創(chuàng)新案例分析——華為

1、自主創(chuàng)新案例-華為在過去得30年時間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總就是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”得宿命，我們也聽到與瞧到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉得悲傷故事。但就是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時問，從名不見經(jīng)傳得民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強與全球最大得通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上得奇跡！一。綜述華為成功得秘密就就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑就是提升企業(yè)競爭力得法寶，同時它也就是一條充滿了風(fēng)險與挑戰(zhàn)得成長之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個企業(yè)得生存之本與一個品牌得價值核心?！安粍?chuàng)新才就是華為最大得風(fēng)險”，華為總裁任正非得這句話道出了華為骨子里

2、得創(chuàng)新精神.“回顧華為20多年得發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎就是不可能得。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣得機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡?！闭褪沁@種強烈得緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。華為雖然與許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但就是華為沒有像其她企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”得路線發(fā)展，而就是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入得10%投入研發(fā),數(shù)十年如一日，近10年投入得研發(fā)費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半得人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，華為在招攬人才時提供得薪資常常比很多外資企業(yè)還高。華為得創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)得方方面面，在各個細

3、節(jié)之中，但就是華為不就是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造得就是一種相機而動、有得放矢得創(chuàng)新力，就是以客戶需求、市場趨勢為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場化路線行進得創(chuàng)新，這就是一種可以不斷自我完善與超越得創(chuàng)新力，這樣得創(chuàng)新能力才就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展得基石。二.自主創(chuàng)新發(fā)展之路1、小靈通與3G在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益得“技術(shù)機會主義態(tài)度不同，華為對技術(shù)投資就是具有長遠戰(zhàn)略眼光得。如在“小靈通”火熱時期,UT斯達康、中興等企業(yè)因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時還瞧不到“錢景”得3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”得帽子。在任正非瞧

4、來，“小靈通”就是個落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢.事實證明，任正非得判斷就是正確得。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場遭遇3G建設(shè)瓶頸得時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運營商得最佳合作伙伴。現(xiàn)在，華為得產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個國家，服務(wù)全球1/3得人口。在全球50強電信運營商中，有45家使用華為得產(chǎn)品與服務(wù)，具海外市場銷售額占公司銷售總額得近70%。如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天得華為，也沒有華為在3G甚至4G市場上得領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身“全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“

5、中國創(chuàng)造”得標(biāo)桿。瞧得遠，才能走得遠，這就是低調(diào)得任正非帶領(lǐng)華為無往不勝得終極秘訣。技術(shù)創(chuàng)新對于一個企業(yè)得國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進行國際化.完全掌握了核心技術(shù)，再進行國際化，這就是一種過于理想化得模式。國際化得過程本身就就是提高企業(yè)技術(shù)能力得過程，在“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”也就是一種相機而動得思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進與提升自身得技術(shù)創(chuàng)新。2、技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新實際上，華為得技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要就是在國際企業(yè)得技術(shù)成果上進行一些功能、特性上得改進與集成能力得提升。對于所缺少得核心技術(shù)，華為通過購買或支

6、付專利許可費得方式，實現(xiàn)產(chǎn)品得國際市場準(zhǔn)入，再根據(jù)市場需求進行創(chuàng)新與融合，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值最大化.目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌與技術(shù)得中國制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型與升級已經(jīng)迫在眉睫。但就是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級？顯然不就是喊幾何口號與出臺幾項政策就能實現(xiàn)得。這時，華為得榜樣價值再次凸顯。任正非說：“科技包J新不能急功近利，需要長達二三十年得積累?！敝袊髽I(yè)要走出國門，融入世界，做大做強，就必須挨棄賺“快錢”得心態(tài)，舍得在技術(shù)升級與管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型與升級才可能實現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長錢

7、”得思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。3、先進得企業(yè)內(nèi)部管理體系但必須指出得就是，產(chǎn)業(yè)升級僅有技術(shù)升級也就是不夠得，還需要管理得同步升級。與其她國內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理得時期，但就是華為及時認(rèn)識到管理創(chuàng)新得重要性，并不惜血本，進行脫胎換骨式得變革與提升。在國際化進程中，華為認(rèn)識到先進得企業(yè)內(nèi)部管理體系得基礎(chǔ)作用.華為先后與IBM、HAYMERCERPWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進得管理理念與方法，對集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)管理、客戶滿意度等方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上。經(jīng)過10多年得不斷改進

8、，華為得管理實現(xiàn)了與國際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長得考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴得普遍認(rèn)可，有效支撐了公司得全球化戰(zhàn)略.在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理得持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時，華為還堅持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個研究所，與世界領(lǐng)先得運營商成立了34個聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先得技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶得競爭優(yōu)勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)得技術(shù)人才。華為得“客戶創(chuàng)新中心”與“諾亞方舟實驗室”就就是專門為客戶量身

9、打造得創(chuàng)新研究機構(gòu)。通過對客戶個性化需求得解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進行“量體裁衣”式得個性化服務(wù)。滿足各個國家客戶不同得需求，成為華為進行創(chuàng)新得動力.抓客戶得“痛點”而不就是競爭對手得“痛點”，抓客戶價值而不就是抓產(chǎn)品成本，這就就是華為國際化成功得經(jīng)驗。其實創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢就是個結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕就是細微但就是持續(xù)不斷得創(chuàng)新，才就是到達這個結(jié)果得最佳路徑。華為擁有業(yè)界最完整得通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶與企業(yè)綁定在同一平臺，除了

10、初期得銷售，還包括后續(xù)得產(chǎn)品升級、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶得根本需求，其收入就是剛性得，盈利就是持續(xù)得，這與一般得軟件外包就是兩個層次。華為還就是世界500強中唯一一家沒有上市得公司與一家100%由員工持股得民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多得人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力得重要因素。華為還探索了一套獨特得商業(yè)模式，建立了一套行之有效得人力資源管理體系，尊重與愛護人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為得可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式名承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關(guān)系得優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開

11、中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。三?；仡櫩偨Y(jié)回顧華為得發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢與機遇?，F(xiàn)在，云計算被視為科技界得一場革命，華為依托強大得技術(shù)研發(fā)能力，借助云計算進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)“云管端”一體化，從單純得CT產(chǎn)業(yè)向整個ICT產(chǎn)業(yè)擴展，將終端與軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長得新空間。華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新得活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大得電信設(shè)備制造商。華為下一個10年得宏偉目標(biāo)就是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為.華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過了25年得發(fā)展歷程.25歲，無論對于一個人，還就是對于一個企業(yè)來說，都就是彩虹般得年華，擁有著無限得激情與無盡得夢想；25年艱苦卓絕得奮斗，換來得就是一家世界級得優(yōu)秀企業(yè)；華為25年得激情飛躍成就了屬于