汽車公司生產(chǎn)運(yùn)作體系方案

1、XX汽車公司生產(chǎn)運(yùn)作體系透視豐田汽車公司是世界汽車工業(yè)中的一個(gè)巨無霸,多年來長盛不衰.近年來,盡管日本經(jīng)濟(jì)不景氣,但豐田仍然充滿了活力.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們多年來一直在努力效仿豐田,但誰也不能做得像豐田公司那樣好.這是為什么呢這在很大程度上要?dú)w因于豐田那傳奇般的高效的生產(chǎn)運(yùn)作體系.一、豐田公司的一切不設(shè)防汽車銷量占世界第三位的豐田公司在很長一段時(shí)間曾被視為保守、動(dòng)作緩慢的企業(yè),然而在65歲的奧田碩社長接任公司總裁職務(wù)后,在這位進(jìn)取性強(qiáng)、急脾氣的總裁的領(lǐng)導(dǎo)下,豐田公司變得迅速而敏捷.高級(jí)常務(wù)經(jīng)理酒井進(jìn)二說：“他的觀點(diǎn)是快,快,快！在1999年10月舉辦的兩年一屆的豐田汽車展上,大家看到了豐田汽車公司的新貌

2、奧田碩站在穿著和服的豐田美女模特之間,向參觀者炫耀10多種新型樣車和3種新款成品車型,數(shù)量之多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他汽車制造公司.一位來自與之競(jìng)爭(zhēng)的歐洲汽車公司的經(jīng)理說：“這家公司把別的公司都拋在后面了.實(shí)際上在世界各地都已經(jīng)能看到新豐田的種種跡象了.奧田碩正在努力使豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從目前的38%增加到40%以上,不過它現(xiàn)在仍然遙遙領(lǐng)先于第二位的日產(chǎn)汽車公司,日產(chǎn)的市場(chǎng)份額為22%.豐田還占據(jù)了東南亞21%的市場(chǎng),差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍.在美國,豐田的佳美camty轎車首次成為最暢銷車型；在銷售量上,豐田穩(wěn)居第四位,排在美國三大汽車公司之后,占8%的份額.唯一顯得力量薄弱的地方

3、只有拉丁美洲和歐洲.豐田在拉美剛剛起步,在歐洲正以相對(duì)較弱的產(chǎn)品與防守嚴(yán)密的對(duì)手抗?fàn)?豐田將在歐洲發(fā)起新一輪的產(chǎn)品攻勢(shì),宣布將在歐洲建立的第二個(gè)裝配廠的地址.豐田的這一切喜人的成績究竟從何而來在美國肯塔基州喬治敦的規(guī)模巨大的豐田汽車制造廠,每月有兩天的時(shí)間接待50多位來自美國各個(gè)汽車公司的經(jīng)理和工程技術(shù)人員,盡管這些專程到豐田汽車公司取經(jīng)的參觀者都是與之競(jìng)爭(zhēng)的汽車業(yè)同行,但豐田公司既不向他們收費(fèi),也不加以任何限制.豐田向?qū)κ謧冋故驹炱嚨倪^程有點(diǎn)兒像可口可樂公司讓百事可樂公司偷看它的秘密配方.在喬治敦展示的豐田生產(chǎn)體系不僅用于制造業(yè)務(wù),而且?guī)缀跤糜谪S田的所有業(yè)務(wù),包括產(chǎn)品開發(fā)、與供給商的關(guān)系和

4、分銷.公司負(fù)責(zé)人對(duì)展示這一切并不在乎.當(dāng)然在內(nèi)心深處,他們知道參觀者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧傳票卡、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán),這些都只是外表的東西,不是豐田生產(chǎn)體系的精髓.豐田公司并不擔(dān)憂對(duì)外開放會(huì)泄露重要機(jī)密.二、完備井然的生產(chǎn)體系豐田的生產(chǎn)體系很難說是沒有多少人知道的東西,通用汽車公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè),專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù),1990年出版的?改變世界的機(jī)器?一書也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者,但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系,更不用說取得豐田那樣的結(jié)果.通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容,本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系,但是

5、誰也趕不上它們的大師.從外表上看,豐田生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單,可以用公司喜歡印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語句來解釋：最大限度地流動(dòng),消滅浪費(fèi),尊重人.從概念上講,豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜,但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚.在肯塔基治理豐田裝配廠的邁克達(dá)普里萊把它描述為3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué).他說：“許多工廠裝了緊急拉繩,如果出現(xiàn)問題,你可以拉動(dòng)繩子讓裝配線停下來,5歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩,但是在豐田的工廠里,工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱,所以人人都仔細(xì)操作,不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題,所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用.豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上.例如在多數(shù)工廠,

6、工人往往努力超產(chǎn),由于他們一旦到達(dá)指標(biāo)就可以輕松了,結(jié)果工作流程忽高忽低.但在豐田公司,超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式.公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行,沒有上下波動(dòng),給客戶的數(shù)量正適宜,結(jié)果是工廠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn),每個(gè)人都在忙碌.曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)治理教程主任約翰舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的方案、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注.看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西.豐田公司的裝配廠有一種比擬活潑的氣氛：每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的,沒有懶散現(xiàn)象.在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件,裝配線停下來檢修,工人站在那里無所事事.在豐田公司,生產(chǎn)過程就像

7、設(shè)計(jì)的舞蹈,而工人看上去就像舞蹈演員：取零件,進(jìn)行安裝,檢查質(zhì)量,而這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行的.工人們以以下4條為工作原那么：清掃、分類、篩選、整潔.由于沒有零件庫存,供給商和工人都受到很大的按方案生產(chǎn)的壓力,如果沒有完成方案,那么要加班,一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)薄弱會(huì)使整個(gè)系統(tǒng)癱瘓.2月份日本一家為豐田公司提供制動(dòng)閥的公司遭到火災(zāi)的破壞,豐田汽車公司生產(chǎn)馬上停頓,一直到其他70家供給商接過那家公司的生產(chǎn),供貨才在幾天后恢復(fù).豐田公司的生產(chǎn)體系是始終在變的.在90年代,它力圖提升工廠自動(dòng)化程度,但是機(jī)器太貴,不靈活,公司又后退了.在面臨日本勞動(dòng)力長期短缺的情況下,豐田最近力求使工人工作輕松一些.它現(xiàn)在

8、把裝配線分成幾局部,允許工人在每個(gè)局部的最后存少量未加工好的零件以備出現(xiàn)中斷時(shí)用.這種調(diào)整水平是豐田成功的重要因素,但是很少被人們熟悉.在東京大學(xué)任教的哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生藤元考寬研究過豐田汽車公司,他說：“豐田真正的力量在于它的學(xué)習(xí)水平.它的雇員注意思考問題,為用戶著想,這些是公司生機(jī)勃勃的源泉.豐田公司的做法不斷變化,但它的根本原那么不變.三、產(chǎn)品開發(fā)快中求變同豐田汽車公司其他工種一樣,產(chǎn)品開發(fā)也在變化.在90年代早期,豐田系統(tǒng)精明強(qiáng)干,推出更多型號(hào),提供更多項(xiàng)選擇擇,但是價(jià)格高出市場(chǎng)能承受的程度,所以兩年前公司重新把工程技術(shù)人員分成3組前輪驅(qū)動(dòng)車組、后輪驅(qū)動(dòng)車組和卡車組,使各組內(nèi)部不同工

9、程比擬容易使用統(tǒng)一零件.即將完成對(duì)豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)研究的庫蘇馬諾說：“在權(quán)衡產(chǎn)品的統(tǒng)一和分化地共用零件方面,豐田汽車公司干得很出色,比其他公司都好.改組工作由負(fù)責(zé)研究與開展的常務(wù)副總裁、63歲的和田昭洋主管.通過成立3個(gè)組,和田實(shí)際上把權(quán)力從豐田公司富有傳奇色彩的SHUSAS權(quán)力巨大的總工程師手中奪了過來.這些總工程師曾被視為豐田系統(tǒng)的核心,人們責(zé)備他們互相競(jìng)爭(zhēng),造成新型號(hào)本錢過高,過于復(fù)雜.止匕外,和田說：“總工程師們往往模仿已經(jīng)投入市場(chǎng)的型號(hào),而不是自己創(chuàng)新.我喜歡不過分注意市場(chǎng)聲音的人.1994年豐田推出的受歡送的RAV4多用途運(yùn)動(dòng)型汽車表達(dá)出了創(chuàng)新精神.它不同于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上其他任何多用途

10、運(yùn)動(dòng)型汽車,用的是轎車底盤而不是卡車底盤,比擬輕,開起來比擬舒服.豐田公司使產(chǎn)品開發(fā)又上一個(gè)新臺(tái)階,令競(jìng)爭(zhēng)者膽顫心驚.多數(shù)汽車公司按順序開發(fā)類似的型號(hào).先設(shè)計(jì)CAMTY小轎車,然后設(shè)計(jì)CAMTY小客車.這樣可以減輕工程技術(shù)負(fù)擔(dān),保證一種型號(hào)的問題在另一種型號(hào)開始研制以前解決.但是豐田公司是幾種類似的型號(hào)同時(shí)開發(fā),工程方面的工作是重疊的,這使比方懸置小組能同時(shí)研究幾種不同的方案.和田說：“我們勸人們看看其他工程以簡(jiǎn)化研制過程.他們可以互相學(xué)習(xí)失敗和成功的經(jīng)驗(yàn).馬薩諸塞理工學(xué)院的庫蘇馬諾認(rèn)為,工程重疊使豐田公司從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間可以節(jié)省15%,工程設(shè)計(jì)時(shí)間可以節(jié)省50%.但這種新的方式下,豐田公司

11、的高產(chǎn)似乎無與倫比.在過去兩年,它推出18種新車型或重新設(shè)計(jì)的車型,其中包括新的Cotolla,在日本、歐洲和美國有不同的型號(hào).幾種日本車型,如Picnict和CotollaSpacio,從批準(zhǔn)設(shè)計(jì)到投產(chǎn)只用了14個(gè)半月的時(shí)間,大概創(chuàng)下了業(yè)界的紀(jì)錄.和田說,豐田在過去4年中的制造產(chǎn)量增加了一倍,而開支預(yù)算只增加了20%,這種成績令人吃驚.四、積極的技術(shù)改造和完善的零件供給除了努力推出新型號(hào)外,豐田汽車公司在技術(shù)方面也讓人眼花繚亂.去年12月,豐田成為日本第一家出售成批生產(chǎn)的混合型發(fā)動(dòng)機(jī)汽車的公司.這種車稱為Ptius,由電動(dòng)機(jī)推動(dòng),電動(dòng)機(jī)的能量來自電池和1.5升的汽油發(fā)動(dòng)機(jī),前者使汽車開動(dòng),后

12、者使汽車保持行駛速度.由于發(fā)動(dòng)機(jī)的工作少了,Ptius汽車每加侖汽油可行駛66英里,排出的二氧化碳只有普通發(fā)動(dòng)機(jī)的一半.不久前,豐田宣布它在發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)方面有了新的突破,令業(yè)界大為吃驚.1998年款的Cotolla汽車120馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)比以前少用了25%的零件,重量減輕了10%,燃料利用率提升了10%,價(jià)格那么大大降低.公司沒有透露所有細(xì)節(jié),但人們知道它取消了幾個(gè)支架,把它們與發(fā)動(dòng)機(jī)鑄在一起,另外還合并了幾個(gè)電子傳感器.這些變化以及日元對(duì)美元的匯率非常有利的下跌,使1998年款Cotolla汽車的價(jià)格比1997年款令人意外地降低1500美元.任何一家汽車公司也不能生產(chǎn)自己所需要的一切,豐田當(dāng)然也

13、不例外,它對(duì)外部供給商的依賴甚至超過其他大多數(shù)公司,它自己生產(chǎn)30%的汽車零件.然而幾年前,豐田公司就開始把供給商作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)組成局部,常常通過購置股票獲得控股權(quán)來完善這種關(guān)系,并且還推出適時(shí)交付零件的制度,這一經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)傳播到了其他行業(yè),豐田公司還通過讓供給商充分參與它經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面來加深和豐富與供給商的關(guān)系.沃頓學(xué)院研究豐田供給商的治理學(xué)助理教授杰弗里戴爾說：“豐田意識(shí)到,它的外圍企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)決定了汽車質(zhì)量的好壞.它有意識(shí)地把豐田與供給商交流知識(shí)的做法制度化,使整個(gè)集團(tuán)更快地學(xué)到東西.豐田公司在日本自己的后院培養(yǎng)供給商,從中得到的好處是其他任何汽車制造商無法相比的.豐田的獨(dú)

14、立供給商離公司的裝配廠平均只有59英里,每天可送8次貨.相比之下,通用汽車公司在北美的供給商離效勞的工廠平均427英里,每天交貨不到2次.結(jié)果用庫存占銷售的百分比衡量,豐田及其供給商的庫存只有通用汽車公司的四分之一.據(jù)戴爾的估計(jì),如果通用汽車公司的效率像豐田汽車公司那樣高,它每年可節(jié)省5億美元.當(dāng)然豐田與供給商的關(guān)系遠(yuǎn)不止地理位置相近,向豐田供給排氣系統(tǒng)和減震懸架的阿爾文工業(yè)公司的首席執(zhí)行長拜倫龐德說：“一些制造商問我怎么迫使你接受我的意見,而豐田公司問我怎么幫你改良為了讓阿爾文公司成為供給商,豐田汽車公司在印第安那的兩名工程師在阿爾文公司的工廠里呆了7個(gè)月,改良了工序和材料治理并提升了質(zhì)量,

15、使阿爾文公司成為豐田公司的合同供給商,盡管該公司還為一家與豐田競(jìng)爭(zhēng)的公司供貨.龐德說：“豐田真是一家不可思議的公司.五、立足外鄉(xiāng),開拓海外盡管豐田生產(chǎn)體系在肯塔基和其他地方取得成功,但它仍然難以在日本以外的地方扎根.它把制造、設(shè)計(jì)和供貨融為一體,需要有共同的目的、暢通的交流、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理,這一切在國內(nèi)比擬多,由于大家都同屬一種文化,講同一種語言.一位美國工程師考察豐田公司與通用汽車公司在加利福尼亞合辦的NUMMI公司后說,豐田生產(chǎn)體系的成功取決于200名中層治理人員不懈的工作.他們?cè)趪飧扇哪?打下根底.豐田公司在海外是成功的,但那是經(jīng)過艱苦斗爭(zhēng)取得的.正如奧田碩所說：“豐田生產(chǎn)體系需要的

16、人際關(guān)系可能是日本特有的,外國人難以理解.豐田公司進(jìn)入外國市場(chǎng)不急于求成,它一般先向一個(gè)國家出口,然后以預(yù)先裝配好的“部件在最起碼的工廠組裝,最后是在真正的裝配廠從頭開始裝配.在美國獨(dú)立生產(chǎn)汽車的日本公司中,豐田只處于第三位,排在日產(chǎn)和本田汽車公司之后,而且是在設(shè)于芬蘭努米的工廠實(shí)驗(yàn)以后才正式開始的.對(duì)一些市場(chǎng)它采取了完全避開的策略.60年代在墨西哥的經(jīng)營不成功就退出來了,再也沒有回去.今天豐田公司30%的汽車是在25個(gè)國家和地區(qū)制造的,但是觀察家說,那些地方的經(jīng)營無一比得上在日本的經(jīng)營.麻省理工學(xué)院的庫蘇馬諾說：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車城外創(chuàng)造同樣的效率.他們的系統(tǒng)龐大而獨(dú)特,別人難以

17、照搬.豐田設(shè)在美國的工廠是北美最好的,但它們裝配一輛汽車的時(shí)間仍然比國內(nèi)的工廠要多30%到50%.其中一個(gè)大問題是當(dāng)?shù)厝鄙儆?xùn)I練有素的經(jīng)理.美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)治理教程主任約翰舒克說,豐田汽車公司在日本工廠的經(jīng)理一般都有20年的豐田生產(chǎn)體系經(jīng)驗(yàn).另一個(gè)大問題是供給商.哥倫比亞商學(xué)院的國際商業(yè)教授兼日本中央主任休帕特里克說：“他們?cè)趪獠荒茏尮┙o商一天送8次貨,因而不得不改變一些生產(chǎn)程序.確實(shí),豐田公司盡管有全球開展的雄心大志,但它仍是一家主要以日本為中央的公司.研究過豐田生產(chǎn)體系并寫過?精益思維?的詹姆斯沃馬克說：“外人仍然很難融入他們的系統(tǒng).從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看,這將成為他們開展的障礙,由于你不

18、能事事請(qǐng)示東京.豐田汽車公司在美國成功的經(jīng)營根本是由日本遙控的.在美國主管制造和銷售等業(yè)務(wù)的人員不是向美國總部報(bào)告,而是向日本的經(jīng)理負(fù)責(zé).局部正是由于這個(gè)原因,喬治敦的職工流失率一直比擬高.不過奧田碩聲稱豐田汽車公司需要非日本人的董事,并說：“我們必須培養(yǎng)經(jīng)理人員,不管他們來自哪里.奧田碩希望公司在2000年后的某個(gè)時(shí)候一年能生產(chǎn)600萬輛汽車,超過1996年的490萬輛.但是日本市場(chǎng)已經(jīng)飽和,經(jīng)濟(jì)呆滯,汽車市場(chǎng)可能收縮而不是擴(kuò)大.豐田公司的未來開展幾乎都得靠國外,公司顯然在朝這個(gè)方向開展.至也998年底,在印第安那州的一家新的小貨車廠將竣工,屆時(shí)豐田在北美將有4個(gè)裝配廠,每年能生產(chǎn)120萬輛車.估計(jì)第5個(gè)裝配廠也不會(huì)隔太長時(shí)間.鑒于日本大本營的情況,豐田汽車公司必須謹(jǐn)慎行事.奧田碩說,他對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)情況非常擔(dān)憂.日本經(jīng)濟(jì)從1990年以來一直不景氣,今年急劇收縮,而東南亞現(xiàn)在看來仍有些動(dòng)亂.豐田公司在日本的生產(chǎn)