于DDW的進(jìn)一步的進(jìn)一步發(fā)展發(fā)展有章可循、有法可依、目標(biāo)明有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競(jìng)爭(zhēng)確、利于競(jìng)爭(zhēng)易

45、于形成積極進(jìn)取的良好工作易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍氛圍 目目 錄錄項(xiàng)目背景和診斷過程回顧對(duì)DDW集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論DDW集團(tuán)診斷結(jié)論分析集團(tuán)診斷結(jié)論分析XX項(xiàng)目解決思路目目 錄錄 從內(nèi)部管理角度上分析，從內(nèi)部管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因在于企業(yè)產(chǎn)生以上問題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾公司發(fā)展迅速發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務(wù)拓展上，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過程職能管理薄弱內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度沒有體系化，事務(wù)性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營(yíng)分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮表現(xiàn)表現(xiàn)在短

46、短十二年內(nèi)，企業(yè)從無到有，業(yè)務(wù)范圍多元化擴(kuò)張,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以超常規(guī)的速度逐年增長(zhǎng)組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，集團(tuán)總部人員空心化,以承包取代管控，各項(xiàng)工作沒有很好開展結(jié)果結(jié)果 企業(yè)成長(zhǎng)五步曲企業(yè)成長(zhǎng)五步曲1：創(chuàng)業(yè)階段依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義 挑戰(zhàn)1：規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)2：集體化階段企業(yè)通過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定 挑戰(zhàn)2：授權(quán)與治理3：規(guī)范化階段企業(yè)高速成長(zhǎng)，需要更多的授權(quán) 挑戰(zhàn)3：授權(quán)與控制4：精細(xì)化階段需要通過更規(guī)范、更 全面的管理體系和管理流程挑戰(zhàn)4：復(fù)雜僵硬5：合作階段一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個(gè)全球性的公司 挑戰(zhàn)5：柔性起點(diǎn) 人力資源

47、體系缺位造成現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)不合理；人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)不合理；人力資源體系缺位對(duì)人才的使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負(fù)面影響績(jī)效管理工作已有一定基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步完善；現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，瓶頸問題亟現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，瓶頸問題亟待解決！待解決！知識(shí)結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu) 人力資源管理與開發(fā)體系人力資源管理與開發(fā)體系DDW集團(tuán)高中層干部教育背景偏低，將是集團(tuán)未來發(fā)展的最大問題。年齡較長(zhǎng)，工作年限較長(zhǎng)，大都從DDW內(nèi)部成長(zhǎng)起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；職能部門的人員專業(yè)管理能力不強(qiáng)；開始加大管理專才的引進(jìn)力度，大部分是從內(nèi)部業(yè)務(wù)人員選拔

48、任用，管理能力需要充電 沒有一套成熟靈活的機(jī)制保證，管理團(tuán)隊(duì)沖突可能發(fā)生沒有一套成熟靈活的機(jī)制保證，管理團(tuán)隊(duì)沖突可能發(fā)生人力資源管理缺位與人才缺乏領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人能力突出中層有職無權(quán)沒有責(zé)任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績(jī)效管理老板必須超強(qiáng)超過管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵(lì)不公平愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約公司發(fā)展制約公司發(fā)展空降兵現(xiàn)象干部的發(fā)展意愿沖突 綜合判斷，綜合判斷，DDW集團(tuán)目前存在的五大根本問題集團(tuán)目前存在的五大根本問題領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機(jī)性核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機(jī)制不合理；產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與DDW薄弱的管理基

49、礎(chǔ)之間的矛盾非常突出；政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下；缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理； 領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機(jī)性領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機(jī)性根源問題（根源問題（1/51/5） 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1.吳董的創(chuàng)業(yè)性格特質(zhì)和超強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)能力造成了DDW面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。同時(shí)，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機(jī)制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機(jī)性和隨意性；2.比較明顯的問題是公司在涉足的多個(gè)產(chǎn)業(yè)中，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢(shì)外，其他各產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都比較弱，或者說沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3.缺乏

50、細(xì)致和規(guī)范的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，致使戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源配置不合理，組織職能散亂，競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)規(guī)模不適應(yīng)的局面；4.很顯然，就目前的狀態(tài)來看，DDW的競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的未來發(fā)展存在較大制約。 解解 讀：讀：1 1、創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找、創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機(jī)會(huì)，駕馭機(jī)遇上，通過少數(shù)人和簡(jiǎn)單的機(jī)會(huì)，駕馭機(jī)遇上，通過少數(shù)人和簡(jiǎn)單的手法進(jìn)行管理。而不是放在做管理、做團(tuán)手法進(jìn)行管理。而不是放在做管理、做團(tuán)隊(duì)、做系統(tǒng)上。隊(duì)、做系統(tǒng)上。2 2、核心領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)發(fā)展機(jī)遇的卓越駕馭能、核心領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)發(fā)展機(jī)遇的卓越駕馭能力和獨(dú)

51、特的發(fā)展思路帶動(dòng)公司走產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張力和獨(dú)特的發(fā)展思路帶動(dòng)公司走產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時(shí)其他班子成然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時(shí)其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個(gè)公司核心能員和系統(tǒng)的重要性下降，整個(gè)公司核心能力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實(shí)上這是發(fā)展中力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實(shí)上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了定了DDWDDW的發(fā)展方式、團(tuán)隊(duì)和管理系統(tǒng)。的發(fā)展方式、團(tuán)隊(duì)和管理系統(tǒng)。 核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機(jī)制不合理核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機(jī)制不合理根源問題（根源問題（2/52

52、/5）1。沒有形成比較科學(xué)、完善的決策機(jī)制，更沒有項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)劃等必須的手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。2。在管理上，吳董的個(gè)人魅力以及意志有很大的影響力，管理層對(duì)吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。3。創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)。 解解 讀：讀： 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)DDWDDW的核心班子至今還沒有形成很強(qiáng)的領(lǐng)的核心班子至今還沒有形成很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個(gè)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個(gè)人對(duì)大勢(shì)的研判，其他班子成員不能對(duì)核人對(duì)大勢(shì)的研判，其他班子成員不能對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響

53、。心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響。 產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出根源問題（根源問題（3/53/5） 解解 讀：讀： 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1.DDW的快速成長(zhǎng)，一方面實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報(bào)不高，企業(yè)的應(yīng)收賬款問題突出。3.從競(jìng)爭(zhēng)能力來看，DDW集團(tuán)的規(guī)模基礎(chǔ)和整體實(shí)力還比較弱，就單個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。4.從運(yùn)營(yíng)管理方面來看，DDW集團(tuán)的管理能力和優(yōu)勢(shì)整合能力還比

54、較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵職能缺失。1.1.在所涉及產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出的核心競(jìng)爭(zhēng)在所涉及產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。較大差距。2.2.在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只具有一定的區(qū)位在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)影優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)還很缺乏，響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)還很缺乏，沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于摸索階段。沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于摸索階段。3

55、.3.各產(chǎn)業(yè)的差異性給集團(tuán)的管理工作造成較各產(chǎn)業(yè)的差異性給集團(tuán)的管理工作造成較高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)較弱，這就導(dǎo)致集團(tuán)很難形成強(qiáng)有力的管理較弱，這就導(dǎo)致集團(tuán)很難形成強(qiáng)有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須跨體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。越的重要瓶頸。 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下根源問題（根源問題（4/54/5）1.主要管理團(tuán)隊(duì)主要來自于當(dāng)?shù)?，管理?jīng)驗(yàn)和管理能力比較

56、低，在管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)，難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。2.核心領(lǐng)導(dǎo)人跳躍思維給政策和制度的執(zhí)行者造成不適應(yīng)，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)水平也因此比較低。3.另一方面，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題. 解解 讀：讀： 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1.1.從建立之初，逐漸形成了相對(duì)系統(tǒng)化的從建立之初，逐漸形成了相對(duì)系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)；定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)；2.DDW

57、2.DDW集團(tuán)執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完善集團(tuán)執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完善的責(zé)任體系，作為與不作為沒有責(zé)任追究的責(zé)任體系，作為與不作為沒有責(zé)任追究機(jī)制，目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)有待時(shí)日；有待時(shí)日；3.3.相關(guān)規(guī)章制度設(shè)計(jì)不盡合理，員工對(duì)各相關(guān)規(guī)章制度設(shè)計(jì)不盡合理，員工對(duì)各種制度和規(guī)章的認(rèn)同度不高，調(diào)整過于頻種制度和規(guī)章的認(rèn)同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，從繁，不利于員工建立一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力；根本上限制了政策的執(zhí)行力； 缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理根源問題（根源問題（5/55/5）1、缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個(gè)系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作;2、管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；3.外地員工較難融入公司環(huán)境。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只