組織設(shè)計 教學(xué)課件

1、 組織設(shè)計組織設(shè)計 課程內(nèi)容體系總論；組織理論；職能分解與設(shè)計；管理幅度與層次；集權(quán)與分權(quán)設(shè)計；部門設(shè)計；橫向協(xié)調(diào)設(shè)計；高層結(jié)構(gòu)與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計；業(yè)務(wù)流程再造 BPR ；一、組織設(shè)計的含義一、組織設(shè)計的含義 第一章第一章 總論總論 組織：組織：由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)調(diào)同由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)調(diào)同行動的集合體；行動的集合體； 設(shè)計：設(shè)計： 現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計 組織理論與設(shè)計是深化企業(yè)改革的需要組織理論與設(shè)計是深化企業(yè)改革的需要組織理論與設(shè)計是組織運行成功的關(guān)鍵要素組織理論與設(shè)計是組織運行成功的關(guān)鍵要素組織理論與設(shè)計是進一步開展企業(yè)咨詢的

2、需要組織理論與設(shè)計是進一步開展企業(yè)咨詢的需要 二、課程的重要性三、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容組組織織設(shè)設(shè)計計 結(jié)構(gòu)本身設(shè)計結(jié)構(gòu)本身設(shè)計運行制度設(shè)計運行制度設(shè)計職能設(shè)計職能設(shè)計框架設(shè)計框架設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計人員設(shè)計人員設(shè)計規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計激勵設(shè)計激勵設(shè)計四、全過程設(shè)計四、全過程設(shè)計 傳統(tǒng)組織設(shè)計 全過程設(shè)計的優(yōu)點 在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計 從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計的結(jié)合 擔(dān)任組織設(shè)計工作的機構(gòu) 決策層決策層管理層管理層作業(yè)層作業(yè)層生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)貫徹執(zhí)行企業(yè)組織貫徹執(zhí)行企業(yè)組織政策政策負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計劃未行政策，并計劃未來的發(fā)展方向來

3、的發(fā)展方向 組織理論組織理論 古典組織理論古典組織理論 一、泰勒（泰羅）一、泰勒（泰羅） 指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想: : “勞動分工勞動分工”能夠提高勞動生產(chǎn)率能夠提高勞動生產(chǎn)率 勞動者的技巧因業(yè)專而日進 減少由于變換工作而損失的時間。 有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備 單獨設(shè)置職能部門：單獨設(shè)置職能部門：在工人與管理者之間劃清責(zé)任在工人與管理者之間劃清責(zé)任 主張實行職能管理制主張實行職能管理制 提出例外原則，實行權(quán)力下授提出例外原則，實行權(quán)力下授 二、法約爾二、法約爾1 1、從組織管理過程的角度，提出了管理、從組織管理過程的角度，提出了管理的五個基本職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)的五個基本職能，即計劃、組織

4、、指揮、協(xié)調(diào)和控制調(diào)和控制2 2、十四項原則、十四項原則組織職能方面的指導(dǎo)原則組織職能方面的指導(dǎo)原則 等級鏈：管理機構(gòu)中，最高一級到最低一級建立的關(guān)系明確的等級鏈：管理機構(gòu)中，最高一級到最低一級建立的關(guān)系明確的職權(quán)等級系列職權(quán)等級系列 。3 3、提出了提出了“法約爾橋法約爾橋”的思路的思路 三、馬克斯三、馬克斯韋伯韋伯1、理想的行政組織體系應(yīng)具有一些特征理想的行政組織體系應(yīng)具有一些特征2 2、權(quán)力的類型：、權(quán)力的類型： 傳統(tǒng)式權(quán)力（慣例、世襲、低效率）傳統(tǒng)式權(quán)力（慣例、世襲、低效率） 個人崇拜式權(quán)力（非理性）個人崇拜式權(quán)力（非理性） 法理權(quán)力（理性、法律）法理權(quán)力（理性、法律）3 3、縱向分工

5、的分層結(jié)構(gòu)模式、縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式 四、厄威克四、厄威克 總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項原則總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項原則（1 1）目標(biāo)原則）目標(biāo)原則（2 2）相符原則）相符原則（3 3）責(zé)任原則）責(zé)任原則（4 4）等級原則）等級原則（5 5）管理幅度原則）管理幅度原則（6 6）專業(yè)化原則）專業(yè)化原則（7 7）協(xié)調(diào)原則）協(xié)調(diào)原則（8 8）明確性原則）明確性原則古典組織理論的共性 對人的看法 對組織的看法現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論 社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、行為科學(xué)學(xué)派的組社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論、系統(tǒng)管理織理論、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理

6、論、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論、學(xué)派的組織理論、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論 一、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論一、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論 代表人物：美代表人物：美 巴納德巴納德 經(jīng)理人員的職責(zé)經(jīng)理人員的職責(zé) 主要觀點：主要觀點： 1 1、組織是人與人合作的系統(tǒng)、組織是人與人合作的系統(tǒng) 2 2、權(quán)力接受理論、權(quán)力接受理論: :組織是建立在參與者做出貢獻的意愿組織是建立在參與者做出貢獻的意愿之上的之上的 3 3、誘因和貢獻平衡論、誘因和貢獻平衡論： 貢獻貢獻誘因誘因組織存續(xù)和發(fā)展組織組織存續(xù)和發(fā)展組織兩人以上有意識的協(xié)兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和

7、活動的合作系統(tǒng)調(diào)和活動的合作系統(tǒng) 4 4、非正式組織的職能、非正式組織的職能 一些不便通過非正式組織解決的問題，可通過利用非正式組織;有助于維持正式組織的團結(jié);有助于提高個人自尊心，縮短人們心里上的距離 5 5、正式組織的三個要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信、正式組織的三個要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。息的聯(lián)系。 6 6、信息交流的原則、信息交流的原則 7 7、對經(jīng)理人員的三點要求：建立和維持一個信息聯(lián)系的、對經(jīng)理人員的三點要求：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻；規(guī)定系統(tǒng)；善于使組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻；規(guī)定組織目標(biāo)。組織目標(biāo)。 二、行為科學(xué)

8、學(xué)派的組織理論二、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論 梅奧（梅奧（Elton MayoElton Mayo），），工業(yè)文明和人類問題工業(yè)文明和人類問題（19331933）；馬斯洛）；馬斯洛人類動機理論人類動機理論 1 1、分工有利于提高效率，但分工過細(xì)又造成單調(diào)，使人、分工有利于提高效率，但分工過細(xì)又造成單調(diào)，使人厭煩勞動，容易疲勞；分工越細(xì)，協(xié)調(diào)工作量越大，厭煩勞動，容易疲勞；分工越細(xì)，協(xié)調(diào)工作量越大， 2 2、組織設(shè)計應(yīng)以人為主，必須考慮人的特性組織設(shè)計應(yīng)以人為主，必須考慮人的特性 三、管理過程學(xué)派的組織理論三、管理過程學(xué)派的組織理論代表人物：美代表人物：美 孔茨孔茨主要觀點：提出健全組織工作的主要觀

9、點：提出健全組織工作的1515條基本原則條基本原則1 1、有關(guān)組織工作的目的方面、有關(guān)組織工作的目的方面 目標(biāo)一致原則目標(biāo)一致原則 效率原則效率原則2 2、有關(guān)組織工作的起因方面、有關(guān)組織工作的起因方面 管理幅度原則管理幅度原則3 3、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面 分權(quán)原則分權(quán)原則 授權(quán)原則授權(quán)原則 職責(zé)的絕對性原則職責(zé)的絕對性原則 職權(quán)和職責(zé)對等的原則職權(quán)和職責(zé)對等的原則 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮的原則 職權(quán)等級的原則職權(quán)等級的原則4 4、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面 分工原則分工原則 職能明確性原則職能明確性原則 檢查職務(wù)與義務(wù)

10、部門分設(shè)的原則檢查職務(wù)與義務(wù)部門分設(shè)的原則5 5、有關(guān)組織工作的過程方面、有關(guān)組織工作的過程方面 平衡的原則平衡的原則 靈活性原則靈活性原則 便于領(lǐng)導(dǎo)的原則便于領(lǐng)導(dǎo)的原則四、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論四、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論代表人物：彼得代表人物：彼得德魯克德魯克 斯隆斯隆主要觀點：主要觀點： 1 1、各學(xué)派各有所長，應(yīng)綜合運用、各學(xué)派各有所長，應(yīng)綜合運用 2 2、歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型、歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 3 3、提出了目標(biāo)管理的方法、提出了目標(biāo)管理的方法( ( MBO)MBO)彼得彼得德魯克德魯克(Peter F. Drucker) 公司概念公司概念 管理實踐管理實踐 卓有成

11、效的管理者卓有成效的管理者 管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐(1909-2005) (1909-2005) 創(chuàng)新與企業(yè)家精神創(chuàng)新與企業(yè)家精神 2121世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)彼得彼得德魯克德魯克(Peter F. Drucker) 作為第一個提出作為第一個提出“管理學(xué)管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者：難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者： 1950 1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)； 1961 1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起； 2

12、0 20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；濟滯脹； 1990 1990年代，率先對年代，率先對“知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟”進行了闡釋。進行了闡釋。 2002 2002年年6 6月月2020日，美國總統(tǒng)喬治日，美國總統(tǒng)喬治W W布什宣布彼得布什宣布彼得德德魯克成為當(dāng)年的魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。民所能獲得的最高榮譽。 五、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論五、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論代表人物：卡斯特代表人物：卡斯特 ， 羅森茨韋克羅森茨韋克主要論點：主要論點： 1 1、組織是由人、物

13、資、機器和其他資源在一定、組織是由人、物資、機器和其他資源在一定 目標(biāo)下組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。目標(biāo)下組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。 2 2、組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的一體化系統(tǒng)。、組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的一體化系統(tǒng)。 3 3、要求運用系統(tǒng)思想考察管理問題，部分服從、要求運用系統(tǒng)思想考察管理問題，部分服從整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。六、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論六、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論代表人物：勞倫斯代表人物：勞倫斯 赫里格爾赫里格爾主要方法：主要方法： 研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的

14、相互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，尋求理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，尋求最佳的管理模式。最佳的管理模式。七、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論七、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論代表人物：明茨伯格代表人物：明茨伯格 組織的結(jié)構(gòu)組織的結(jié)構(gòu) 亨利亨利明茨伯格是當(dāng)今世界上最明茨伯格是當(dāng)今世界上最 杰出的管理思想家。自上個世紀(jì)七十杰出的管理思想家。自上個世紀(jì)七十 年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響

15、深遠的管理角色學(xué)派和實踐管理教育范式。深遠的管理角色學(xué)派和實踐管理教育范式。 他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括章，其中最具影響力的包括管理工作的本管理工作的本質(zhì)質(zhì)(1973),(1973),組織的結(jié)構(gòu)組織的結(jié)構(gòu)(1979),(1979),組織內(nèi)外組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭的權(quán)力斗爭(1983),(1983),明茨伯格論管理明茨伯格論管理:我我們的奇妙組織世界們的奇妙組織世界(1989),(1989),戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略過程(1991)(1991)，戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄(1994),(1994),戰(zhàn)略歷險戰(zhàn)略歷險(1998)(19

16、98) 等。等。 541231、提出組織結(jié)構(gòu)的、提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機制種協(xié)調(diào)機制 非正式的簡單溝通實現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào) 即可以在簡單組織中使用，也可能在最復(fù)雜的組織中使用，如“奔月計劃”，主要解決模糊性的問題。 直接監(jiān)督靠一個人對他人的工作加以負(fù)責(zé)，向他人發(fā)布指令并監(jiān)督其行為，從而實現(xiàn)協(xié)調(diào)。工作流程工作輸出輸入技能 當(dāng)工作內(nèi)容明確或程序化時，工作過程（流程）可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化； 當(dāng)工作的結(jié)果確定時，可以進行成果標(biāo)準(zhǔn)化； 如果從事這項工作所需的培訓(xùn)要求非常清楚，就可以對員工技能（和知識）進行標(biāo)準(zhǔn)化。2 2 、提出組織結(jié)構(gòu)提出組織結(jié)構(gòu)5 5個基本組成部分個基本組成部分3 3、提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)

17、、提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng) 正式的權(quán)力系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng) 規(guī)章制度流程系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng) 非正式溝通的流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng) 工作群體流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng) 特殊決策流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)4 4、提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型、提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型 簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu) 機械性行政結(jié)構(gòu)機械性行政結(jié)構(gòu) 職業(yè)性行政組織職業(yè)性行政組織 分部式結(jié)構(gòu)分部式結(jié)構(gòu) 特別小組特別小組總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部研究與開發(fā)研究與開發(fā)部部市場部市場部車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長總裁分部分部1分部分部2分部分部3分部分部4財

18、務(wù)人力資源采購采購設(shè)計設(shè)計營銷營銷制造制造采購采購設(shè)計設(shè)計制造制造營銷營銷采購采購營銷營銷制造制造設(shè)計設(shè)計采購采購營銷營銷制造制造設(shè)計設(shè)計美國世界鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)總裁總裁制造制造副總裁副總裁營銷營銷副總裁副總裁財務(wù)財務(wù)副總裁副總裁制造服務(wù)制造服務(wù)副總裁副總裁冶金冶金副總裁副總裁銷售銷售副總裁副總裁工業(yè)關(guān)系工業(yè)關(guān)系副總裁副總裁型鋼型鋼經(jīng)理經(jīng)理板材板材經(jīng)理經(jīng)理優(yōu)鋼優(yōu)鋼經(jīng)理經(jīng)理鑄件鑄件經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理：業(yè)務(wù)計劃、設(shè)定產(chǎn)品成本、庫存、發(fā)運日期、毛利潤方面的目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)理：業(yè)務(wù)計劃、設(shè)定產(chǎn)品成本、庫存、發(fā)運日期、毛利潤方面的目標(biāo)職能副總裁：專業(yè)技術(shù)決策，跟蹤專業(yè)領(lǐng)域最新技術(shù)動態(tài)，人員技術(shù)培訓(xùn)、各職能副

19、總裁：專業(yè)技術(shù)決策，跟蹤專業(yè)領(lǐng)域最新技術(shù)動態(tài)，人員技術(shù)培訓(xùn)、各 產(chǎn)品線的技術(shù)革新產(chǎn)品線的技術(shù)革新o 現(xiàn)代組織設(shè)計的重要特征是什么？優(yōu)點有哪些 ?o 韋伯、厄威克組織理論要點是什么?L o g oL o g o第第3章章 職能設(shè)計職能設(shè)計河南工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院河南工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 陳曉霞陳曉霞L o g oL o g o本章內(nèi)容本章內(nèi)容職能設(shè)計概述職能設(shè)計概述1基本職能設(shè)計基本職能設(shè)計2企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整3關(guān)鍵職能設(shè)計關(guān)鍵職能設(shè)計4職能分解職能分解5L o g oL o g o 概述概述-基本定義基本定義職能職能：事物運行應(yīng)發(fā)揮的作用與功能事物運行應(yīng)發(fā)揮的作用與功能 企業(yè)管理職能

20、企業(yè)管理職能:對企業(yè)管理的具體業(yè)務(wù)活動所做的理對企業(yè)管理的具體業(yè)務(wù)活動所做的理論概括論概括 . .職責(zé)職責(zé):為履行職能而制定的規(guī)則為履行職能而制定的規(guī)則1L o g oL o g o企業(yè)職能分類企業(yè)職能分類序號分類標(biāo)準(zhǔn)職能類別1管理范圍和權(quán)限經(jīng)營職能和生產(chǎn)管理職能2管理層次高層、中層和基層（決策層、管理層、作業(yè)層）3按工作所處階段決策、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、反饋、監(jiān)督4專業(yè)分工生產(chǎn)管理、技術(shù)、財務(wù)、勞動人事5業(yè)務(wù)性質(zhì)專業(yè)性、綜合性、服務(wù)性6戰(zhàn)略重要性關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能7貫徹執(zhí)行決策作用決策性、執(zhí)行性、監(jiān)督保證性8按有無直接指揮關(guān)系直線職能和參謀職能9按歸屬關(guān)系基本職能和派生職能L o g

21、oL o g o職能設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計的內(nèi)容 v基本職能設(shè)計：基本職能設(shè)計：企業(yè)設(shè)計應(yīng)該考慮的基本作用和功能的設(shè)計v關(guān)鍵職能設(shè)計：關(guān)鍵職能設(shè)計：對完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)起到關(guān)鍵性作用的職能v職能分解：職能分解：將各類職能細(xì)分為二級職能、三級職能等。v職能調(diào)整職能調(diào)整：增加、弱化、改變、重疊和脫節(jié)的調(diào)整L o g oL o g o 基本職能設(shè)計基本職能設(shè)計研究和發(fā)展研究和發(fā)展工程工程財務(wù)財務(wù)采購采購市場市場工業(yè)關(guān)系工業(yè)關(guān)系生產(chǎn)生產(chǎn)2L o g oL o g oL o g oL o g o基本職能設(shè)計和調(diào)整基本職能設(shè)計和調(diào)整1按行業(yè)特點設(shè)計按行業(yè)特點設(shè)計是否要增加新職能是否要增加新職能 是否要強

22、化某些職是否要強化某些職能能是否要細(xì)化某些職是否要細(xì)化某些職能能 是否需要簡化某些是否需要簡化某些職能職能 2按技術(shù)特點設(shè)計按技術(shù)特點設(shè)計技術(shù)技術(shù)水平提高引起水平提高引起職能細(xì)化職能細(xì)化技術(shù)實力的強弱對技術(shù)實力的強弱對基本職能設(shè)計要求基本職能設(shè)計要求不同不同 3按外部環(huán)境特點設(shè)按外部環(huán)境特點設(shè)計計增加對外聯(lián)系的職增加對外聯(lián)系的職能能 分析可以加強對外分析可以加強對外聯(lián)系與協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)聯(lián)系與協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)4其他影響因素其他影響因素企業(yè)規(guī)模的大小企業(yè)規(guī)模的大小企業(yè)組織形式的影響企業(yè)組織形式的影響 強化經(jīng)營決策職能強化經(jīng)營決策職能健全并強化人力資源健全并強化人力資源管理職能管理職能強化技術(shù)情報職能強化技術(shù)

23、情報職能強化涉外經(jīng)營職能強化涉外經(jīng)營職能強化與其他企業(yè)橫向強化與其他企業(yè)橫向協(xié)作職能協(xié)作職能強化技術(shù)開發(fā)職能強化技術(shù)開發(fā)職能L o g oL o g o 企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整3企企業(yè)業(yè)企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)構(gòu)的調(diào)整. .產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整構(gòu)的調(diào)整L o g oL o g o企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 1 1、企業(yè)的一、二、三線、企業(yè)的一、二、三線 企企業(yè)業(yè)企業(yè)企業(yè)一線一線（生產(chǎn)經(jīng)營部門（生產(chǎn)經(jīng)營

24、部門）二線二線（技術(shù)后方）（技術(shù)后方）三線三線（后勤部（后勤部門）門）L o g oL o g o2 2、 比例結(jié)構(gòu)比例結(jié)構(gòu) 全能型:經(jīng)濟效益低下; 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散 ;包袱重，競爭力低3 3、改革的原則和途徑改革的原則和途徑“三化三化”原則原則專業(yè)化商品化社會化職能分離途徑職能分離途徑社會職能的剝離二線職能的剝離移交、合資、組織新的法人企業(yè)、產(chǎn)權(quán)出售、外包L o g oL o g o企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā) 制造制造 營銷營銷橄欖型橄欖型啞鈴型啞鈴型制造制造技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)營銷營銷L o g oL o g o產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整1 1、資本經(jīng)營的產(chǎn)生：

25、、資本經(jīng)營的產(chǎn)生：資本經(jīng)營是對資本的謀劃、籌措和管理使之升值的過程資本經(jīng)營是對資本的謀劃、籌措和管理使之升值的過程2 2、資本經(jīng)營的內(nèi)容、資本經(jīng)營的內(nèi)容：資產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營控股持股證券投資銀行投資企業(yè)上市兼并租賃、承包委托經(jīng)營資金經(jīng)營資金經(jīng)營L o g oL o g o3、產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營分配的兩種形態(tài)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營分配的兩種形態(tài)混合型混合型-混合型的控股公司混合型的控股公司單一資本經(jīng)營型單一資本經(jīng)營型L o g oL o g o關(guān)鍵職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計v什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能v關(guān)鍵職能設(shè)計的要求關(guān)鍵職能設(shè)計的要求確定企業(yè)的關(guān)鍵職能確定企業(yè)的關(guān)鍵職能 放關(guān)鍵職能部門于

26、組織中心地位放關(guān)鍵職能部門于組織中心地位 關(guān)鍵職能部門具有更大的權(quán)力和責(zé)任關(guān)鍵職能部門具有更大的權(quán)力和責(zé)任 資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜 關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo) 4決策權(quán)決策權(quán)指揮權(quán)指揮權(quán)否決權(quán)否決權(quán)L o g oL o g ov關(guān)鍵職能設(shè)計的意義關(guān)鍵職能設(shè)計的意義 成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用出了關(guān)鍵職能的作用“ 任何一家卓有成效的公司，都總是把關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心地位?！?德魯克 區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志L o

27、g oL o g o實踐中的關(guān)鍵職能實踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能以市場營銷為關(guān)鍵職能以市場營銷為關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能以成本管理為關(guān)鍵職能以成本管理為關(guān)鍵職能以原料管理為關(guān)鍵職能以原料管理為關(guān)鍵職能L o g oL o g o關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能L o g oL o g o關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)L o g oL o g o關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)L o g oL o g ov以成本管理為關(guān)鍵職

28、能以成本管理為關(guān)鍵職能v以原料管理為關(guān)鍵職能以原料管理為關(guān)鍵職能L o g oL o g o思考思考v關(guān)鍵職能決定性因素是什么？v關(guān)鍵職能確定以后還會不會變呢？L o g oL o g o 職能分解職能分解職能分解表的劃分職能分解表的劃分一級職能是部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括。二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作。三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作5L o g oL o g o一級職能二級職能三級職能R&D市場營銷制造人事財務(wù)工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運輸 企業(yè)管理職能分解示意圖職能分解的方法職能分解的方法逐級分解逐級分解L

29、 o g oL o g ov北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，其中包括工程塑料、黏合劑、功能高分子塑料等產(chǎn)品。公司總部在北京市內(nèi)，共設(shè)置10個部和一個辦公室，下屬的3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個地區(qū)。一級職能一級職能二級職能二級職能三級職能三級職能 企業(yè)管理企業(yè)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋信息反饋規(guī)章制度建設(shè)規(guī)章制度建設(shè)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)制度實施和監(jiān)督制度實施和監(jiān)督修訂和補充修訂和補充企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)建設(shè)編制綱要（文化教育培訓(xùn)計劃等）編制綱要（文

30、化教育培訓(xùn)計劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動設(shè)計企業(yè)形象設(shè)計企業(yè)形象專家委員會的工作專家委員會的工作聘用顧問和專家聘用顧問和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務(wù)法律事務(wù)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)對員工進行法制教育對員工進行法制教育處理訴訟或糾紛處理訴訟或糾紛計算機網(wǎng)絡(luò)及信息計算機網(wǎng)絡(luò)及信息化管理化管理負(fù)責(zé)計算機網(wǎng)絡(luò)的管理、維護和維修負(fù)責(zé)計算機網(wǎng)絡(luò)的管理、維護和維修編輯公司計算資料刊物編輯公司計算資料刊物提案與建議管理提案與建議管理收集群眾建議收集群眾建議整理后向領(lǐng)導(dǎo)報告整理后向領(lǐng)導(dǎo)報告一級職能一級職能二級職能二級職

31、能三級職能三級職能組織生產(chǎn)組織生產(chǎn)和對生產(chǎn)和對生產(chǎn)過程進行過程進行管理管理計劃計劃編制年度、季度、月度計劃編制年度、季度、月度計劃審核平衡公司訂單并納入生產(chǎn)計劃審核平衡公司訂單并納入生產(chǎn)計劃給下屬生產(chǎn)單位下達任務(wù)給下屬生產(chǎn)單位下達任務(wù)調(diào)度調(diào)度定期召開調(diào)度會議定期召開調(diào)度會議調(diào)度原材料、設(shè)備調(diào)度原材料、設(shè)備編發(fā)調(diào)度會議紀(jì)要編發(fā)調(diào)度會議紀(jì)要發(fā)布調(diào)度令發(fā)布調(diào)度令統(tǒng)計統(tǒng)計編制統(tǒng)計報表編制統(tǒng)計報表公司領(lǐng)導(dǎo)審批后報上級有關(guān)單位和部門公司領(lǐng)導(dǎo)審批后報上級有關(guān)單位和部門匯總、保管各種統(tǒng)計資料匯總、保管各種統(tǒng)計資料設(shè)備設(shè)備編制設(shè)備檔案編制設(shè)備檔案設(shè)備折舊、報損和報廢處理設(shè)備折舊、報損和報廢處理生產(chǎn)設(shè)備的維修生產(chǎn)

32、設(shè)備的維修新增設(shè)備的詢價、采購和運輸新增設(shè)備的詢價、采購和運輸安全安全制定安全制度制定安全制度編制年度生產(chǎn)安全計劃編制年度生產(chǎn)安全計劃安全實施的詢價、采購和運輸安裝安全實施的詢價、采購和運輸安裝組織各類壓力容器、高壓儀組織各類壓力容器、高壓儀表儀器的定期檢查和校驗表儀器的定期檢查和校驗處理生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故處理生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故對職工進行安全教育對職工進行安全教育一級職能一級職能二級職能二級職能三級職能三級職能技術(shù)研發(fā)與技技術(shù)研發(fā)與技術(shù)管理術(shù)管理技術(shù)市場信息調(diào)查技術(shù)市場信息調(diào)查與分析與分析了解本行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，收集發(fā)展信息了解本行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，收集發(fā)展信息對收集來的信息進行

33、分析研究對收集來的信息進行分析研究定期編寫國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息研究報告定期編寫國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息研究報告技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和管技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理理編制本公司的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制本公司的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、管理及控制戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、管理及控制收集反饋信息收集反饋信息新產(chǎn)品研發(fā)管理新產(chǎn)品研發(fā)管理制定新產(chǎn)品研發(fā)計劃制定新產(chǎn)品研發(fā)計劃對新產(chǎn)品做鑒定對新產(chǎn)品做鑒定根據(jù)客戶要求對新產(chǎn)品進行改型根據(jù)客戶要求對新產(chǎn)品進行改型引進新技術(shù)的消化引進新技術(shù)的消化組織引進先進技術(shù)組織引進先進技術(shù)編寫新技術(shù)工藝文件編寫新技術(shù)工藝文件新技術(shù)實施過程的監(jiān)控新技術(shù)實施過程的監(jiān)控技術(shù)與工藝管理技術(shù)與工藝管理對

34、公司的技術(shù)和生產(chǎn)工藝進行管理對公司的技術(shù)和生產(chǎn)工藝進行管理處理出現(xiàn)的技術(shù)問題處理出現(xiàn)的技術(shù)問題組織技術(shù)與工藝操作規(guī)定的組織技術(shù)與工藝操作規(guī)定的工程研究和工藝標(biāo)準(zhǔn)工程研究和工藝標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)與工藝管理制度編制技術(shù)與工藝管理制度技術(shù)支持技術(shù)支持參與合同評審參與合同評審技術(shù)內(nèi)容確認(rèn)與協(xié)調(diào)技術(shù)內(nèi)容確認(rèn)與協(xié)調(diào)做好售后服務(wù)的技術(shù)支持工作做好售后服務(wù)的技術(shù)支持工作對員工進行技術(shù)培訓(xùn)對員工進行技術(shù)培訓(xùn)一級職一級職能能二級職能二級職能三級職能三級職能資產(chǎn)及資產(chǎn)及運營管運營管理理制定制度制定制度編制資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)章制度編制資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)章制度報請領(lǐng)導(dǎo)批示報請領(lǐng)導(dǎo)批示檢查子公司執(zhí)行情況檢查子公司執(zhí)行情況制定經(jīng)營計劃制

35、定經(jīng)營計劃組織子公司制定本年度經(jīng)營計劃組織子公司制定本年度經(jīng)營計劃對子公司年度經(jīng)營計劃進行平衡與協(xié)調(diào)對子公司年度經(jīng)營計劃進行平衡與協(xié)調(diào)編制集團公司年度經(jīng)營計劃編制集團公司年度經(jīng)營計劃實施目標(biāo)的管實施目標(biāo)的管理理制定年度目標(biāo)管理計劃制定年度目標(biāo)管理計劃制定制定目標(biāo)管理目標(biāo)管理考核方法考核方法制定制定目標(biāo)管理目標(biāo)管理分解方案并組織實施分解方案并組織實施編制編制目標(biāo)管理目標(biāo)管理責(zé)任書并組織責(zé)任書簽訂工作責(zé)任書并組織責(zé)任書簽訂工作按季度對按季度對目標(biāo)管理目標(biāo)管理實施情況考核，情況上報實施情況考核，情況上報績效考核績效考核根據(jù)年度經(jīng)營計劃和根據(jù)年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)管理目標(biāo)管理的指標(biāo)對各個子公司進行考核的指

36、標(biāo)對各個子公司進行考核配合人力資源部，對子公司的管理層按照年度經(jīng)營計劃和配合人力資源部，對子公司的管理層按照年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)管理目標(biāo)管理進行考核進行考核總結(jié)總結(jié)組織進行年度經(jīng)營報告組織進行年度經(jīng)營報告向董事會匯報集團公司和各個子公司年度經(jīng)營情況向董事會匯報集團公司和各個子公司年度經(jīng)營情況L o g oL o g ov編制職能分解表時要注意的幾個問題編制職能分解表時要注意的幾個問題： 一級職能的描述要準(zhǔn)確，考慮工作流程一級職能的描述要準(zhǔn)確，考慮工作流程 不要將二級、三級職能混淆不要將二級、三級職能混淆 職能分解表是動態(tài)的，應(yīng)及時調(diào)整職能分解表是動態(tài)的，應(yīng)及時調(diào)整L o g oL o g ov關(guān)

37、鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在哪幾個?v談?wù)剬﹀F型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的認(rèn)識以及在實踐中的選用.L o g oL o g oC l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .4 4 管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度與管理層次設(shè)計LOGOv管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)25名管理幅度名管理幅度如果該銷售經(jīng)理要重新進行組織設(shè)計，增設(shè)兩名地區(qū)經(jīng)理和一如果該銷售經(jīng)理要重新進行組織設(shè)計，增設(shè)兩名地區(qū)經(jīng)理和一名辦公室主任，此時管理幅度為多少，管理層次為多少？名辦公室主任，此時管理幅度為多少，管理層次為多少？一、管理幅度與管理層次管理幅度與管

38、理層次 從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級. . 從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級。 副廠長廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副廠長副處長科長副科長副科長分廠副廠長班組長工段長車間副主任車間主任車間副主任組織層級組織層級職務(wù)層級職務(wù)層級v管理層次管理層次： 組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比。 管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模大小成正比。即規(guī)模越大，管理層次越多。 管理幅度與管理層次之間存在反比例相互制約的管理幅度與管理層次之間存在反比例相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。管理幅度決定管理幅度

39、決定了組織的層次和管理人員的數(shù)量了組織的層次和管理人員的數(shù)量。v管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度對比4116642561024409618645124096幅度：4 4；作業(yè)人員：4096 4096 幅度：8;8;作業(yè)人員：4096 4096 管理人員：13651365（1616層） 管理人員：585585（1414層）123456712345二、管理幅度設(shè)計二、管理幅度設(shè)計-設(shè)計思想設(shè)計思想v 管理幅度的大小管理幅度的大小 -英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過56人。 -早期關(guān)于管理幅度設(shè)計的思想特點 （1）主管

40、人員應(yīng)該知道管理幅度是有限度的； （2）管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)(56(56人），應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計中推而廣之v 管理幅度與上下級關(guān)系數(shù)量之間的關(guān)系管理幅度與上下級關(guān)系數(shù)量之間的關(guān)系 - 法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.GraicunasV.A.Graicunas）認(rèn)為，上下級關(guān) 系可以分為三個基本類型： 1 1）直接的單個關(guān)系，如上級S S和下級A A之間直接地、單獨地發(fā)生聯(lián)系； 2 2）直接的組合關(guān)系，如S S和A A談話時B B在場； 3 3）交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián) 系。 各類相互關(guān)系的總和為，N=nN=n2 2n-

41、1n-1+(n-1)+(n-1),n,n為下屬人員數(shù)。 當(dāng)n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080 -管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經(jīng)驗研究中發(fā)現(xiàn),管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯:主管人員有助手；下屬人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗.管理幅度設(shè)計管理幅度設(shè)計-應(yīng)考慮的因素應(yīng)考慮的因素v 決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個標(biāo)志： 1、關(guān)系的數(shù)量； 2、相互接觸的頻率； 3、相互接觸所需的時間。影響管理幅度的因素v

42、管理工作的性質(zhì)管理工作的性質(zhì)v 人員素質(zhì)狀況人員素質(zhì)狀況 v 下級人員職權(quán)合理與明確的程度下級人員職權(quán)合理與明確的程度v 計劃和控制的明確性及難易程度計劃和控制的明確性及難易程度v 組織溝通渠道的狀況組織溝通渠道的狀況: :效率和效果效率和效果v 組織變革的速度組織變革的速度v 下級人員和單位空間分布的相近性下級人員和單位空間分布的相近性管理幅度設(shè)計管理幅度設(shè)計-方法方法v 經(jīng)驗統(tǒng)計法： 參考各企業(yè)實際管理幅度，通過抽樣統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定 美國的管理學(xué)家E戴爾的調(diào)查研究 管理幅度設(shè)計管理幅度設(shè)計-方法方法v變量測定法1 1、確定影響管理幅度的主要變量;2、確定各變量對主管人員工作負(fù)荷的影響程度 3、

43、確定各變量對管理幅度總的影響程度 根據(jù)助手情況和工作內(nèi)容修正總權(quán)數(shù)時，系數(shù)為01之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有1為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等 。4、確定具體的管理幅度 三、管理層次設(shè)計、管理層次設(shè)計v 1 1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4 4、按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整、按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整 （一

44、）基本步驟（一）基本步驟基本管理層次v品種多樣化、市場變化較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5 5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3 3個基本管理層次。 推算具體的管理層次推算具體的管理層次v 假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)此推算管理層次管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55 5=2525 5=12512510=125088 8=6464 15=960 按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 按照組織不同部分的特點，對管理

45、層次做局部調(diào)整按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整p 管理層次多的結(jié)構(gòu)被稱為高聳(tall)(tall)結(jié)構(gòu)，管理層次少的結(jié)構(gòu)被稱為扁平(flat)(flat)結(jié)構(gòu)。 高聳（錐形）結(jié)構(gòu):管理幅度較小，管理層次較多 扁平結(jié)構(gòu)：幅度較大、管理層次較少 （二）高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)p 高聳式組織結(jié)構(gòu)的評價 -優(yōu)點 高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)； 不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確； 集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策； 各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機會多； -缺點需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基

46、層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任。p 扁平式組織結(jié)構(gòu)的評價-優(yōu)點： 信息傳遞速度快、失真少； 節(jié)省管理費用； 便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況； 有利于解決較復(fù)雜的問題； 下屬獲得充分的鍛煉。-缺點： 領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)； 對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高； 主管領(lǐng)導(dǎo)下屬多，協(xié)調(diào)困難。v 為了減少管理層次，美國通用電器公司曾經(jīng)實行了“零管理層”的改革。在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠，原來從董事長到基層員工一共有24-26個層次。實行“零管理層”后，只有廠長和工人，除此之外不存在其它任何層級，生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時性的工作，如招聘新員工，由老員工臨

47、時抽調(diào)完成。v 實行“零管理層”的前提條件是什么？v 可能的前提條件 企業(yè)人員素質(zhì)高 管理工作不太復(fù)雜，許多可以標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)有較高的機械化、自動化水平 廠長的能力、精力等都很優(yōu)秀 信息技術(shù)水平高 分權(quán)、團隊 v 不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織，高聳結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。四、四、領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計v 副職過多的弊端 ： 機構(gòu)臃腫，人浮于事；多頭指揮，責(zé)任不清；分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作增加 ；不利于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)提高 v 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義 在組織設(shè)計時，

48、各級領(lǐng)導(dǎo)只設(shè)置一個崗位，少設(shè)或不設(shè)副職。 其中高層應(yīng)少設(shè)副職，中基層則盡量不設(shè)副職。v 推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的措施 剝離非生產(chǎn)主體職能，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位 簡化橫向分工 實行助理制，用助理代替副職 對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策 加強培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì) 第五章第五章 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)設(shè)計一一 、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)，是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集集權(quán)，是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。中于企業(yè)的高層組織。 分權(quán)，是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散分權(quán)，是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層組織中

49、去。下放到企業(yè)的中下層組織中去。 集權(quán)的優(yōu)點集權(quán)的優(yōu)點v 集權(quán)有利于資源的合理分配 v 避免內(nèi)耗，有利于增強對外競爭實力 分權(quán)的優(yōu)點分權(quán)的優(yōu)點v 有利于調(diào)動下級的積極性，發(fā)揮各單位的主動性和創(chuàng)造性。v 對市場的變化反應(yīng)靈敏 v 利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 任何企業(yè)進行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)。 一個永恒的管理困境！p 決策的數(shù)量決策的數(shù)量p 決策的范圍決策的范圍p 決策問題的重要程度決策問題的重要程度 p 決策審批手續(xù)的簡繁決策審批手續(xù)的簡繁 集權(quán)和分權(quán)程度的衡量集權(quán)和分權(quán)程度的衡量集權(quán)與分權(quán)設(shè)計的制約因素集權(quán)與分權(quán)設(shè)

50、計的制約因素 二二 、三種基本的管理體制、三種基本的管理體制規(guī)范名稱和含義規(guī)范名稱和含義 企業(yè)的二級單位企業(yè)的二級單位按產(chǎn)品或按地區(qū)按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工來分工國際標(biāo)準(zhǔn)代號國際標(biāo)準(zhǔn)代號事業(yè)部制事業(yè)部制型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)-控股控股結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)Holdingcompany子公司和母公司有子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)其本身是獨立企業(yè)含義含義企業(yè)的二級單企業(yè)的二級單位按職能進行位按職能進行分工分工職能制職能制子公司制子公司制型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)-統(tǒng)一統(tǒng)一結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)unity型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)-多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)Multidivisional公司法公司法規(guī)范名稱規(guī)范名稱分公司制分公司制母子公司

51、制母子公司制分廠制分廠制一級單位和二級一級單位和二級單位的關(guān)系單位的關(guān)系總廠和分廠，總廠和分廠，或總部和分部或總部和分部總公司和分公總公司和分公司司母公司和子母公司和子公司公司基本管基本管理體制理體制基本管理體制的特點基本管理體制的特點 委托法人委托法人(原則上非原則上非法人，但經(jīng)總公司法人，但經(jīng)總公司授權(quán)，對外經(jīng)營授權(quán)，對外經(jīng)營)集分權(quán)形式集分權(quán)形式事業(yè)部制事業(yè)部制分權(quán)形式分權(quán)形式,自主經(jīng)營權(quán)。自主經(jīng)營權(quán)。獨立法人獨立法人法律地位（二級）法律地位（二級）非法人非法人職能制職能制子公司制子公司制集權(quán)形式集權(quán)形式權(quán)權(quán)力小，內(nèi)部管力小，內(nèi)部管理權(quán)理權(quán)分權(quán)形式。分權(quán)形式。內(nèi)部管理權(quán)和內(nèi)部管理權(quán)和對外

52、經(jīng)營權(quán)對外經(jīng)營權(quán)經(jīng)濟責(zé)任經(jīng)濟責(zé)任利潤責(zé)任中心利潤責(zé)任中心,銷售額大于銷售額大于成本成本投資責(zé)任中心投資責(zé)任中心,對母公司的對母公司的投資保值和增投資保值和增殖殖。成本責(zé)任中心成本責(zé)任中心，對總部下達，對總部下達的成本指標(biāo)保的成本指標(biāo)保證完成。證完成。核算方式核算方式統(tǒng)一核算統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧統(tǒng)負(fù)盈虧內(nèi)部核算內(nèi)部核算自計盈虧自計盈虧分別核算分別核算自負(fù)盈虧自負(fù)盈虧基本管基本管理體制理體制三、基本管理體制的三種變形三、基本管理體制的三種變形 v 模擬分權(quán)制 與事業(yè)部制的不同與事業(yè)部制的不同? ? 適用的情況適用的情況?v 內(nèi)部公司制 v 獨資子公司制兩者的區(qū)別兩者的區(qū)別四四、管理體制的選擇管理體制的

53、選擇 子公司制較事業(yè)部制子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點的優(yōu)點事業(yè)部制較子公司制事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點的優(yōu)點 分權(quán)比較徹底，激勵分權(quán)比較徹底，激勵作用大作用大經(jīng)營風(fēng)險比較小經(jīng)營風(fēng)險比較小事業(yè)部制組織成本較事業(yè)部制組織成本較低低總公司對二級單位控總公司對二級單位控制能力強制能力強職能制的存在條件職能制的存在條件v 企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點決定的職能制 v 企業(yè)規(guī)模決定的職能制 混合形式的運用混合形式的運用6部門設(shè)計部門設(shè)計部門化方式部門化方式業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)原則和方法業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)原則和方法職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計職能部門綜合化職能部門綜合化 部門-承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集

54、合。 部門設(shè)計-確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置 部門設(shè)計的內(nèi)容一一 部門化部門化部門化是按照一定的方法把組織中的部門化是按照一定的方法把組織中的人與事劃分成可人與事劃分成可管理單位管理單位的過程。部門化的過程。部門化方式就是劃分部門的基本方式。方式就是劃分部門的基本方式。 1 1 職能部門化職能部門化按職能劃分部門按職能劃分部門 2 2 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A A產(chǎn)品總經(jīng)理B B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理按產(chǎn)品劃分部門按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點優(yōu)點: :

55、u發(fā)揮個人的技能和專長發(fā)揮個人的技能和專長u發(fā)揮專用設(shè)備的效率發(fā)揮專用設(shè)備的效率u有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)u有利于發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)有利于發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化和系列化深度化和系列化深度 缺點：缺點：u要求更多的人具有全要求更多的人具有全面管理的能力面管理的能力 u各產(chǎn)品部門的獨立性各產(chǎn)品部門的獨立性比較強而整體性比較差比較強而整體性比較差 3 3 區(qū)域部門化區(qū)域部門化組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式p 各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。p 各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客, ,但集中由一個分但集中由一個分部為其他

56、分部制造產(chǎn)品。部為其他分部制造產(chǎn)品。p 各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客, ,產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理部總經(jīng)理部工業(yè)分部工業(yè)分部政府分部政府分部消費者分部消費者分部 4 4 顧客部門化顧客部門化生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部 5 5 銷售渠道部門化 6 6 項目部門化項目部門化總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門職能部門雇雇員員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇雇員員總裁總裁制造制造副總裁副總裁營銷營銷副

57、總裁副總裁財務(wù)財務(wù)副總裁副總裁制造服務(wù)制造服務(wù)副總裁副總裁冶金冶金副總裁副總裁銷售銷售副總裁副總裁工業(yè)關(guān)系工業(yè)關(guān)系副總裁副總裁型鋼型鋼經(jīng)理經(jīng)理板材板材經(jīng)理經(jīng)理優(yōu)鋼優(yōu)鋼經(jīng)理經(jīng)理鑄件鑄件經(jīng)理經(jīng)理 7 7 項目和職能劃分相結(jié)合 優(yōu)點優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)適用：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。職能部門化、產(chǎn)品部門化、矩陣結(jié)構(gòu)有哪些職能部門化、產(chǎn)品部門化、矩陣結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)勢和局限性優(yōu)勢和局限性課中思考課中思考二二 業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則和方法業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則和方法p 第一類提供成果的活動:產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、銷售 p 第二類 支持性活動:質(zhì)量管理、

58、財務(wù)監(jiān)督、教育 p 第三類后勤服活動 :醫(yī)療保健 、食堂p 第四類高層管理活動 貢獻性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)要放在一個部門。貢獻不同的業(yè)務(wù)活動，地位不同。1任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻分析任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻分析p 部門機構(gòu)設(shè)計要綜合運用技能類似和關(guān)系緊密性兩個方法，把技能類似的和關(guān)系緊密的組合到一個部門中去 。p 業(yè)務(wù)活動的關(guān)系分析 某項業(yè)務(wù)活動所歸屬的適當(dāng)部門：某項業(yè)務(wù)活動所歸屬的適當(dāng)部門：首先應(yīng)該是該項業(yè)務(wù)活動與這個部門其他業(yè)務(wù)活動之間的往來十分密切的部門. 其次，該項業(yè)務(wù)活動與這個部門其他業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系是十分重要的，是影響其成功與否和貢獻大小的決定性關(guān)系.2專業(yè)分工與協(xié)作原則與關(guān)系分析專業(yè)分工與協(xié)作原則

59、與關(guān)系分析 在業(yè)務(wù)組合時要有意識的設(shè)置適當(dāng)競爭因素，強調(diào)有控制的競爭與矛盾 。p 對于貢獻相同的業(yè)務(wù)活動，有時需要有意識的設(shè)置競爭環(huán)境 。p 競爭必須適度，過了則導(dǎo)致混亂 。3有控制的競爭與矛盾分析有控制的競爭與矛盾分析p 業(yè)務(wù)活動要與人的能力特性相適應(yīng) p 分析人：分析興趣、能力是否與部門相適應(yīng)、是否能很好的貫徹企業(yè)政策等 .4人事相宜的原則與人事配合分析人事相宜的原則與人事配合分析p 用最少的資源來實現(xiàn)最大的收益 1)要處理好部門的效率與企業(yè)的效率的關(guān)系 2)要精簡機構(gòu)，壓縮人員p 調(diào)整的原則 1)工作負(fù)荷不足的部門，增加工作或減少人員 2)局部調(diào)整不能達到滿負(fù)荷時，負(fù)荷不足的部門合并，超

60、負(fù)荷的部門要分解 3)人員過多，也可以組織出去學(xué)習(xí) 5效率原則與工作負(fù)荷分析效率原則與工作負(fù)荷分析三三 職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計職權(quán)：職權(quán)：由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)力職權(quán)關(guān)系：職權(quán)關(guān)系：企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系。 職權(quán)關(guān)系的種類職權(quán)關(guān)系的種類p 直線職權(quán)直線職權(quán)p參謀職權(quán)參謀職權(quán)p職能職權(quán)職能職權(quán)直線職權(quán)指管理者指揮下屬工直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）作的權(quán)力。（指揮與命令）特點：特點： 上級有指揮命令權(quán)，下級必須上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行；貫徹執(zhí)行； 下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報告工