日產(chǎn)驚變?nèi)肆Y源中心讀書(shū)報(bào)告

1、日產(chǎn)驚變?nèi)肆Y源中心讀書(shū)報(bào)告2022-5-20匯報(bào)部門(mén)/匯報(bào)人：運(yùn)營(yíng)與人力資源部 xxxPART 1. 案例研讀：1人1書(shū)1驚變PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)：1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)PART 3. 學(xué)以致用：1點(diǎn)3面4落實(shí)PART 1. 案例研讀：1人1書(shū)1驚變?cè)谶^(guò)去150年的歷史中，只有三個(gè)人對(duì)日本社會(huì)產(chǎn)生過(guò)如此顛覆性的影響；1853年的美國(guó)海軍準(zhǔn)將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍，還有今天的卡洛斯戈恩。日本讀賣(mài)新聞卡洛斯戈恩（Carlos Ghosn），法國(guó)人1954年3月9日出生于巴西，現(xiàn)任法國(guó)雷諾汽車(chē)公司CEO、日本日產(chǎn)汽車(chē)公司CEO。PART 1. 案例研讀： 1人1書(shū)1驚變1.最高人領(lǐng)導(dǎo)人必須制造

2、緊張感，不能保持危機(jī)意識(shí)，員工斗志就會(huì)下降。2.賺錢(qián)是一切公司的生存基礎(chǔ)。3. “跨功能”（CFC）是我的管理理念，它是惟一能打破僵局的手段。4.員工是企業(yè)強(qiáng)盛之本，有了溫暖的感覺(jué)才會(huì)飛翔。PART 1. 案例研讀： 1人1書(shū)1驚變又名：極度駕馭：日產(chǎn)的“文藝復(fù)興”P(pán)ART 1. 案例研讀： 1人1書(shū)1驚變拯救日產(chǎn)汽車(chē)公司拯救日產(chǎn)汽車(chē)公司技術(shù)日產(chǎn)瀕臨破產(chǎn)技術(shù)日產(chǎn)瀕臨破產(chǎn)1991年到1999年：日產(chǎn)連續(xù)7年虧損，債務(wù)高達(dá)21000億日元，瀕臨破產(chǎn)。1999年，在“成本殺手”戈恩戈恩領(lǐng)導(dǎo)下，日產(chǎn)僅用2年就扭虧為盈。1999年7月，戈恩制定出了著名的宣布日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃（簡(jiǎn)稱(chēng)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃（簡(jiǎn)稱(chēng)NRP），

3、），到2001年綜合經(jīng)營(yíng)消滅赤字，2002年銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)到4.5，有利息的債務(wù)降低到7000億日元以下。 2002年戈恩提出“180計(jì)劃計(jì)劃”，旨在通過(guò)增加銷(xiāo)售量，提高利潤(rùn)率，和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來(lái)支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展。2005年9月，戈恩宣布，日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售增加銷(xiāo)售增加100萬(wàn)輛萬(wàn)輛的目標(biāo)PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1 聯(lián)2 簡(jiǎn)3 激勵(lì)PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)過(guò)于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者 各職能、部門(mén)各自為政，官僚化自我陶醉、安于現(xiàn)狀缺少共同愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)策略，沒(méi)有清晰的問(wèn)責(zé)制獲利能力下降12345背景：背景：6大痼疾纏身日產(chǎn)大痼疾纏身日產(chǎn)PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)背景：背景：6大

4、痼疾纏身日產(chǎn)大痼疾纏身日產(chǎn)以上問(wèn)題，都不是日產(chǎn)最根本的問(wèn)題，戈恩說(shuō)，日產(chǎn)最核心問(wèn)題是受“文化之累”，根源在于員工沒(méi)有緊迫感，管理者沒(méi)有清晰的責(zé)任和問(wèn)責(zé)范圍。PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)一聯(lián)：一聯(lián)：9個(gè)個(gè)CFT跨職能團(tuán)隊(duì)拉通關(guān)跨職能團(tuán)隊(duì)拉通關(guān)鍵領(lǐng)域、聚集核心問(wèn)題解決。鍵領(lǐng)域、聚集核心問(wèn)題解決。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)展采購(gòu)采購(gòu)制造制造與物與物流流研發(fā)研發(fā)銷(xiāo)售銷(xiāo)售與市與市場(chǎng)場(chǎng)總務(wù)總務(wù)與行與行政政財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)與成與成本本產(chǎn)品產(chǎn)品淘汰淘汰與配與配件件組織組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)制造與物流： 重點(diǎn)：提升制造效率與成本利用效率 目標(biāo)：提高在日的產(chǎn)能利用率，從1999年的53%達(dá)到2002年的82%總務(wù)與行政： 重點(diǎn)：

5、固定經(jīng)常開(kāi)支 目標(biāo)：削減銷(xiāo)售、總務(wù)與管理成本20%；削減全球員工21，000組織機(jī)構(gòu) ： 重點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)；員工獎(jiǎng)勵(lì)與工資方法 目標(biāo)： 公司成立全球總部；設(shè)立地區(qū)性管理委員會(huì)；賦權(quán)于項(xiàng)目主管；實(shí)行績(jī)效薪酬制和分紅方案，包括股票期權(quán)。PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)二減：二減：組織優(yōu)化，精兵簡(jiǎn)政：組織優(yōu)化，精兵簡(jiǎn)政：減減63%組織組織+減減21000冗員冗員三年不到把附屬公司三年不到把附屬公司由由67個(gè)減少到個(gè)減少到25個(gè)，個(gè)，節(jié)省節(jié)省1000億億降低降低30%冗余產(chǎn)能，冗余產(chǎn)能，關(guān)閉日本關(guān)閉日本5個(gè)工廠(chǎng)，個(gè)工廠(chǎng)，節(jié)省節(jié)省300億億PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)三激勵(lì)：三激

6、勵(lì)：成果激勵(lì)，問(wèn)責(zé)考核成果激勵(lì)，問(wèn)責(zé)考核提倡問(wèn)責(zé)提倡問(wèn)責(zé)+打破終身打破終身+創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)股票分紅革新激勵(lì)股票分紅革新激勵(lì)機(jī)制機(jī)制打破終身制打破終身制“奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)+目的目的”與與晉升掛鉤晉升掛鉤問(wèn)責(zé)清晰問(wèn)責(zé)清晰考核與投入產(chǎn)出掛考核與投入產(chǎn)出掛鉤鉤PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)厲行精兵簡(jiǎn)政人資變?nèi)速Y變革革保持現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話(huà)組織組織跨職能跨職能聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域NO按資排輩組織： 針對(duì)核心問(wèn)題，組建關(guān)鍵領(lǐng)域9個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)（矩陣式），精兵簡(jiǎn)政；晉升：獎(jiǎng)勵(lì)與晉升和年度目標(biāo)掛鉤，摒棄按資排輩；人才：以關(guān)鍵領(lǐng)域聚焦核心人才選拔、培養(yǎng)、任用與激勵(lì)（長(zhǎng)期期權(quán)）領(lǐng)導(dǎo)：緊跟現(xiàn)場(chǎng)、無(wú)縫溝通、開(kāi)放討論、實(shí)施導(dǎo)向（執(zhí)行力）晉升晉升看奉獻(xiàn)看奉獻(xiàn)人才人才聚焦化聚焦化領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)重現(xiàn)場(chǎng)重現(xiàn)場(chǎng)PART 2. 點(diǎn)滴體會(huì)： 1聯(lián)2簡(jiǎn)3激勵(lì)PART 3. 學(xué)以致用：1點(diǎn)3 面4 落實(shí)PART 3. 學(xué)以致用：1點(diǎn)3面4落實(shí)組織瘦身、人員精減、橫向拉通、效率提升4落實(shí)：組織優(yōu)化+高端人才+專(zhuān)業(yè)提升+能力薪酬落實(shí)1： 精實(shí)組織：1 橫2 縱拉通關(guān)鍵領(lǐng)域4落實(shí)：組織優(yōu)化+高端人才+專(zhuān)業(yè)提升+能力薪酬 落實(shí)2： 精益招聘：聚集高端人才布局4落實(shí)：組織優(yōu)化+高端人才+專(zhuān)業(yè)提升+能力薪酬 落實(shí)