精英班組長培訓(xùn)

1、n 有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。n 相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出

2、來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。n 會后，經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決主持交流的原則前言頭腦風(fēng)暴法此次交流目標(biāo)前言設(shè)問與討論思維框架引導(dǎo)組長手冊導(dǎo)讀手工生產(chǎn)要解決的問題前言一治亂亂二治慢慢穩(wěn)定壓倒一切+發(fā)展才是硬道理一一 團(tuán)隊(duì)怎么帶？二二 生產(chǎn)效率如何保證？三三 產(chǎn)品質(zhì)量如何保證？四四 產(chǎn)品損耗如何控制

3、？五五 生產(chǎn)5S如何推動？交流研討以下五個(gè)問題1、身為組長，我們的工作職責(zé)是什么？2、什么樣的員工是合格員工？團(tuán)隊(duì)怎么帶一“團(tuán)隊(duì)怎么帶”這是一個(gè)很大的課題。我們僅從“組長怎么做”這個(gè)問題上簡單展開。尺子的使用？尺子作為一種衡量生活常用參數(shù)的衡器為大家熟知，在工程使用上，尺子除了常規(guī)的使用，還需要定期對自身進(jìn)行校準(zhǔn)。衡量員工是否合格，組長心中需要有一把尺子進(jìn)行測評。自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否受到影響而失準(zhǔn)，組長需要有一把尺子進(jìn)行比對校準(zhǔn)。端平心中的兩把尺子1、從職責(zé)談起團(tuán)隊(duì)怎么帶一1、從職責(zé)談起團(tuán)隊(duì)怎么帶一n標(biāo)準(zhǔn)制定n檢查執(zhí)行2、什么樣的員工是合格員工？團(tuán)隊(duì)怎么帶一n作業(yè)技能n執(zhí)行能力每個(gè)管理者都希望自

4、己的員工更優(yōu)秀，但合格員工的要求極其簡單。從員工能力需求映射組長崗位職責(zé)需求。3、員工是組長的核心資源團(tuán)隊(duì)怎么帶一4M1E人員對生產(chǎn)效率、生產(chǎn)質(zhì)量具有重大影響，這也是很多人將帶團(tuán)隊(duì)與管人等同的原因。思考：l為員工制定的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？l如何保障標(biāo)準(zhǔn)正確有效？l如何保障標(biāo)準(zhǔn)貫徹執(zhí)行？l標(biāo)準(zhǔn)被破壞存在的后果？l如何保障標(biāo)準(zhǔn)宣導(dǎo)到位？4、令行禁止是團(tuán)隊(duì)基本法則團(tuán)隊(duì)怎么帶一有標(biāo)準(zhǔn)有執(zhí)行有檢查n美國歷史上個(gè)性最強(qiáng)的巴頓將軍，深知紀(jì)律對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要作用，他曾經(jīng)說：“紀(jì)律是保持部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重要紀(jì)律是保持部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重要因素，也是士兵們發(fā)揮最大潛力的基本保障。因素，也是士兵們發(fā)揮最大潛力的基本保障。所以，紀(jì)律

5、應(yīng)該是根深蒂固的，它甚至比戰(zhàn)斗的激烈程度和死亡的可怕性質(zhì)還要強(qiáng)烈?！痹谲婈?duì)以至于所有團(tuán)隊(duì)中，沒有個(gè)性，只有紀(jì)律，這是巴頓將軍的警告，同時(shí)也是他成就事業(yè)的重要原因。5、除此之外？團(tuán)隊(duì)怎么帶一團(tuán)隊(duì)要紀(jì)律，個(gè)人愛自由。機(jī)器講程序，人要談感情。凝聚力凝聚力6、團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造團(tuán)隊(duì)怎么帶一凝聚力是指群體成員之間為實(shí)現(xiàn)群體活動目標(biāo)而實(shí)施團(tuán)結(jié)協(xié)作的程度，外在表現(xiàn)于人們的個(gè)體動機(jī)行為對群體目標(biāo)任務(wù)所具有的信賴性、依從性乃至服從性上。意識誘導(dǎo)榮譽(yù)感競爭意識激勵(lì)n我國的軍隊(duì)是如何管理的？6、團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造團(tuán)隊(duì)怎么帶一小劉是一名新上任的包裝組長，在與其日常面談過程中可以提取他如下言行：1、每天按照公司要求開早會，

6、因?yàn)橐恍┥a(chǎn)上的事情沒能解決，早會上員工有一些抱怨。由于自己覺得對這些問題無能為力，于是安撫員工時(shí)候與員工一起抱怨管理層的無作為，通過這樣，小劉讓員工覺得自己也是受害者，是與員工站在一起的。2、在公司會議上，由于新組績效相比較差。會議上要求總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。小劉總結(jié)的原因有員工心不齊，難以發(fā)揮合力。3、作為新組長，工作壓力非常大。小劉覺得自己工作比老組長辛苦得多，可十分費(fèi)解為什么自己的績效還始終排在后面。渲染不滿情緒是對團(tuán)隊(duì)凝聚力的最大破壞。7、別忘了你的管理者身份團(tuán)隊(duì)怎么帶一班組是為了共同完成某項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個(gè)

7、工作集體。在滿足員工合格的基本條件下，班組長作為管理者的價(jià)值體現(xiàn)。計(jì)劃 面向目標(biāo) 層次承接組織 4M1E 明確職責(zé)指揮 各取所長 細(xì)節(jié)下放協(xié)調(diào) 外部平衡 協(xié)調(diào)資源控制 對照目標(biāo) 糾正解決管理的五項(xiàng)職能管理的五項(xiàng)職能8、別忘了你的管理者身份團(tuán)隊(duì)怎么帶一明確了以上問題做組長依然很累？配個(gè)助手？配個(gè)助手？拉組需要一部分骨干力量，對整體工作執(zhí)行起帶頭作用。管理者合理授權(quán)實(shí)際是對管理資源的合理調(diào)用。“被需要，被重視”是人的普遍心理需要。今天的骨干就是明天的組長，助理工作有助于角色轉(zhuǎn)換。9、局部與整體團(tuán)隊(duì)怎么帶一在崗位角色認(rèn)知上，對員工組長扮演的是上級的角色，對組織，組長則承擔(dān)著下級的責(zé)任。在銀河系，太陽

8、也只是一顆不太亮的小恒星。在拉組上，組長需要制定對應(yīng)章程并監(jiān)督執(zhí)行。在組織里，組長需要遵守對應(yīng)章程并接受監(jiān)督。10、總結(jié)：牢記以下四句并對照自身團(tuán)隊(duì)怎么帶一明確崗位責(zé)任掌握工作方法提升員工能力了解組織期望總結(jié)下來4句話1、試著列舉生產(chǎn)效率的影響因素？2、影響因素排除后，如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)效率提升？生產(chǎn)效率如何保證生產(chǎn)效率如何保障二1、對生產(chǎn)效率的影響因素？生產(chǎn)效率如何保障二生產(chǎn)效率受影響人員人員設(shè)備設(shè)備物料物料操作工藝操作工藝生產(chǎn)環(huán)境生產(chǎn)環(huán)境n人員熟練度n人員心態(tài)變化n來料異常需挑選使用n物料斷供，待料n設(shè)備損壞修復(fù)n膠水機(jī)卷機(jī)n設(shè)備、工裝使用效果差n生產(chǎn)存在瓶頸n工藝手工操作難度大n場地光線影響

9、n制品堆積影響物流2、排除影響因素只是“治亂”生產(chǎn)效率如何保障二我們將影響生產(chǎn)效率，造成生產(chǎn)過程停滯或延遲的情形，稱作生產(chǎn)異常。由此造成的無效工時(shí)，也稱作異常工時(shí)。異常工時(shí)帶來的損失舉例：在某日生產(chǎn)某款產(chǎn)品過程中，因?yàn)槲锪衔茨芗皶r(shí)配備造成生產(chǎn)待料2小時(shí)，共計(jì)影響三個(gè)拉組。按照一個(gè)拉組20人計(jì)算，人員工時(shí)工資按照9.16元計(jì)算，則異常工時(shí)造成的直接損失保守估計(jì)=9.16元*2小時(shí)*20人*3組=1099元。實(shí)際損失會更大。我們再回頭計(jì)算，要挽回這些損失需要三個(gè)組工作多久，這里假設(shè)一款彩盒人均產(chǎn)能是16個(gè)/人/小時(shí)，每一個(gè)盒子的加工費(fèi)是0.8元，那么扣除工時(shí)工資的工時(shí)收益是0.8元*16個(gè)/人/小

10、時(shí)-9.16元=3.64元。彌補(bǔ)1099元需要三個(gè)組正常生產(chǎn)時(shí)間=1099/3.14/20/3=5.8小時(shí)，即延誤2小時(shí)需要5.8小時(shí)的正常生產(chǎn)收益彌補(bǔ)。這個(gè)計(jì)算只用來說一個(gè)問題，生產(chǎn)異常是利潤的第一殺手。3、如何進(jìn)行生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率如何保障二生產(chǎn)效率的“起點(diǎn)設(shè)計(jì)”排拉n排拉，又稱產(chǎn)線布置，指的是為保證生產(chǎn)節(jié)拍而對人員、設(shè)備及現(xiàn)場的科學(xué)布置與規(guī)劃，常以布置圖的形式展現(xiàn)。 根據(jù)生產(chǎn)需求確定生產(chǎn)節(jié)拍。 根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行工藝分解。 工藝合并根據(jù)有限資源確定生產(chǎn)人數(shù)。 根據(jù)效率質(zhì)量要求確定工藝裝備使用。 根據(jù)物流路線確定人員、工裝相對位置。 根據(jù)工位動素確定工位生產(chǎn)時(shí)間。 工位整理平衡，與生產(chǎn)節(jié)拍

11、比對。包裝生產(chǎn)線排拉基本步驟3、如何進(jìn)行生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率如何保障二排拉設(shè)計(jì)原則：1、基于工藝流程1.工藝流程是排拉一個(gè)流的基礎(chǔ)。2.排拉的作業(yè)分解是以工藝流程的ECRS得出的。2、人為核心資源1.排拉減少人員的流動、提高人員工作效率。2.小型設(shè)備依照工位需求布置，減小勞動強(qiáng)度。3、強(qiáng)調(diào)節(jié)拍控制1.堅(jiān)持一個(gè)流生產(chǎn)，滿足物流同步原則。2.以生產(chǎn)節(jié)拍為基礎(chǔ)預(yù)估生產(chǎn)效率以滿足生產(chǎn)計(jì)劃。4、有限資源約束1.排拉需結(jié)合現(xiàn)有資源展開。2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不同工位熟練度等成為排拉過程變量。n1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息n2、操作技能及基礎(chǔ)工位工時(shí)n3、歷史排拉經(jīng)驗(yàn)及技巧n4、同類型盒型結(jié)構(gòu)參考排拉圖初稿3、如何進(jìn)行生產(chǎn)效率

12、提升生產(chǎn)效率如何保障二基于線平衡的排拉優(yōu)化n生產(chǎn)線平衡即是對生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。目的是消除作業(yè)間不平衡的效率損失以及生產(chǎn)過剩。時(shí)間線平衡率會隨著工藝變化而變化，變化的量化都是以工位周期時(shí)間為基礎(chǔ)。3、如何進(jìn)行生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率如何保障二工藝裝備的引入工藝裝備簡稱“工裝”，是指為實(shí)現(xiàn)工藝規(guī)程所需的各種刃具、夾具、量具、模具、輔具、工位器具等的總稱。實(shí)現(xiàn)工藝必不可少保證生產(chǎn)加工質(zhì)量提高勞動生產(chǎn)率改善勞動條件工裝引入往往會打破原有生產(chǎn)平衡，帶來生產(chǎn)效率提高。雖然包裝印刷工藝裝備存在發(fā)展時(shí)間短未能系統(tǒng)化的問題，在實(shí)際引入過程中對人員的創(chuàng)新

13、思維、加工能力以及生產(chǎn)的接納程度要求較高，但一定是印刷包裝工藝發(fā)展的未來。工藝裝備引入目的4、當(dāng)前我們生產(chǎn)效率面臨的問題有哪些？生產(chǎn)效率如何保障二質(zhì)量對生產(chǎn)效率的影響：來料品質(zhì)帶來的生產(chǎn)異常、過程管控帶來的生產(chǎn)緩慢、成品不合格帶來的產(chǎn)品返工。人員對生產(chǎn)效率的影響：臨時(shí)工難以打造團(tuán)隊(duì)凝聚力、新組長工作開展。除了一天產(chǎn)量的多少外，其他效率影響因素：5、人員還是您效率提升的最重要武器？生產(chǎn)效率如何保障二某款外銷酒盒的生產(chǎn)是每年年底的必備科目，某年因?yàn)樨浧诒容^近，按照當(dāng)前拉組3200pcs/天的速度 生產(chǎn)不能滿足交貨。在相應(yīng)排拉及工裝設(shè)備沒有變化的情況下，某組長承諾達(dá)成4000pcs/天的目標(biāo)組長請組

14、員一起出去聚餐唱K，最終在每天的鼓勵(lì)下，拉組最終達(dá)成目標(biāo)，滿足了交貨期。從這個(gè)案例里面，我們能夠獲取的信息是？續(xù)：第二年，同樣是這么一款產(chǎn)品，因?yàn)樯a(chǎn)要求是4000每天，除該拉組外其他拉組都難以達(dá)成。與此同時(shí)，該組達(dá)成目標(biāo)也同樣吃力，組長擔(dān)心長此下去會產(chǎn)生負(fù)面情緒。后來通過IE與生產(chǎn)的共同努力，通過調(diào)整排拉的方式，拉組也能輕松完成目標(biāo)了。1、通過激勵(lì)手段挖掘人員潛力，我們能夠讓生產(chǎn)更高效；2、組長同樣需要為滿足客戶要求而努力。生產(chǎn)效率遇到瓶頸的時(shí)候，人員激勵(lì)不要成為組長的唯一武器。1、什么是質(zhì)量？2、我們?nèi)绾斡绊懙疆a(chǎn)品質(zhì)量？產(chǎn)品質(zhì)量如何保證產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三n引例n這是一個(gè)發(fā)

15、生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。n后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)

16、身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。說明了兩個(gè)問題：1、質(zhì)量是個(gè)要命的東西。2、真玩命的話質(zhì)量是可控的。1、怎么才算質(zhì)量好？產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三工業(yè)生產(chǎn)中的質(zhì)量又稱作品質(zhì)，用以描述一組固有特性滿足要求的程度。固有特性：滿足顧客和其他相關(guān)方的要求的特性，如尺寸、顏色、氣味、心理感受等。如何衡量？對個(gè)體，按照達(dá)到客戶基本要求以上。對批量，按統(tǒng)計(jì)規(guī)律抽取樣本達(dá)到客戶要求。質(zhì)量誰說了算？2、工廠如何對質(zhì)量進(jìn)行把控？產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三質(zhì)量（Quality）質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)手段制造出市場最有用的制品-質(zhì)量是制造出來的而非檢驗(yàn)出來的。n制程控制制度來料檢驗(yàn)首樣控制過程巡檢生產(chǎn)全檢產(chǎn)品抽檢功能測試n質(zhì)量

17、問題n解決措施n監(jiān)督執(zhí)行3、組長如何對質(zhì)量進(jìn)行把控？產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三n n n n 操作一致性的把控抓質(zhì)量重點(diǎn)各個(gè)擊破數(shù)據(jù)記錄提供參考質(zhì)量成本意識3.1、操作的一致性產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三操作的一致性是指在生產(chǎn)過程中，同一工位的操作手法在不同時(shí)期、不同位置或者不同員工是一致的。是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的基本要求之一。操作一致A組與B組產(chǎn)品一致上周與本周產(chǎn)品一致品質(zhì)問題可管可控排除法可驗(yàn)證問題源頭生產(chǎn)數(shù)據(jù)具有極大參考價(jià)值操作不不一致不良品明顯增多，產(chǎn)品返工次數(shù)多出現(xiàn)問題排查耗時(shí)，難以找出真因人員流失后補(bǔ)充新人培養(yǎng)時(shí)間長難以進(jìn)行科學(xué)的管理實(shí)現(xiàn)效率提升組長工作精力被分散，管控壓力大對照結(jié)論：操作的一致性能夠極大的

18、提升管理效率，包括問題處理效率，人員培養(yǎng)效率，以及效率提升等。3.1、操作的一致性產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三對于組長崗位而言，操作一致性保障可從以下四點(diǎn)出發(fā)：要求 生產(chǎn)操作要求詳細(xì)講解落實(shí)到具體工位，組長需明確每個(gè)工位操作要領(lǐng)，包括必要操作和非必要操作。執(zhí)行 對于生產(chǎn)操作要求、生產(chǎn)作業(yè)指引需引導(dǎo)成員執(zhí)行。 對因品質(zhì)問題導(dǎo)致的臨時(shí)糾正措施及時(shí)執(zhí)行。糾正 對生產(chǎn)員工操作不符合組長要求或相應(yīng)指引類文件的，需及時(shí)糾正。反饋 對生產(chǎn)操作過程中的改善措施，需及時(shí)向上級反饋，驗(yàn)證確認(rèn)通過后拉組方可批量改善。操作的一致性無論對于生產(chǎn)的效率提升還是質(zhì)量控制，都是具有深遠(yuǎn)影響的：對效率提升需要在此基礎(chǔ)上的后續(xù)工作，因此短

19、期作用不是很明顯；而對質(zhì)量控制而言，觀念一旦形成作用就是立竿見影的。3.2、質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三什么是關(guān)鍵：指代事物最關(guān)緊要的部分，對事物和事件情況起決定作用的因素。關(guān)鍵控制點(diǎn)是一個(gè)管理概念，在復(fù)雜的管理經(jīng)營活動中，難以實(shí)現(xiàn)全方位的管控，因此需要抓住重點(diǎn)，通過對重點(diǎn)的管控使管理向既定方向發(fā)展。對于手工產(chǎn)品質(zhì)量，影響產(chǎn)品質(zhì)量好壞的因素很多，全面的關(guān)注精力過于分散反而難以收到好的效果，這時(shí)我們可以通過抓關(guān)鍵控制點(diǎn)的形式對拉組質(zhì)量進(jìn)行管控。3.2、質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三1002003004000500600100%80%60%40%20%0%296182624030163644

20、.71%72.21%81.57%87.61%92.15%94.56%100%累計(jì)累計(jì)百分比（百分比（)不良品數(shù)不良品數(shù)量量膠水漬膠水漬起痘起痘偏位偏位刮花刮花壓印壓印其他其他爛角爛角80%的不良都是由20%的關(guān)鍵控制點(diǎn)控制不到位造成的。換句話說，抓住20%的關(guān)鍵改善，就能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生極大幫助。下圖是我們通過圖表的形式尋找質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)的例子。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三序號不良不良數(shù)01膠漬29602壓印18203起痘6204刮花4005偏位3006爛角1607其他36合計(jì)662從上節(jié)的案例我們可以看到，適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)記錄轉(zhuǎn)換成圖表之后我們對品質(zhì)控制的重點(diǎn)便一目了然了。下圖的數(shù)據(jù)則構(gòu)成了

21、這些分析圖表的基礎(chǔ)：數(shù)據(jù)記錄并使用常用工具 對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析是生產(chǎn)組長的基本技能之一，下面我們對常用的品質(zhì)和數(shù)據(jù)分析工具進(jìn)行介紹。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三QC七大手法作用簡介排列圖排列圖魚骨圖魚骨圖散布圖散布圖直方圖直方圖控制圖控制圖檢查表檢查表分層法分層法排列抓重點(diǎn)（找出關(guān)鍵的少數(shù)）魚骨追原因（尋找因果關(guān)系）散布看相關(guān).(找出兩者有無相關(guān)關(guān)系)直方顯分布.(了解數(shù)據(jù)分布與制程能力)管制找異常.(了解制程變異)檢查集數(shù)據(jù)（調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析）層別作解析.(按層分類,分別統(tǒng)計(jì)分析)標(biāo)識的4種手法的基本思想需要大家掌握。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三1、排列圖介紹定義：根據(jù)所收集之?dāng)?shù)

22、據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位等到不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)以尋求占最大比率之原因、狀況或位置的一種圖形。排列圖又稱為主次因素分析圖或帕拉圖。意大利社會經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷特在社會財(cái)富分布狀況時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有絕大多數(shù)的財(cái)富，而絕大多數(shù)人卻只占有少量財(cái)富處于貧困狀態(tài)，從而得出“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的社會財(cái)富分布規(guī)律。他還把這一規(guī)律用坐標(biāo)圖描繪出來，得到一條累計(jì)的百分比曲線。后人把這一條曲線稱為帕累特曲線。后來，帕累特原理被用到質(zhì)量管理活動中，成為七大手法之一，現(xiàn)在這一理論被升化為80/20原則。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三1、排列圖介紹排列圖基本樣式：排列圖是由兩個(gè)縱坐標(biāo)，一個(gè)橫坐標(biāo)，若干個(gè)按高低順

23、序依次排列的長方形和一條累計(jì)百分比年線所組成的，為尋找主要問題或主要原因所使用的圖，如圖例。似曾相識，抓重點(diǎn)的重要思想方法。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三1、排列圖介紹排列圖優(yōu)點(diǎn)：n直觀，明了全世界品質(zhì)管理界通用n用數(shù)據(jù)說明問題說服力強(qiáng)n用途廣泛： 品質(zhì)管理 / 人員管理 / 治安管理收集數(shù)據(jù)(某時(shí)間)作缺陷項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表繪制直方圖確定比例右側(cè)繪制累計(jì)比例找出累計(jì)比例在80%以下的項(xiàng)目排列圖基本制作思路：參考前面某產(chǎn)品排列圖，請大家思考，確認(rèn)當(dāng)前在制產(chǎn)品質(zhì)量問題關(guān)鍵，如何逐步操作？3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三2、魚骨圖對于結(jié)果（特性）與原因（要因）間或所期望之效果（特性）與對策的關(guān)系，以

24、箭頭連接，詳細(xì)分析原因或?qū)Σ叩囊环N圖形稱為因果圖。 因果圖為日本品管權(quán)威學(xué)者石川馨博士于1952年所發(fā)明，故又稱為石川圖，又因其形狀似魚骨，故也可稱其為魚骨圖，或特性要因圖。前面我們曾用魚骨圖的形式對影響產(chǎn)品效率的因素從4M1E（人機(jī)料法環(huán)）的角度進(jìn)行討論。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三3、散布圖散布圖也叫相關(guān)圖。它是用來研究和判斷兩個(gè)變量之間關(guān)系的圖。兩種不同的關(guān)系確定性的函數(shù)關(guān)系這種關(guān)系是兩個(gè)變量存在著完全確定的函數(shù)關(guān)系。非確定性的相關(guān)關(guān)系這種關(guān)系是非確定性的依賴或制約關(guān)系。如兒童的年齡和體重；20304050602030405060YX研究不同的輸入和輸出關(guān)系并以描點(diǎn)形式確定是否存在

25、某種關(guān)聯(lián)性趨勢。如：確定室內(nèi)濕度與產(chǎn)品不良數(shù)量之間的關(guān)系，因?yàn)椴淮_定，所以通過不同濕度下廢品量來分析有無相關(guān)性。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三4、直方圖直方圖是通過對數(shù)據(jù)的加工整理，從而分析和掌握品質(zhì)數(shù)據(jù)的分布狀況和估算工序不合格率的一種方法。如圖，通過拉力拉動某產(chǎn)品盒蓋，最終拉開盒蓋用力范圍分布如圖。從直方圖里我們能夠估算到在要求的開蓋力范圍內(nèi)我們的合格率。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三5、控制圖 控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獵獲得的某種統(tǒng)計(jì)量)；橫軸代表按時(shí)間順序(自左至右)抽取的各個(gè)樣本號；圖內(nèi)有中心線(記為)、上控

26、制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。控制圖的基本樣式，因?yàn)檠b配手工管理不常用，故不做詳細(xì)介紹。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三6、檢查表檢查表也叫調(diào)查表或核對表，它是一種為了便于搜集數(shù)據(jù)而使用簡單記號并予統(tǒng)計(jì)整理，并作進(jìn)一步分析或作為核對、檢查之用而事先設(shè)計(jì)的一種表格或圖表。檢查表廣泛存在于我們的日產(chǎn)工作中，根據(jù)工作需要我們可以自行制作對數(shù)據(jù)進(jìn)行采集。n例：對位工位不合格品項(xiàng)目調(diào)查表對位工位不合格品項(xiàng)目調(diào)查表從表中可以看出，盒杯變型的問題比較突出，丙的這種問題更為嚴(yán)重。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三6、檢查表常用的檢查表常用的檢查表：常用的調(diào)查表有不良項(xiàng)目調(diào)查

27、表（也叫不合格品項(xiàng)目調(diào)查表）、缺陷位置調(diào)查表、不良原因調(diào)查表、工序分布調(diào)查表（也叫質(zhì)量分布調(diào)查表、頻數(shù)表）、矩陣調(diào)查表。缺陷位置調(diào)查表用來調(diào)查產(chǎn)品各部位的缺陷情況。不良項(xiàng)目調(diào)查表用來調(diào)查發(fā)生的哪些不良項(xiàng)目、各自的比率；不良原因調(diào)查表可以按影響工藝過程的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等標(biāo)志進(jìn)行分層調(diào)查；工序分布調(diào)查表用來調(diào)查工序過程中各種質(zhì)量特性出現(xiàn)頻率的一種表格。每測一個(gè)相應(yīng)地在欄中記一個(gè)，測量完畢時(shí)，頻數(shù)的分布狀態(tài)也顯示出來了。矩陣調(diào)查表是一種多因素調(diào)查表，它把問題及其對應(yīng)的影響因素分別排成行和列，在行列交叉點(diǎn)上標(biāo)出調(diào)查到的各種缺陷、問題和數(shù)量。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三6、檢查表制作檢查表

28、首先需要明確自身目的，并且需要確定需采集的信息。如剛才對位不良案例中，我僅僅需要明確甲乙丙三位操作者生產(chǎn)不良品，我們的表格則可以簡化為：試著自己繪制檢查表，要求我們對生產(chǎn)檢驗(yàn)工位不良品種類和數(shù)量進(jìn)行日常統(tǒng)計(jì)。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三7、分層法分層的目的是把雜亂無章和錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)，按照不同的目的、性質(zhì)、來源等加以分類整理，使之系統(tǒng)化、條理化，能更確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實(shí)，便于查明產(chǎn)品質(zhì)量波動的實(shí)質(zhì)性原因和變化規(guī)律，以便抓住主要矛盾，找到主要影響因素，從而對癥下藥，采取相應(yīng)的措施。分層的原則 分層的原則是使同一層內(nèi)的數(shù)據(jù)波動盡可能小、而層與層之間的差別盡可能大。 3.3、數(shù)據(jù)記錄

29、產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三7、分層法 為了達(dá)到目的，通常按操作者、機(jī)器設(shè)備、材料、工藝方法、測量手段、環(huán)境條件和時(shí)間等標(biāo)志對數(shù)據(jù)進(jìn)行分層。 例如： * 對操作者可以按產(chǎn)地、生產(chǎn)廠、成分、尺寸、批量、型號 等分層。 * 對操作環(huán)境可以按噪聲、清潔程度、采光、運(yùn)輸形式。 * 對時(shí)間可以按季、月、周、日、班次、上午、下午等來進(jìn)行分層。 * 對操作人員可以按男工人、女工人、老工人、新工人、不 同技術(shù)等進(jìn)行分層。 3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三7、分層法例：生產(chǎn)成品從存在對位偏位的情況，為了了解情況，對ABC三組甲乙丙三名對位員工進(jìn)行分層統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：操作者對位偏位對位不偏位偏位率甲%乙丙從分層數(shù)據(jù)看出甲、

30、乙、丙三個(gè)操作者都存在面紙對位時(shí)偏位的情況，其中甲最為嚴(yán)重，偏位率為11，丙最好，為2。因此，就可以根據(jù)三位操作者不同質(zhì)量情況，采取不同的措施。3.3、數(shù)據(jù)記錄產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三七大手法簡單總結(jié)n查檢收數(shù)據(jù)n管制防變異n 直方顯分布n 柏拉抓重點(diǎn)n散布找相關(guān)n 層別找差異n特性找要因七大手法不簡單是品管工具，更是一套日常思想方法。大腦一旦形成一些框架，能夠讓我們更清晰的看到事務(wù)的本質(zhì)。3.4、質(zhì)量成本意識產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三質(zhì)量成本：指企業(yè)為獲利及確保既定質(zhì)量水準(zhǔn)所需負(fù)擔(dān)的成本，其分成二類；1. 預(yù)防及鑒定成本：預(yù)防是指致力于預(yù)防失敗之成本；鑒定是指試驗(yàn)、檢驗(yàn)及測量以確定是否維持既定質(zhì)量成本；2

31、. 失敗成本：分成內(nèi)部失敗成本及外部失敗成本。 內(nèi)部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在未交客戶前，因未能達(dá)到要求質(zhì)量所造成的一切成本損失（諸如，重服務(wù)、再處理、重加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢）。 外部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在交客戶后，因未能達(dá)到要求質(zhì)量所造成的一切成本損失（諸如，產(chǎn)品服務(wù)、保證與退貨、直接成本與折讓，產(chǎn)品回收成本、責(zé)任成本）。所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。3.4、質(zhì)量成本意識產(chǎn)品質(zhì)量如何保障三質(zhì)量成本的質(zhì)量成本的組成組成 預(yù)防成本（515%） + 鑒定成本（1020%） + 內(nèi)部損失成本（2535%）

32、+ 外部損失成本（2035%） n515% n2535% n2035% n1020% 質(zhì)量成本意識核心在于了解事前預(yù)防的成本遠(yuǎn)小于時(shí)候外部損失成本。因此保障產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該從來料、生產(chǎn)環(huán)節(jié)突破而非事后返工。1、損耗的是什么？2、如何系統(tǒng)的控制損耗？產(chǎn)品損耗如何控制產(chǎn)品損耗如何控制四1、損耗是什么？產(chǎn)品損耗如何控制四損耗=投入-產(chǎn)出損耗的常見原因來料少數(shù)運(yùn)輸損壞庫存損耗生產(chǎn)損耗多數(shù)損耗成品廢損耗我們主要對組長層面可控的損耗控制方法進(jìn)行討論。2、損耗數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品損耗如何控制四月份月份 實(shí)際損耗金額實(shí)際損耗金額 工單標(biāo)準(zhǔn)成本工單標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)品損失率產(chǎn)品損失率1149,723 6,095,012 2.4

33、6%2216,296 4,415,860 4.82%3168,995 10,276,1961.46%4143,794 7,886,1611.82%549,864 11,949,9010.46%6156,825 7,372,2462.13%742.7215,853,6700.73%873.1357,535,1470.97%合計(jì)合計(jì)1,001,35260,820,2421.65%下面是某個(gè)約350人的車間各月份損耗金額數(shù)據(jù)匯總在損耗低達(dá)1.65%的情況下，8個(gè)月時(shí)間里損失金額達(dá)到100萬元，折算成月度工資每人約多拿350元。我們可以看到，我們的損耗損失的其實(shí)就是金錢。如果1%的損耗我們需要10%的

34、效率提升去彌補(bǔ)，“太苦太累沒錢掙”的怨言也許是我們沒有掌握足夠的方法。3、生產(chǎn)損耗如何控制產(chǎn)品損耗如何控制四從損耗=投入-產(chǎn)出的公式里我們不難看出，生產(chǎn)損耗控制的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)的管理。對此存在如下建議：n來料數(shù)據(jù)的管理：拉組來料數(shù)是否吻合，差異比例多大？n生產(chǎn)操作過程報(bào)廢：哪些工位會產(chǎn)生報(bào)廢，每日報(bào)廢數(shù)量是多少，報(bào)廢原因？n不良品報(bào)廢：如何控制和降低不良品，哪些不良品可以拆卸配件或返修？n對物料數(shù)據(jù) 的重視：是否存在物料、成品隨手拿出車間，是否將物料或配件挪作他用？n自身管理漏洞疏導(dǎo)：是否沒有嚴(yán)格按照工單領(lǐng)料，是否出現(xiàn)挪用下工單物料？個(gè)人設(shè)置的物料損耗目標(biāo)是多少？n超損預(yù)警：通常多久知道自己超損，

35、超損數(shù)量是多少？如何更及時(shí)發(fā)現(xiàn)？1、為什么制造工廠都在提5S？2、如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)分解與監(jiān)督執(zhí)行？生產(chǎn)5S如何推動生產(chǎn)5S如何推動五1、5S基本內(nèi)容生產(chǎn)5S如何推動五整理整頓清掃清潔素養(yǎng)整理整頓清掃清潔素養(yǎng)簡單？不簡單。2、做好5S不簡單生產(chǎn)5S如何推動五復(fù)雜的事情簡單做，簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情認(rèn)真做常規(guī)思路：5S=整理=整頓=清掃=清潔=搞衛(wèi)生n5S管理實(shí)施目標(biāo)包含3個(gè)滿意：n實(shí)施5S管理客戶滿意：提高了成品質(zhì)量和保障了交期，客戶對成品放心。n實(shí)施5S管理員工滿意：干凈整潔的生產(chǎn)辦公環(huán)境，無論從精神上還是物質(zhì)上，都是令人心情舒暢。n實(shí)施5S管理投資者滿意：減少了浪費(fèi)、節(jié)約了成本、保障了安全

36、，創(chuàng)造了效益。3、5S基本內(nèi)容分解執(zhí)行要點(diǎn)關(guān)于整理生產(chǎn)5S如何推動五開始確定整理區(qū)域區(qū)分需要與不需要的 小組確定不需要的物品把不需要的物品分類 處理不需要的物品（丟棄，報(bào)廢，歸還） 完成4、5S基本內(nèi)容分解執(zhí)行要點(diǎn)關(guān)于整頓生產(chǎn)5S如何推動五開始規(guī)劃適當(dāng)?shù)胤椒盼锲反_定物品類別 小組確定是否通過推行識別系統(tǒng) 有條理的存儲所需物品（易找到，易取放原則） 完成建立工作區(qū)域及物品系統(tǒng)（明確物品位置、名稱、數(shù)量） NGOK5、5S基本內(nèi)容分解執(zhí)行要點(diǎn)關(guān)于清掃生產(chǎn)5S如何推動五案例：在生產(chǎn)巡拉期間發(fā)現(xiàn)某組區(qū)域地面有部分較多物料碎屑，在提請組長注意時(shí)，組長明確表示立即處理，并且立即拿起清潔工具清掃干凈。有行動，還得有思考決定清掃地方確定每位員工清掃的位置 建立一套日常清掃程序 建立日常清掃時(shí)間表 確保員工明白怎樣清掃工作場所，設(shè)備和工具（標(biāo)準(zhǔn)化） 訓(xùn)練員工在清掃的過程中懂得檢查設(shè)施是否正常