阿米巴經(jīng)營模式分析（課堂PPT）

1、阿米巴經(jīng)營模式2016年年3月月21日日1匯報提綱匯報提綱r一、稻盛和夫簡介一、稻盛和夫簡介r二、阿米巴經(jīng)營模式概述二、阿米巴經(jīng)營模式概述r三、阿米巴經(jīng)營的推進三、阿米巴經(jīng)營的推進r四、阿米巴經(jīng)營與中國四、阿米巴經(jīng)營與中國2一、稻盛和夫簡介稻盛和夫與阿米巴經(jīng)營稻盛和夫被譽為“日本經(jīng)營之圣”；稻盛和夫創(chuàng)建了兩家位列世界500強企業(yè)1959年設(shè)立京都陶瓷和1984年成立第二電電（現(xiàn)為日本第二大通訊公司）；阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫的獨創(chuàng)。3 1932年出生于日本鹿兒島 1955年畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部 1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時年 27歲） 1984年創(chuàng)辦第二電電公

2、司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）， （時年 52歲） 上述兩家公司都在他的有生之年進入世界五百強。 2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤約5000億日元。4 在日本四大“經(jīng)營之圣”中，他是年齡最?。ㄒ彩悄壳拔ㄒ辉谑赖模┒蛔馂椤笆ァ钡摹?（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎） 事業(yè)成功之余，稻盛和夫1984年創(chuàng)立“稻盛集團”，同時更創(chuàng)設(shè)京都賞，每年表揚對人類社會發(fā)展具有卓越貢獻的人士。此外，并出任以年輕一輩經(jīng)營者為招收對象的盛和塾校長，培育新世代經(jīng)營者,其經(jīng)營哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為

3、圭臬。 5稻盛和夫這樣說：在京瓷，以我的稻盛和夫這樣說：在京瓷，以我的“會計學(xué)會計學(xué)”和被稱為和被稱為“阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營”的的小集體獨立核算制經(jīng)營管理體系作為兩大支柱，支撐經(jīng)營管理的根干。這小集體獨立核算制經(jīng)營管理體系作為兩大支柱，支撐經(jīng)營管理的根干。這也可以比喻成一間屋子，京瓷的經(jīng)營哲學(xué)是地基，由我的會計學(xué)和阿米巴也可以比喻成一間屋子，京瓷的經(jīng)營哲學(xué)是地基，由我的會計學(xué)和阿米巴經(jīng)營兩根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，這間屋子也撐不起來。經(jīng)營兩根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，這間屋子也撐不起來。 京瓷哲學(xué)京瓷哲學(xué)經(jīng)營會計經(jīng)營會計阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營京瓷持續(xù)成功的核心秘密京瓷持續(xù)成功的核心

4、秘密6二、阿米巴經(jīng)營模式概述7 變形蟲是一種單細胞生物，又音譯為變形蟲是一種單細胞生物，又音譯為“阿米巴阿米巴”，屬原生動物，主要生活在，屬原生動物，主要生活在清水池塘，或在水流緩慢藻類較多的淺清水池塘，或在水流緩慢藻類較多的淺水中，一般泥土也可找到，亦可成寄生水中，一般泥土也可找到，亦可成寄生蟲寄生在其他生物里面。由于變形蟲身蟲寄生在其他生物里面。由于變形蟲身體僅由一個細胞構(gòu)成，沒有固定的外形，體僅由一個細胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，因此得名?？梢匀我飧淖凅w形，因此得名。 生物學(xué)意義上的生物學(xué)意義上的“阿米巴阿米巴”在企業(yè)經(jīng)營中，將在企業(yè)經(jīng)營中，將“阿米巴阿米巴”作為一個核算單

5、位，引申為一線中形成的最小作為一個核算單位，引申為一線中形成的最小基層組織，即最小的工作單位，可以是一個事業(yè)部、一條區(qū)域、一個門店甚基層組織，即最小的工作單位，可以是一個事業(yè)部、一條區(qū)域、一個門店甚至可以是一個員工；至可以是一個員工；例如：制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴。例如：制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴。8阿米巴經(jīng)營模式由日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)，將公司分割成許多小的組織體，各個阿米巴獨立核算、獨立經(jīng)營，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營。將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，進行獨立經(jīng)營。指通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員

6、工力量的經(jīng)營管理思想。企業(yè)的每人都從屬于自己的阿米巴小組；每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、實績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。阿米巴,就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營概述概述9經(jīng)營經(jīng)營管理管理定義“經(jīng)營經(jīng)營”是指：使企業(yè)、朝著其是指：使企業(yè)、朝著其目目的的、對企業(yè)進行的、對企業(yè)進行的繼續(xù)性繼續(xù)性的的運營運營?？茖W(xué)?？茖W(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。與藝術(shù)的結(jié)合。管理本質(zhì)定義：管理

7、本質(zhì)定義： - - 是指把看到的事情做得合目的、合理、高效。是指把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科學(xué)定義：管理科學(xué)定義： - - 是指計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。是指計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。涵蓋的內(nèi)容經(jīng)營哲學(xué)、理念、經(jīng)營原則、商業(yè)模式、盈利模式、新事業(yè)開發(fā)、戰(zhàn)略、展開策略 等等如何確定組織？如何編制制度、流程？如何安排人事？觀點比較（舉例.）經(jīng)營是方向、方針、策略，經(jīng)營決定生死管理決定效率和利潤高低。經(jīng)營更關(guān)注未來，先看到管理注重現(xiàn)在，把看到的做的合目的、合理、高效經(jīng)營是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經(jīng)營是主動思考，是“疏通”管理是被動思考，是“堵”

8、經(jīng)營注重的是思維模式、原理原則；管理注重工具和方法經(jīng)營注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設(shè)前提是“以人為根本”管理側(cè)重“控制風(fēng)險”，假設(shè)前提是“人性本惡”10 為何用阿米巴經(jīng)營模式？ “中小企業(yè)像膿包，變大就破” 企業(yè)規(guī)模變大，經(jīng)營者管不過來，企業(yè)就有可能亂套 如何解決？（孫悟空分身）11“復(fù)制老板復(fù)制老板”培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家12阿米巴經(jīng)營模型13建立 事物客觀規(guī)律分析 人性客觀規(guī)律 作為人，何謂正確？傳播整體意識、大局觀念 領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手 用將來時看待能力踐行定價與降低成本聯(lián)動 領(lǐng)導(dǎo)的強烈使命感 不斷創(chuàng)新 銷售部門與制造部門攜手共贏 強化每一個阿米巴阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的內(nèi)容西方

9、經(jīng)營模式 東方模式（阿米巴經(jīng)營） 數(shù)字管理，消融掉人性，只剩科學(xué) 關(guān)注人心，讓人學(xué)會用心經(jīng)營，發(fā)揮人的自主意識阿米巴經(jīng)營模式的兩大支柱哲學(xué)：指人心，人的意識和存在，人是思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系，人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范以及企業(yè)經(jīng)營的辯證法等。實學(xué)：指經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù)，即具體的操作手法。經(jīng)營哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營的前提條件；阿米巴經(jīng)營關(guān)注人心，強調(diào)發(fā)揮人的自主意識14數(shù)據(jù)是阿米巴經(jīng)營的核心，每天的經(jīng)營數(shù)據(jù)都在員工之間明確傳達阿米巴管理以數(shù)據(jù)為核心數(shù)據(jù)的使用使得簡短的對話變得更加具體。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時間內(nèi)進行更加具體的溝通，及時采取相應(yīng)措

10、施。領(lǐng)導(dǎo)者將年度計劃、月度計劃分解到的日計劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，時間一長就很容易忘記。每天晨會時宣布前一天的總生產(chǎn)、達成率、單位時間核算、良品率等實績。同時指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復(fù)傳達，全體員工會對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。15阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，要實現(xiàn)這樣目標，需要細化為五個方面實行高度透明的經(jīng)營自上而下和自下而上的整合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人以核算作為衡量員工貢獻的重要指標實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營16引進阿米

11、巴經(jīng)營模型需要企業(yè)滿足五個條件1、企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系經(jīng)營者和員工的互相信任是經(jīng)營的基礎(chǔ)2、保證數(shù)據(jù)的嚴謹性阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹和追究到底的精神。3、及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度4、管理者培養(yǎng)高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)5、靈活處理，及時更新現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度，要時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）17劃分阿米巴，就是將企業(yè)符合條件的小集體進行獨立劃分，是一種領(lǐng)導(dǎo)人決定的靈動劃分方式獨立完成業(yè)務(wù)獨立的核算組織貫徹公司目標阿米巴條件 建立阿米巴是阿米巴經(jīng)營的開始也是阿米巴經(jīng)營的完成即使是同一個組

12、織，其劃分方法也因人而異；從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營眼光。領(lǐng)導(dǎo)人決定的劃分方式組建阿米巴按照領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營思路人為劃分；有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分；京瓷大約有13000名員工，共被劃分為1200個阿米巴。也就是說，每10個人當(dāng)中就有一人是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。對符合阿米巴條件的小集體進行劃分阿米巴的組建阿米巴的組建18阿米巴的劃分以部門職能和生產(chǎn)工序為基本準則；在特殊情況下,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人會對集體進行適當(dāng)?shù)姆至鸦蚝喜⒙毮芑咀饔弥圃焱ㄟ^生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品， 創(chuàng)造附加價值銷售通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值，同時提高

13、客戶滿意度研發(fā)根據(jù)市場的需求開發(fā)新產(chǎn)品好心技術(shù)管理支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動，促進公司整體的流暢運作有意發(fā)展的產(chǎn)品或工藝領(lǐng)導(dǎo)人把該產(chǎn)品或工藝劃分出來進行獨立核算；因領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營能力限制的劃分如果阿米巴經(jīng)營不善，沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個，交給多個領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營老產(chǎn)品的處理有些部門依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷售額、高利潤的狀態(tài)。雖然單價下跌了，但是通過不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績合并合并沒有發(fā)展前途的部門，努力壓縮分散管理的成本。幾種特殊情況的處理:19阿米巴劃分之后，需要根據(jù)市場變化或者經(jīng)營結(jié)果其進行分裂、合并；在京瓷公司，組織變更是家常便飯阿米巴的調(diào)整調(diào)整包括對原

14、有的阿米巴進行細分，或者把劃分過細的重整成一個阿米巴；領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整決定必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，時刻調(diào)整組織，建立符合當(dāng)時情況的最優(yōu)化組織；任何時候，不管出于什么理由，如果覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)場的調(diào)整行動由現(xiàn)場對領(lǐng)導(dǎo)的決定做出反應(yīng)，如果“決定不錯”就立即付諸行動。京瓷公司阿米巴調(diào)整從創(chuàng)業(yè)開始，京瓷就堅持根據(jù)實際需要臨機應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，各級阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒人能數(shù)的過來的程度。組織變更是家常便飯20阿米巴經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)人和團隊成員有共同的目標，共同參與經(jīng)營阿米巴

15、內(nèi)部擁有同一個目標:實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營1、用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識2、全體員工在經(jīng)營中感受到人生的意義和成就感核心：伙伴形式：共同經(jīng)營，有較高自由度，更需要經(jīng)營理念阿米巴成員才是阿米巴最大的財富阿米巴經(jīng)營光靠領(lǐng)導(dǎo)者一人是不行的；小團隊面臨很大的經(jīng)營壓力，如果100個人當(dāng)中有1個人偷懶，影響可能微乎其微；但10個人當(dāng)中有1個人偷懶，就會大大削弱阿米巴的戰(zhàn)斗力；因為人少，每位阿米巴成員必須充分發(fā)揮各自的特長，相互配合、取長補短；每位員工都朝氣蓬勃地投入工作，并將個人能力發(fā)揮到極致。每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營經(jīng)營一個大公司是件非常困難的事情，但是誰都可以從經(jīng)營一個8-10人的小團隊

16、開始；經(jīng)營一個阿米巴和經(jīng)營街邊的一個雜貨鋪差不多；稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是如何增加銷售額和減少費用的問題，一點不復(fù)雜”只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。21培養(yǎng)和提拔具有經(jīng)營意識的人才，無論年齡和資歷擔(dān)，只要有實力就能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)在京瓷公司，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個詞，而是用“經(jīng)營”；因為他們切身體會到阿米巴的命運掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來發(fā)展方向。從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們的能力分配一個大小適宜的組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營，擺脫只有決策層才能經(jīng)營企業(yè)的局面沒有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營之后一點點建立

17、起來的。先經(jīng)營最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營之后，再分一個大一點、復(fù)雜一點的阿米巴給他為員工創(chuàng)造了一個誰都可以輕而易舉地經(jīng)營一個阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力在“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，并為社會做貢獻”的經(jīng)營過程中，提高企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力，提高職業(yè)倫理和個人素質(zhì)22 擁有獨特解決問題的能力 改變思考方式，創(chuàng)新的能力 速度時代，把握機會的能力 持續(xù)學(xué)習(xí)的能力 正向思維的能力 危機處理的能力 接人待物的能力 營銷能力 積累文化底蘊的能力阿米巴團隊責(zé)任人技能標準23成功方程式人生工作的結(jié)果 = 思考方式熱情能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努

18、力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素。“對于我來說，最重要的是思考方式，因為能力和熱情對于我來說，最重要的是思考方式，因為能力和熱情只有只有0 0分到分到100100分，但是思考方式可以從負分，但是思考方式可以從負100100分到正分到正100100分為止分為止”阿米巴經(jīng)營哲學(xué)阿米巴經(jīng)營哲學(xué)2425舉例：京瓷集團26 利他使視野開闊。利他可以讓我們擺脫自私自利的束縛，給企業(yè)家“心底無私天地寬”的開闊感，因而發(fā)現(xiàn)復(fù)雜事物背后的本質(zhì)問題。 利他讓激情燃燒。人性的光輝從來沒有熄滅過，只是有時被私利和困頓所遮蓋，利他的動機能夠煥發(fā)員工的激情和創(chuàng)造力，同

19、時，也讓企業(yè)家具有前所未有的決斷力和正義感。 利他讓智慧綻放。宇宙具有一種生生不息的意志和力量，這是一種“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志，因而將會協(xié)助企業(yè)家打開“智慧的寶庫”，讓大家享受靈光一現(xiàn)的驚喜。稻盛和夫的哲學(xué)：自利則生，利他則久稻盛和夫的哲學(xué)：自利則生，利他則久27稻盛哲學(xué)原點：何為正確的做人準則？ 任何經(jīng)營行為者不得違反社會的一般道德標準，要符合做人的道理。 判斷標準基于人類與生俱有的良心，衍生自最基本的倫理觀和道德觀?！安灰鲋e、不要貪得無厭、要誠實、要正直”這些最簡單、最基本的人生規(guī)范。 每個人都應(yīng)遵守這些規(guī)范，把它們作為經(jīng)營的指針，這樣經(jīng)營就不會迷失方向，并能取得

20、最后的成功。28稻盛和夫的座右銘：敬天愛人人生在世最重要的事情就是修煉靈魂，使其在謝幕之時比開幕之初高尚一點點。為了使靈魂高尚一點點，在整個經(jīng)營企業(yè)的過程中就要不間斷地修煉，而修煉的原則就是自利利他。29 付出不亞于任何人的努力 戒驕戒躁 每天自我反省 感謝生命 行善積德 摒棄感性所帶來的煩惱稻盛和夫“六個精進”30制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會計模式京瓷會計原則獨特的單位時間核算制三個方法收入掌握方法費用掌握方法時間掌握方法31 追求“兩化”：銷售最大化，經(jīng)費最小化 以市場價格為基礎(chǔ) 制造和銷售部門都是盈利部門 用金額表示目標和成果 每天進行核算 用核算表統(tǒng)一運作管理 阿米巴之間可以調(diào)撥時間 京

21、瓷將核算時間精確到0.5小時制定核算模式32 客戶決定價格-阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ) ，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動 產(chǎn)產(chǎn) 品品 導(dǎo)導(dǎo) 向向市市場場導(dǎo)導(dǎo)向向 產(chǎn)品的最終價格并非完全產(chǎn)品的最終價格并非完全取決于成本，而是取決于其價值取決于成本，而是取決于其價值是否能得到客戶的認可是否能得到客戶的認可33訂單生產(chǎn)方訂單生產(chǎn)方式下的結(jié)算式下的結(jié)算方法方法制造成本制造成本利潤利潤銷售部門傭金銷售部門傭金生產(chǎn)金額生產(chǎn)金額銷售經(jīng)費銷售經(jīng)費利潤利潤銷售金額銷售金額制造部門制造部門銷售部門銷售部門利潤來源于利潤來源于制造部門制造部門34庫存銷售方庫

22、存銷售方式下的結(jié)算式下的結(jié)算方法方法制造部門制造部門銷售部門銷售部門制造成本制造成本利潤利潤生產(chǎn)金額生產(chǎn)金額（營業(yè)交付價格）（營業(yè)交付價格）給制造部門給制造部門的目標價格的目標價格銷售經(jīng)費銷售經(jīng)費利潤利潤接單金額接單金額35工序工序A A工序工序B B工序工序C C對外出貨對外出貨內(nèi)部內(nèi)部訂貨訂貨物資物資與資與資金的金的流動流動公司公司內(nèi)部內(nèi)部購銷購銷每一道工序都是一個獨立的阿米巴；每一道工序都是一個獨立的阿米巴；阿米巴之間的產(chǎn)品流動不是基于成本價的單純的支付，阿米巴之間的產(chǎn)品流動不是基于成本價的單純的支付，而是按照雙方協(xié)商決定的內(nèi)部價格進行的交易而是按照雙方協(xié)商決定的內(nèi)部價格進行的交易36阿

23、米巴之間的購銷工序A工序B工序C制造科合計銷售部門對外出貨100萬100萬內(nèi)部銷售30萬70萬100萬內(nèi)部采購30萬70萬100萬生產(chǎn)總值30萬40萬30萬100萬37工序A工序B工序C制造科合計銷售部門對外出貨100萬100萬內(nèi)部銷售30萬70萬100萬內(nèi)部采購30萬70萬100萬生產(chǎn)總值30萬40萬30萬100萬支付傭金3萬7萬10萬20萬10萬獲取傭金3萬7萬10萬銷售傭金負擔(dān)額3萬4萬3萬10萬阿米巴之間銷售傭金的負擔(dān)金額阿米巴之間銷售傭金的負擔(dān)金額38三、“阿米巴經(jīng)營”的推進39 八大步驟構(gòu)建企業(yè)的“阿米巴經(jīng)營模式”明確哲學(xué)劃分組織明確SBU量化分權(quán)制度建設(shè)內(nèi)部交易獨立核算業(yè)績分析循

24、環(huán)改善制造經(jīng)營會計經(jīng)營理念業(yè)績評價結(jié)果運用三公文化塑造明確企業(yè)中長期及年度經(jīng)營計劃第一步 如何實現(xiàn)“哲學(xué)共有”理念落地第二步 如何正確劃分組織，貫徹經(jīng)營者意志和策略第三步 如何開展授權(quán)及控制風(fēng)險第四步 如何展開獨立核算與內(nèi)部交易第五步 如何展開公平、公正、公開的阿米巴業(yè)績考核評價第六步 如何系統(tǒng)地展開企業(yè)的“經(jīng)營循環(huán)改善”第七步 如何破解經(jīng)營人才培育難題第八步 如何有序展開“一把手工程”40構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng) 賦予靈魂的工具系統(tǒng)才能促進哲學(xué)和經(jīng)營理念的貫穿落地（哲學(xué)共有）41內(nèi)部交易會計報表-簡化版標準表（舉例）銷售額費用收益企業(yè)中高層能夠看明白財務(wù)會計報表的人員比例并不高，

25、中基層員工更是少之又少。因此，種種專業(yè)的解釋難以讓大家達成共識。為了培養(yǎng)全體員工樹立正確的“經(jīng)營意識”，【內(nèi)部交易會計】的構(gòu)造采用了比【經(jīng)營會計】更加通俗易懂的原理：說明：內(nèi)部交易會計報表即為阿米巴書中所說的單位時間核算表【內(nèi)部交易會計】的構(gòu)造原理介紹42四、“阿米巴經(jīng)營”與中國43 1、不僅是價值管理，更關(guān)注經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)落地？2、不僅是物質(zhì)分配，更是全面培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才3、不僅僅是經(jīng)營會計，更是及時準確有效IT信息技術(shù)與看板管理？4、不是垂直管理，而是面向客戶打破官本位，建立內(nèi)外客戶？5、不是個人英雄，而是協(xié)作共贏，團隊協(xié)作，群策群力？6、不是被動管理，而是自發(fā)經(jīng)營阿米巴經(jīng)營管

26、理落地的六脈神劍44阿米巴經(jīng)營模式引入中國企業(yè)可能面臨企業(yè)文化方面的困難，但是這個問題可能在員工工作效率提高的趨勢中逐漸弱化阿米巴營造出一種透明、信任的企業(yè)文化，構(gòu)建了基于信任的經(jīng)營哲學(xué)。中日文化的差異大和民族是很堅忍的民族，日本企業(yè)內(nèi)員工的任職期限基本無限長，員工跳槽的難度非常之大，同時工資更多的是與資歷掛鉤。中國人的價值取向的不穩(wěn)定和易動搖。阿米巴透明的方式和中國職場文化不太協(xié)調(diào)。中日企業(yè)的差異日本企業(yè)可以不用為阿米巴的不同經(jīng)營結(jié)果付不同的薪酬，從而有效的弱化了各個阿米巴為爭取更高的績效而所作 的“內(nèi)部投機”的工作，只將如晉升等各種機會與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤。中國現(xiàn)在大多數(shù)人所受到的“打破平均主

27、義大鍋飯”的“教育”，我們很長時間以來已經(jīng)很難理解這樣的薪酬模式還。能帶來工作效率。歐美發(fā)達國家的實踐看，提高專業(yè)人員的工作效率是個必然的趨勢，可能出現(xiàn)出現(xiàn)更適宜的組織及薪酬變革。阿米巴模式的約束條件在專業(yè)雇主組織這里會得到有效的弱化。京瓷化學(xué)（無錫）公司的成功實踐就是實例。45阿米巴經(jīng)營在中國的試點京瓷化學(xué)（無錫）公司京瓷化學(xué)(無錫)公司的前身是某跨國公司的子公司，員工僅有40多人，公司在此前已連續(xù)8年虧損，累計超過1200萬元人民幣。原公司的員工和管理人員之間互不信任，員工間關(guān)系也很緊張?！吧舷掳嘧惠v班車，一路上靜悄悄的，沒人說話?！惫?003年3月被京瓷購得在京瓷接手的當(dāng)年，公司利

28、潤率達到了16.1%，其后連續(xù)8年盈利。阿米巴營造出一種透明、信任的企業(yè)文化；構(gòu)建了基于信任的經(jīng)營哲學(xué)，京瓷公司內(nèi)部的交流風(fēng)格比較簡單直接。無錫試點成功自2008年起，京瓷在東莞、上海、天津的工廠也都開始進行大規(guī)模的阿米巴實驗。阿米巴經(jīng)營模式能夠清晰每個人的績效，這是各類組織都想極力達到的組織設(shè)計目標。46自主經(jīng)營體是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動的小單元；自主經(jīng)營體進行經(jīng)營活動，獲取超額利潤自主經(jīng)營體海爾公司的發(fā)明；自主經(jīng)營體是將內(nèi)部經(jīng)營活動劃小為若干個單元，員工根據(jù)自己的能力，以時間為節(jié)拍，按市場規(guī)則與單元能力要求自由匹配，迅速及時地為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自我價值（雙贏）的自組織；每一個小單元叫做“自

29、主經(jīng)營體”，而各個單元的人數(shù)不等；自主經(jīng)營體以市場需求為核心，企業(yè)資源配備服務(wù)于市場需求，建立倒三角的組織架構(gòu)，企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者為一線提供資源；自主經(jīng)營體都有自己的目標，他們就像一個個的小企業(yè)一樣來組織資源，包括內(nèi)部資源和外部資源，在內(nèi)部的各個部門和負責(zé)人都成為這些自主經(jīng)營體的企業(yè)的供應(yīng)商，自主經(jīng)營體則成為客戶。自主經(jīng)營體機制需具備兩個條件：一是矩陣組織；二是以人為索引的核算體系。自主經(jīng)營體的收益：標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經(jīng)濟體分配自主經(jīng)營體的三條準則：端到端：一線經(jīng)理從客戶的需求出發(fā)，到滿足客戶需求為止，從客戶端再到客戶端；同一目標：定下目標后，所有團隊成員都要按照同一目標來滿足客戶

30、需求；倒逼體系：將用戶需求作為目標，倒逼內(nèi)部所有流程。47張瑞敏的“自主經(jīng)營體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”，二者形似而神不似形似:化整為零的外觀：將企業(yè)劃分為小單元進行經(jīng)營；管理者向下小單元下達任務(wù)指標；小單元有自己的目標，他們就像一個個的小企業(yè)一樣來組織資源神不似：資源分配的時機不同經(jīng)營環(huán)境不同考核的對象不同薪酬制度不同自主經(jīng)營體根據(jù)經(jīng)營中的需求向上要求配備資源逐鹿中原，體現(xiàn)了個體的競爭損益表、日清表、人單酬表自主經(jīng)濟體分配超額利潤阿米巴在劃分阿米巴就配備好了資源太平盛世：在有序的范圍內(nèi)激發(fā)了組織的活力單位時間核算表把考核結(jié)果和個人以及阿米巴的收益掛鉤48員工自主經(jīng)營管理模型491如何才能將經(jīng)營哲學(xué)(企業(yè)家的經(jīng)營思想)實現(xiàn)全員共有呢？2阿米巴組織如何劃分？阿米巴成功與否的關(guān)鍵在于“如何劃分復(fù)雜的公司組織”3阿米巴的組織結(jié)構(gòu)如可設(shè)計?各部門承擔(dān)哪些職責(zé)?4如何開展